在本書裡，貝尼奧夫細說從頭，如何把一個創新想法，變成具體的雲端事業，並且持續經營壯大；這是最真實的雲端企業故事，也是最具參考性的雲端創業書。
貝尼奧夫，Salesforce.com董事長兼CEO，十年前一個突破性想法——把商用軟體帶上雲端銷售，開啟了雲端運算產業新時代；如今，Salesforce.com已是市值500億美元、全球成長最快速的軟體公司之一。
在本書裡，貝尼奧夫細說從頭，如何把一個創新想法，變成具體的雲端事業，並且持續經營壯大；這是最真實的雲端企業故事，也是最具參考性的雲端創業書。
作者：馬克．貝尼奧夫、卡莉．阿德勒
原文作者：Marc Benioff、Carlye Adler
譯者：江裕真
出版社：財信出版
出版日期：2011年03月01日
語言：繁體中文
ISBN：9789866165115
購買本書：我如何在雲端創業：Salesforces.com貝尼奧夫雲端創業書
有些點子一問世就驚天動地，有些則需要時間醞釀。salesforce.com的點子打從一九九六年我還是甲骨文資深副總裁時就已在醞釀當中。那時我在甲骨文已待了十年，眼看著這輩子都要在這家公司裡上班了──這是我過去從未預期過的。
我知道自己需要改變，但是又不確定自己想做什麼。離職？開家新公司？把甲骨文帶往新的方向？我希望求得生命中的平衡點，也找尋著能夠追逐有意義事物的契 機。我休了一段自己亟需的假期，在夏威夷的大島（Big Island）租了一間小屋。在那兒，我享受著在大海中與海豚們一起游泳的樂趣，也真正有了足夠的時間想想未來。
教戰守則1：給自己充電的時間
我的一些朋友，包括在甲骨文的同事，跑來找我。我們針對未來可能的樣貌以及我們想做的事有了一些長談。在花時間陪我的朋友中，也包括卡崔娜．賈奈特 （Katrina Garnett）與泰瑞．賈奈特（Terry Garnett）二位。泰瑞和我是在他經手甲骨文的行銷與事業發展時成為朋友的，後來他跳槽到洛克菲勒家族的創投分公司范洛克（Venrock）創投去， 該公司以投資於蘋果、英特爾等企業的聰明之舉聞名，當時的他正負責投資一些草創階段的新創公司，我很崇敬他的市場本能。一天，我們在游泳時，開始討論起線 上搜尋引擎以及網路是如何讓消費者的一切產生改變。
我對亞馬遜網路書店（Amazon.com）之類的網站很感興趣，它為消費者購物的方式帶來革命。我也覺得，網路會改變企業版圖。我告訴泰瑞，自己正在研 究如何把消費者網路的好處運用到企業領域中。他熱誠地鼓勵我追尋自己的網路科技事業：「你在甲骨文待這麼久了，安全做法你已經知道了，」他說，「但我認為 你是個創業家，我覺得你可以做點新事情。」
在夏威夷待三個月後，我和一個站在類似十字路口的朋友亞純．古普塔（Arjun Gupta）一起到旅行印度兩個月。在印度，我們有了難以置信的覺醒。給我們最大鼓舞的是與達賴喇嘛的會面，他談到要找出自己的天職，也談到社會服務的重 要性。我們也從印度上師暨人道主義者古儒吉（Sri Sri Ravi Shankar）那裡有所開悟。不過，對我而言，最為關鍵的是與瑪塔．阿里達南達瑪義（Mata Amritanandamayi）的會面，一般人稱她為阿瑪契（Ammachi），她有「抱聖」（the hugging saint）的稱號，因為她溫暖地擁抱每個前去拜會她的人，目前至少已擁抱過三千萬人次，而她的臉上也留下了遇見這麼多人的痕跡。有「永恆極樂國度之母」 （mother of immortal bliss）稱號的她，把生命都奉獻在減輕他人痛苦上。
