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2018年4月1日 星期日

如何閱讀一本書?HOW TO READ BOOK 莫提默.艾德勒Mortimer J. Adler 【臺灣商務70週年典藏紀念版】(三版)


版主強力推薦這本書這本書如何閱讀一本書?HOW TO READ BOOK
在1940年出版,1972年大幅增訂改寫為新版。
不論什麼時候讀,都不能不嘆服作者對閱讀用心之深、視野之廣。
不懂閱讀的人,初探閱讀的人,讀這本書可以節省冤枉路。
對閱讀有所體會的人,讀這本書可以有更深的印證與領悟。

閱讀的四個層次

第一層次的閱讀,我們稱之為基礎閱讀(elementary reading)。

也可以用其他的名稱,如初級閱讀、基本閱讀或初步閱讀。在熟練這個層次的過程中,一個人可以學習到閱讀的基本藝術,接受基礎的閱讀訓練,獲得初步的閱讀技巧。小孩子首先接觸的就是這個層次的閱讀。他的問題(也是我們開始閱讀時的問題)是要如何認出一頁中的一個個字。 在這個層次的閱讀中,要問讀者的問題是:“這個句子在説什麼?”當然,這個問題也有複雜與困難的一面,不過,我們在這裡所説的只是最簡單的那一面。 不論我們身為讀者有多精通這樣的閱讀技巧,我們在閱讀的時候還是一直會碰上這個層次的閱讀問題。這時我們要做的第一步努力就是去弄清楚這些字。只有當我們完全明白每個字的意思之後,我們才能試著去了解,努力去體會這些字到底要説的是什麼。

第二個層次的閱讀,我們稱之為檢視閱讀(inspectional reading)。

特點在強調時間。在這個閱讀層次,學生必須在規定的時間內完成一項閱讀的功課。這個層次的閱讀仍然可以用其他的稱呼,譬如略讀或預讀。因此,用另一種方式來形容這個層次的閱讀,就是在一定的時間之內,抓出一本書的重點—通常是很短,而且總是(就定義上説)過短,很難掌握一本書所有重點。 如果第一層次的閱讀所問的問題是:“這個句子在説什麼?”那麼在這個層次要問的典型問題就是:“這本書在談什麼?”這是個表象的問題。還有些類似的問題是:“這本書的架構如何?”或是:“這本書包含哪些部分?” “這是哪一類的書—小説、歷史,還是科學論文?”

第三種層次的閱讀,我們稱之為分析閱讀(analytical reading)。
比起前面所説的兩種閱讀,這要更複雜,更系統化。隨內文難讀的程度有所不同,讀者在使用這種閱讀法的時候,多少會相當吃力。分析閱讀就是全盤的閱讀、完整的閱讀,或是説優質的閱讀—你能做到的最好的閱讀方式。如果説檢視閱讀是在有限的時間內,最好也最完整的閱讀,那麼分析閱讀就是在無限的時間裏,最好也最完整的閱讀。

一個分析型的閱讀者一定會對自己所讀的東西提出許多有系統的問題。我們要在這裡強調的是,分析閱讀永遠是一種專注的活動。在這個層次的閱讀中,讀者會緊抓住一本書—這個比喻蠻恰當的—一直要讀到這本書成為他自己為止。分析閱讀就是要咀嚼與消化一本書。分析閱讀就是特別在追尋理解的。相對的,除非你有相當程度的分析閱讀的技巧,否則你也很難從對一本書不甚了解,進步到多一點的理解。

第四種,也是最高層次的閱讀,我們稱之為主題閱讀(syntopical reading)。

這是所有閱讀中最複雜也最系統化的閱讀。 也可以用另外的名稱來形容這樣的閱讀,如比較閱讀(comparative reading)。在做主題閱讀時,閱讀者會讀很多書,而不是一本書,並列舉出這些書之間相關之處,提出一個所有的書都談到的主題。主題閱讀涉及的遠不止此。借助他所閱讀的書籍,主題閱讀者要能夠架構出一個可能在哪一本書裏都沒提過的主題分析。因此,很顯然的,主題閱讀是最主動、也最花力氣的一種閱讀。

主題閱讀不是個輕鬆的閱讀藝術,規則也並不廣為人知。雖然如此,主題閱讀卻可能是所有閱讀活動中最有收穫的。就是因為你會獲益良多,所以絕對值得你努力學習如何做到這樣的閱讀。

更多關於本書請去網路書局自己看吧 !一本閱讀迷一定要拜讀的傳奇大作!!
如何閱讀一本書【臺灣商務70週年典藏紀念版】(三版) HOW TO READ BOOK

2014年3月30日 星期日

好書推薦:曾國藩的啟示 (曾仕強 著) 內容摘錄之一

大師解讀大師!國學大師曾仕強教授首度透徹剖析不一樣的曾國藩!一位讓毛澤東、蔣介石、南懷瑾爭相推崇的傳奇人物,一部講述草根人物逆轉命運終成偉業的勵志大作!