亞純與我私下與阿瑪契會面，就是她告訴了我「在回饋世界的同時，追逐個人職涯目標」的概念與可能性。我意識到，自己毋須在經營事業與行善間抉擇，我可以結合二者的價值，努力在雙方面同時成功。我告訴她，我有意離開甲骨文，但她說，「時候未到」。
這段長假是我職涯中最有收穫的一段時光，肯定也是帶來最大影響的一段時光。在自己需要時，別害怕休息一下。你可能會學到一些足以改變人生道路的事情，至少你可以拋開讓許多辛苦工作、富創業精神者備受折磨的那股「燃燒殆盡」的感覺。
教戰守則2：懷抱遠大夢想
我看到了以新方式提供企業軟體應用程式的機會。我的願景是要讓軟體更易於購買、易於使用，也更大眾，不會有安裝、維護以及經常升級的複雜狀況。我們並不銷 售價值數百萬美元、得花六到八個月安裝，在硬體與網路上又必須投資龐大金額的套裝軟體CD；我們想做的是，以一種稱為「雲端運算」的模式銷售「軟體即服 務」。企業為自己所用的服務按人按月支付費用，這些服務會藉由網路，即時在雲端裡提供給他們。
如果我們自己代管服務，並以網路做為傳遞服務的平台，顧客就不必在安裝程式時暫停營運。軟體可以安置於網站上，顧客可以在全球任何地方透過任何設備存取， 一天二十四小時，一週七天。這套模式讓軟體變得更近似於水電，就好像你每個月付電費那樣。顧客為何不能以按月的方式付費，在任何他們希望的時間或地點使用 服務？
這套提供服務的模式，目前看來似乎甚為理所當然。今天，我們之為「隨選」、「軟體即服務」、「多用戶」（multitenant，又稱共享基礎架構 shared infrastructure），或是雲端運算。事實上，《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）前執行編輯，也是資訊科技產業最有影響力的思想家之一尼古拉斯．卡爾（Nicolas Carr），在那之後曾寫過兩本暢銷書認同這樣的概念。卡爾甚至建議，「自來式供應」的運算所造成的經濟與社會衝擊，會與百年前發生的「企業停止使用蒸汽 機與發電機自行發電，插電使用新建好的電力網路」一樣深刻。
這產業已經走了好一段路，但回想我們當年開始時，根本沒有這些產業支持者，甚至於沒有文字可以描述我們相信將會展開的運算革命。即便當時尚無任何形式的 「軟體即服務」產業，我仍相信，所有軟體最後一定會從雲端裡提供。我很快就發現，為追尋我的夢想，自己必須充滿熱情深信不疑，並做好經常為它辯護的準備。 在我們初創時期學到的這堂課，目前仍指引著我們前行。
教戰守則3：相信自己
我在夏威夷時，一家顧客關係管理（CRM, customer relationship management）公司西貝爾系統（Siebel Systems）公開上市了。我曾和該公司創辦人湯姆．西貝爾（Tom Siebel）在甲骨文共事過，也對於他所開發而且運用到西貝爾系統去的一套叫「甲骨文自動銷售與資訊系統」（OASIS, Oracle Automatic Sales and Information Systems）的業務團隊自動化產品很熟悉。我認為，能夠讓業務人員追蹤銷售機會、管理連繫狀況、監看客戶資訊的程式，是很棒的點子，我也是早期投資在 他這家公司的天使投資人。西貝爾公司上了軌道，股票的首次公開發行讓我淨賺了一筆報酬，但我也很清楚，那項產品的一些缺陷。這促使我有了這樣的想法：銷售 自動化（SFA, sales force automation）以及顧客關係管理，極有潛力可以改革為以隨選方式提供、改革為服務的形式。
銷售自動化的市場很大；任何企業都擁有某種業務團隊存在。在一九九○年代末期，我投資於這類公司上，當時它們確實還有改善的空間。企業軟體對顧客而言尤為 負擔，它需要維護與客製化，這可能得花上幾個月，甚至幾年才能搞定。它也需要龐大的資訊科技資源投入，所需要的金額也比大多數企業願意投注在這方面的金額 還要高。我同樣感到好奇的是，即便這種軟體這麼難搞，卻還是受歡迎到不行。我認為這是一項事實所導致的：如果該軟體能提高銷售生產力達百分之五，對企業而 言就是很有意義的不同了。我很好奇，如果我們提供一種同樣可提高生產力這麼多的產品，卻又能夠更輕鬆負擔與使用的話，會怎麼樣？投資能否在六到十二個月內 回收報酬，而非三到五年？對我而言，以簡單又不昂貴的隨選服務取代傳統的主從式架構，似乎是件確定的事。
我和湯姆．西貝爾針對打造線上CRM產品聊過幾次。典型的授權軟體售價都十分昂貴，低階產品對每位使用者的授權金額可能在一千五百美元左右。更糟的是，購 買昂貴軟體並非唯一的花費，還可能需要多花五萬四千美元購買售後支援、一百二十萬美元做為客製化與諮詢費用；三十八萬五千美元購買跑軟體的基本硬體；十萬 美元聘請管理人員；以及三萬美元的訓練費用。在一九九○年代，要讓兩百人使用一套低階軟體，得花費的總成本光是第一年就過一百八十萬美元。
最離譜的是，這套昂貴的軟體（而且管理起來甚至更昂貴）成了「閒置軟體」（shelfware），因為根據研調機構Gartner的調查，西貝爾提供出去的軟體授權竟有百分之六十五對方從未使用。
我告訴湯姆我所想像的「軟體即服務」的CRM解決方案。我們的「訂戶」可以每月只付小額費用（五十至一百美元，這加總起來只有傳統系統的一半不到），我們可以「經營」它，這樣客戶就可以省掉安裝軟體的複雜過程。湯姆太喜歡我的點子了，還邀請我加入西貝爾。
不過，在進一步深談後，我發現湯姆眼中的潛力，只在於小企業部門而已，它只占西貝爾市場的一小部份。但這點子在我眼中的吸引力卻大得多，我認為它是足以在 軟體產業引發革命的東西。我很清楚，立基於網路上的應用程式，最後將會取代傳統的離線軟體。對這點子我開始充滿熱情與瘋狂，也決定自己追逐它。
教戰守則4：信任並聆聽重要的意見領袖
我很確定，自己想要成立salesforce.com，但我還沒做好公開討論自己想法的準備。一九九八年秋天，我和一個來自甲骨文的朋友鮑比．雅茲達尼 （Bobby Yazdani）共進午餐，他是人力資源管理公司沙巴軟體（Saba Software）的創辦人。我們聚在一起談論沙巴，這家公司我有投資。
鮑比和我一樣，對於網路所帶來的轉變深感震憾。我們很清楚自己正目睹一場巨大轉變，不久我們的話題就轉向自己的抱負與創業精神。
「創業家最常犯的錯誤在於，他們的點子太過藏私，」鮑比道。「但如果他們註定如此，那也沒辦法。如果他們把點子分享出來，別人可以協助把點子實現。」
我思考著鮑比的話，也默默承認，自從和湯姆．西貝爾談過我的想法後，我就沒有再和別人談起創辦salesforce.com的想法了。或許鮑比講得對。我告訴他，自己想打造線上CRM，把它當成軟
體提供出去。
「你告訴我這件事真是太好了，」他說。
「為什麼？」
「我身邊有三個契約工作者，他們三位不但有SFA的經驗，也在大型網路應用程式方面有過經驗。這兩個領域他們都很擅長。」
我不敢相信事情會這麼巧，或說不敢相信自己的好運。鮑比解釋，這三位開發人員有他們自己的公司，叫做左岸軟體（Left Coast Software）；鮑比曾經想過要把他們挖角過來，但他們沒興趣。他們三位想要發展一些東西，但覺得和沙巴軟體的範疇相差太遠。「他們是很有見地、出色 的工程師，」鮑比道。「我來介紹你認識帕克．哈利斯（Parker Harris）吧。」那時，我並未意識到，在吃過那頓午餐後，自己的命運已經決定了。
教戰守則5：追求頂級人才
我盡速與帕克．哈利斯見了面。「所以，你們幾位優秀嗎？」我問道。
「我們是你在矽谷找得到的最棒的人。」
我喜歡這種自信，特別是我先前所聞也支持這樣的說法。不過，我還是為一場簡短的會面做好了準備。雖然帕克似乎是個前途大好的技術人選，我並不確定這與他為 自己想像的下一步是否吻合。我聽說帕克最近剛從為期六週的尼泊爾旅行回來，並且和他的事業夥伴說，自己想做更有意義的事，而非協助業務人員賣得更多。我擔 心帕克根本反對SFA，也會因為之前曾做過這種東西而感到無趣。
我也覺得，企業軟體很無趣，但我願景中想做的東西遠大於此。如你所知，我的願景是「軟體業與技術模式的終結」。我相信，這個很棒的故事將可吸引過去在明德 學院（Middlebury College）主修英國文學的帕克。打造這樣的服務，也算是挑戰自己的智慧，因為它必須具有高度的可擴充性、可信賴性，以及安全性；這服務必須是所有客 戶都能同步使用的。我知道，可擴充性的考驗是任何出色開發人員難以抗拒的。我手中還有一張王牌：帕克希望待在舊金山。那時，他每天必須從位於市內的家中通 勤一大段路到位於紅木海岸（Redwood Shores）的沙巴公司辦公室。「我也有同樣的困擾，」我告訴他。「salesforce.com會設在市內。」
帕克上勾了。不過他還必須把他的事業夥伴找來看看這道光，尤其是更悲觀的那位戴夫．莫倫霍夫（Dave Moellenhoff）。
教戰守則6：推銷想法給懷疑者，平靜回應批判者
一九九八年十一月，在一場星期六早晨的會面中，來自左岸軟體的開發人員們，來到我位於電報山（Telegraph Hill）的住處，商討設立salesforce.com的事宜。我已為這場會議寫好一份簡短的事業計畫。幾位開發人員讀過這份計畫後，戴夫給了我種種理 由，說這份計畫如何太過瘋狂，而且永遠行不通。
「這做的是企業的生意，」戴夫道。
「這與所有企業軟體截然不同。它是下一代的企業，甚至不賣軟體。它是更大眾的一種新做法，是軟體技術模式的終結，是軟體商業模式的終結。據我們所知，它也是軟體的終結，」我說道。
「你必須投入龐大的時間找尋客戶，」戴夫道。「他們憑什麼信任我們？他們為什麼要買這東西？」
「人們都想成為未來某種事物的一部份，」我說。「而且，既有系統已讓人們感到挫折。這種做法會好些：我們把應用程式當成有好用分頁的網站來提供，它會和亞 馬遜網路書店或雅虎一樣簡單。不同於競爭者，我們不會要求客戶要有很龐大的初期投資。這概念只是個簡單的訂閱模式，每人每月收取五十美元，這是大家付給西 貝爾費用的一成──而且，不同於西貝爾，我們的客戶會是永久的。」
「那西貝爾呢？你不覺得其優勢高得可怕？」戴夫問道。「還有別人進入的空間嗎？」
「西貝爾無法滿意目前大多企業。我們則可利用網路提供所有企業一種選擇性的解決方案，而且客戶不必付出龐大金額，又可以樂在使用。網路的威力與能耐，將會 摧毀目前屹立的那些主從式架構的公司。技術的成本永遠會愈來愈低，又愈來愈好用。那是個連續帶，我們順著它的潮流來做吧。」
戴夫針對我們在甲骨文（當時我仍服務於該公司）所做的產品提出負面批判，試圖要激怒我。「坦白說，甲骨文除了它的資料庫外，沒開創過什麼了不起的東西，」 他說道。我沒有傻到為此生氣，只有禮貌地表示了自己並不同意。後來，戴夫才告訴我，他那時打算要拷問我，看看我會如何說服別人接受這概念；他同時也想測試 看看，面對否定的言辭，我會做何反應。他假定，我要在甲骨文生存下來，一定得要有某種脾氣在──那是個馬基維利式的權謀環境，而且永遠存在著賴瑞聞名的 「譏笑式管理」風格（甲骨文內部的人以「消磨自己的青春」描述那種文化，已經不是什麼秘密了）。只是，那並非我喜歡的處理方式。我在印度渡過的那段時光， 以及我對於瑜珈和冥想的投入讓我獲益匪淺，閱讀孫子的《孫子兵法》也一樣，書中提倡永遠要保持冷靜。
教戰守則7：第一要務是定義價值與文化
一九九九年三月八日，帕克．哈利斯、法蘭克．多明奎茲（Frank Dominguez）以及戴夫．莫倫霍夫開始在一間我在蒙哥馬利大街一四四九號租下、緊鄰我家的單房公寓裡工作。我們沒有辦公傢俱，因此用的是牌桌與折疊 椅。我們在傢俱方面的欠缺，就用舊金山港灣大橋（San Francisco Bay Bridge）的美景來彌補。我在壁爐上方掛了張達賴喇嘛的照片，又在牆上掛了張愛因斯坦的照片。二者都是蘋果電腦新廣告活動的一部份，兩人都說，「要有 新想法」。
我在蘋果電腦的那幾個夏天讓我學到，鼓勵創意與產出最佳產品的秘密，在於讓大家能夠保持滿足與快樂。我希望打造salesforce.com的這些人，能有獲得鼓舞、受到重視的感覺。
這並不表示公司的草創期有多麼美好（最早的伺服器室是臥室的?櫃，裡頭也吊著法蘭克的衣服，因為每週他會從波特蘭飛下來工作，晚上就睡在他辦公桌下方的日 式床墊上），我們只是藉由自己的樂在其中打造出一套文化。我們會在我最愛的一家餐廳「Mama’s」吃遲來的早餐，它就在大街再下去的華盛頓廣場那裡。戴 夫帶他的狗來上班，我也有隻狗，是一隻黃金獵犬，牠叫可娃，也會到辦公室加入我們，不久我就晉升牠為愛情長CLO（chief love officer）了。
教戰守則8：只花力氣在要事上
我們在一個月內弄出最初的網站原型。這沒有花太長的時間，因為開發人員在自己先前的經驗中已經很清楚銷售自動化了。而且，打造網站也要比設計複雜的企業軟 體容易多了。正如那群開發人員講的，我們最終極的目標是「一次就迅速、簡單、正確做到好」。使用者介面只有基本骨架而已，甚至到了過份簡單的地步，不過我 們原本就希望該服務極易使用，介面中只有基本的資訊欄位，像是聯繫狀況、客戶名稱，以及銷售機會，這些一開始是以螢幕頂端的綠色分頁來區分。一位我們最早 期的開發人員保羅．中田（Paul Nakada）常說，「嚴禁冗贅」。我那時覺得，完全就像亞馬遜網路書店那樣。
我們的目標在於在可能範圍內開發出最棒的、最好用的產品，我們也把時間都花在這方面。一開始，就要意識到自己不可能把同樣的專注分配到每件事上。那時候，你不可能有足夠的人力或足夠的時間這麼做。所以，要聚焦於能造成百分之八十不同的那百分之二十的事情上。
教戰守則9：傾聽潛在顧客的意見
我邀請了朋友與同事到這棟我稱之為「實驗室」的公寓來，要他們測試網站原型，並且把意見回饋給我。我們家的一個曾從事業務工作的朋友米雪兒．龐朵芙．富比 士（Michelle Pohndorf Forbes），是最早嘗試過一輪該網站的人之一。她經常提醒我們要把網站做得易於瀏覽，要盡可能減少點滑鼠的次數。我一些在思科工作的朋友，也把他們在 使用傳統企業軟體產品時最痛恨的所有情形分享出來，全都講一遍給我們聽。聽過之後，我們的回應是把salesforce.com設計得與傳統軟體截然不 同。
不同於傳統上開發軟體的「機密」做法，我們實驗室歡迎任何人前來。一群日本商業人士在市內時，來到我這裡看看我們在創造些什麼。最後，我們成了一群有興趣 看看美國新創公司的韓國商業人士參訪的據點。把來自全球大小企業的使用者包括在聆聽意見的對象內，有助於我們獲得寶貴的啟發。畢竟，我們的目標是要打造出 能提供給大眾的全球CRM解決方案。
除了請許多人跑過一次應用程式外，我們也雇用了德州的可用性科學（Usability Sciences）公司測試該產品。該公司提供了使用者用過該網站後的意見回饋與錄影帶，好讓我們看看還有什麼需要微調的。例如，我們從中找到的一個問題 是，我們的「建立新客戶」按鍵設錯了位置。那時它是設在右側，但在某些螢幕上會看不到。照著一般人閱讀的方式把它搬到左側後，大家使用該網站的方式就有了 很大的改善。這樣的經驗證明，讓潛在使用者涉入，以打造直覺式使用者介面的寶貴之處。
教戰守則10：抗拒傳統
要使用者提供意見回饋，好讓自己微調產品或服務以符合使用者需求，已經是一種常識。不過，這種做法與軟體業傳統的運作方式完全相左。別害怕無視於業界已經過時或是違反常識的老規矩。
要想打造出真正出色的產品，關鍵在於打造出使用者可以樂在其中的迷人介面。此事似乎顯而易見，卻不是過去在設計軟體時會採取的做法。
史蒂夫．賈伯斯是個大師，他打造出來的電腦產品，都能引發顧客的興奮、造就忠誠度。他的產品與市面上的產品完全不同，也就不意外了。你該做的就是要「擁有新想法」。
教戰守則11：找尋可信任的導師，聽取意見
我們剛開始打造salesforce.com時，我還服務於甲骨文。那時我在開發一項稱為「網路檔案系統」（Internet File System）的新軟體產品，以及為甲骨文發展慈善計畫。我和我的老闆賴瑞．艾利森針對我在外面做的努力長談了多次。與賴瑞腦力激盪出新點子與新產品，一 直是我的工作中最棒的一部份；談及salesforce.com時，賴瑞給了許多啟發，也很鼓勵我。他允許我在早上到salesforce.com工作， 下午再到甲骨文來。我很感激他為我做的這種少見的安排。
然後，在我經營salesforce.com以及自行籌資九十天後，賴瑞建議我暫時告假離開甲骨文。他說，如果salesforce.com做不起來，我 可以再回來──很棒也很慷慨的提案。賴瑞很重視忠誠度，一直到那時候為止，對於任何表達出離開甲骨文意思的人，他都會很快表示「走得好」。不過，賴瑞不僅 是我的老闆，他還是我十年以上的導師，以及我的一位密友。
在我和他共事的十三年間，賴瑞與我花費無數時間討論未來可能的創新項目。他相信，salesforce.com是下一個出色的概念，因此他投資了兩百萬美 元在我的創業基金中，也加入了董事會。他知道我需要頂級人才，不過當他意識到甲骨文會是我第一個找尋人才的地方後，他希望我能夠只從甲骨文帶走三個人到 salesforce.com去。
教戰守則12：雇用你知道的最佳選手
我遵照賴瑞的要求，在把甲骨文當成求才博覽會運用時，有所節制。不過，我很開心能夠有這個機會自己挑選三名有天份又受過良好訓練的人才協助我建立 salesforce.com。我要南西．康納莉（Nancy Connery）來掌理召募與人力資源事宜，這是我們急切需要的。我選定吉姆．卡伐利耶里（Jim Cavalieri）幫我打造要用來跑軟體的硬體。由於他的背景是在大型資料庫方面，吉姆並無任何銷售自動化的相關經驗，但我相信他可以打造出一套有著正 確基礎架構的系統，讓我們可以擴充到支援數以百萬計的使用者。之後，我又雇用了米奇．華勒斯（Mitch Wallace），他也是我在甲骨文認識的。他為「加州指導計畫」（California Mentor Initiative）打造的應用程式所展現的創造性，讓我印象深刻。為甲骨文發展慈善計畫時，他是協助我的一位得力助手。
由於南西對於人才召募的投入，公司開始成長，人數迅速增加的團隊不久就占據了整個公寓。我把開發人員安排在樓上有美景的實驗室裡，並把行銷與銷售人員，也 就是「要講話的」搬到樓下，這樣他們就不會讓工程師分心（工程師至上）。最後，我禁止這些「要講話的」到樓上去，好讓開發人員能夠維持寧靜的環境。我們把 陽台拿來當會議室。我一個不幸於二○○七年在海上失蹤的朋友吉姆．葛雷（Jim Gray）是傳奇的電腦科學家，那時也是微軟研究機構的主管，他人也在我們附近。一九九九年，他寄給我一封E-Mail，問我在做什麼。告訴他之後，他回 覆，「嘿，就在你家附近。」
就某種角度而言，吉姆．葛雷說得對。沒多久，人數增長的員工就就占據了隔壁的我家。開發人員把乙太纜線從辦公室窗戶拉出來，穿過紅木樹叢、再拉到我房裡， 這樣大家就可以溝通（那是個無線網路到來前的黑暗年代）。我的助理在我家上班，負責人力資源的南西也是，她和一位產品經理、一位事業發展經理，以及一位兼 職律師在樓下的一個臥房工作。這不是理想的安排，我到樓下去拿早餐時經常會撞見新員工坐在我客廳沙發上。隨著我們成長為真正的公司，有了出色而投入的團隊 後，salesforce.com很快就填滿了我生活中的每個角落。
教戰守則13：甘冒風險
投入打造salesforce.com後幾個月，就在一位創業家夥伴、也是salesforce.com第一位投資者瑪達蓮娜．葉思爾 （Magdalena Yesil），和我結束與潛在投資者的會面時，她轉向我說：「你接下來的一大步就是要完全離開甲骨文，結束你的告假。該是你成為全職創業家的時候了。」
這番話出乎我的意料。我原本以為，自己可以培育salesforce.com，又可以不必放棄甲骨文。我已經投入這麼長的職涯在甲骨文，它也是我身份的一 部份。但我也意識到，瑪達蓮娜的話是對的，該是我切斷其他聯繫、全心投入我的一切打造salesforce.com的時候了。畢竟，我對於它的概念熱情得 無可救藥，這使得我甘冒絕大的風險。這是我看待公司的方式以及我在其中扮演的角色轉變的一大轉捩點。
一九九九年七月，salesforce.com成了我的全職工作。我做的第一個決定是，讓每個人在我家隔壁以及我的客廳工作並不是最適切的解決方案。在我 正式上班的第一天，我外出找尋新的辦公地點。我姐的朋友推薦我到林肯中心（Rincon Center）去，我馬上愛上那裡，帕克與工作團隊前來觀看新地點，那兒將近有八千平方呎大，呈狹長型。那時，salesforce.com有十名員工。 「那樣太寬敞了，」帕克說道。「我們不可能用掉所有空間。」
我想的並非那時我們公司的狀況，我想的是我希望公司變成的樣子。「我喜歡這裡，公司要把它租下來，」我說道。「在你察覺前，我們就會把這裡的空間用光了。」帕克不相信我的話。
教戰守則14：思考遠大
一九九九年夏天，我們擁有十名員工以及兩個網頁的網站（一頁是首頁，另一頁是要應徵者把履歷表寄到cooljobs@salesforce.com的徵人 網頁）。在我們舉目所及之處，網路公司都在大肆成長，金融交易也正在升溫。那時我們經常在討論先前幾年發生的商業交易，像是賣了四億美元的 Hotmail。
「那筆錢很多，馬克。你難道不覺得，那是很龐大的一筆錢嗎？」法蘭克．多明奎茲，salesforce.com的其中一位開發人員暨共同創辦人問道，他指的是Hotmail的交易。
「不，我不可能以那樣的價錢賣掉公司。他們少賺太多了，」我回答道。法蘭克難以置信，我竟然在公司規模還那麼小時，就想得如此遠大。即便其他共同創辦人一 開始對於搬遷到林肯中心感到懷疑 ，他們很快就喜歡起更大的新空間來了。他們在狹長的辦公室裡推高爾夫球、玩搖控氦氣球。我們沒有辦公室傢俱，因此我們在原本已經有的電源插座旁擺了桌子。 每個人都必須設置自己的辦公桌（我們到Home Depot買了鋸木架與門），員工也都是收到裝箱的電腦再自行安裝。加州典型的新創公司就是這種景象：辦公室裡有一隻狗，一大群年輕有活力、穿著夏威夷T 恤的員工，他們努力工作，靠著蝴蝶餅、紅藤牌（Red Vines）甘草糖以及牛肉乾過活。
我們公司照著典型的網路公司模式迅速竄紅起來。等到共同創辦人戴夫．莫倫霍夫在一九九九年十一月從他為期三週的蜜月旅行回來時，員工人數已變成了兩倍。如 同我和帕克說的，在我們搬到林肯中心大約一年後，公司的空間已經爆滿到不敷使用。有三名業務員的辦公桌在走廊上，五名技術專員占據了會議室。我們的下一次 搬遷是在二○○○年十一月，搬到了位於One Market Street的閃亮新辦公室。它只有一個街角之遙而已，因此我們把伺服器都放在辦公椅上，在街上推過去。雖然在地理位置上我們沒有走太遠，但這麼一跳，卻 把我們的公司帶往了全新的紀元。（摘自／財信出版）
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離開一個你全心投入的地方，又不必斷絕後路 |
| 離開既有職位的舒適與安全，展開你的新創事業是很刺激的，但也很令人畏縮。你必須先探索 自己的心靈，以獲取必要的信心。以下五個要訣可以協助你離去的過程更順暢，最後也讓你的新創事業更成功。 尋求導師的鼓勵與支持 最棒的導師會鼓勵學生冒風險、挑戰極限。這類導師會是重要的支持系統。 打造一個歡迎熟面孔的環境 在salesforce.com，一開始我們雇用來自自己生活圈的成員──不管是來自社交圈、同樣離開自甲骨文的夥伴，甚或是大學的人脈。採用這種方式讓 很容易對團隊感到有信心，也讓我們最早的員工們（他們也離開了安全的角色）覺得更舒適、興奮於能夠參與這場冒險。 擁抱更多責任 讓職涯成長的機會，往往會是讓你從安全的公司中異動的關鍵因素。 考量未知帶來的挑戰 加入新創公司是人生最刺激也最值得的體驗。當然，新創公司有它的浮浮沉沉，就像遊樂園的設施一樣，但對很多人而言，那是一種享受。 衡量承擔風險的能力 對自己的能力有信心是基本的，但也要檢視自己正處於人生的何種階段，以及冒風險是不是選項之一。（摘自／財信出版） |
《作者簡介》 |
| 馬克．貝尼奧夫（Marc Benioff） |
| 馬克．貝尼奧夫於一九九九年創辦salesforce.com，現為該公司董事長暨執行長。在貝尼奧夫的主導下，salesforce.com從純粹的突破性想法，成長為一家股票公開上市的企業，企業雲端運算的市場與技術領導者。 |
| 卡莉．阿德勒（Carlye Adler） |
| 卡莉．阿德勒是一位屢屢獲獎肯定的記者，她的文章出現於美國《商業週刊》《Conde Nast Portfolio》《快速企業》《財星雜誌》《時代周刊》《連線雜誌》，以及其他許多刊物上。 |