作者:曾仕強 著
 出版社:北京聯合出版公司 
出版時間:2014-1-1
 ISBN:9787550223714


 現代人不重視過程,較重視結果。無論做甚麼都是贏了就是贏了,輸了就是輸了,完全不在乎怎麼營或怎麼輸的?人生應該重視的是過程,而不應該是結果,因為結果往往不是我們能控制的,我們所能掌握的只是過程,在過程中如何做好每一件事。


當你修練得很好的時候,壞人碰到你都會變為好人;而當你修練的不好的時候,好人碰到你都變壞了,那你的處境就會很艱難。其實一切都在於你自己的感應,而不是別人存心要對你怎麼樣。

人到了65歲之後,養生只要記住三句話:1不要吃好。2不要吃飽。3不要跌倒。

一個人是可以改變自己的命運的,但是只能你自己改,別人改不了。心念的轉變,行為的轉變,完全是自己的行為,別人是幫不了你的。

安安靜靜,不說話也不回答的人,才最可能有大才。

當自己不得意的時候,應該趕快去結交一些好朋友,這樣,將來得意的時候,才有人可以合作。當自己順利的時候,出現在身邊的多半是小人,而當自己落難的時候還肯跟自己在一起的,才更可能是君子。

我們不要要求別人在背後不罵我們,這不是一種好心態。一個人如果讓別人羨慕,讓別人忌妒,就要反省自己,因為一定是你有做得不好,做得不對的地方。千萬要記住,你有任何成就,都不要到處去彰顯,不要引人忌妒,不要引人羨慕,也不要以為自己有很多觀眾,自認為了不起,而要始終保持低調和謙遜。

曾國藩認為程朱理學中的可取之處:1.早起。2 靜坐。3 讀史。4 謹言慎行,而且還要養氣。說話做事都要小心謹慎,既要三思而後行,也要三思而後言,因為人很容易收情緒控制,或者短時間內考慮事情很不周全,這樣就容易犯錯。5 保身。6 書法(練氣),會讓你更有耐心。7 夜不出門。

人一定要未想贏,先想輸。凡事都要先想自己會怎麼輸?多問自己:我輸得起嗎?如果輸得起再做。再輸也不過如此!所以為什麼沒有錢的人往往更敢冒險,就是因為他本來就甚麼都沒有,他還怕甚麼呢?

執兩用中,是說做事要根據不同的狀況,採取適宜的辦法,不能過分也不能不及。一般人認為中庸之道是不走極端,我不認為是這樣。中庸之道不是指不走極端,而是說在衡量輕重之後能夠不走極端就盡量不走極端,但是一定要走極端的時候,就像孟子所說”雖千萬人,吾往矣”該衝的時候,還是要衝的。這當然不是蠻幹,必須要有一定的把握才可以。

說話盡量迂迴一點,婉轉一點,不要直言,直言不一定會有好處的。

九四卦 或躍在淵,無咎:你如果有實力,有豐富的閱歷,那你就去跳跳看。你跳得過就是躍龍門,跳不過就會掉到深淵。無咎:如果你因應得宜的話,就不會出事。但是如果你不該跳,那就不要跳。

一心向上到底對不對呢?你可以試試看,但是不要說非怎麼樣不可,這樣隨緣,所謂隨緣是,你要先試試看,不是說你自己連手都不深出來,那肯定隨不了緣,也隨不到。很自然地往上走,這樣可以;太勉強,太功利地往上走,就不可以。但是不管怎麼樣,你自己心裡一定要非常平衡。

當你遇到挫折,遇到險阻時。唯一的辦法就是冷靜下來,想想自己有甚麼做得不對,做得不夠的地方,以及自己該如何去調整。只有修德可以逢凶化吉。

士人讀書,第一要有志,第二要有識,第三要有恆。

你的缺點就是你這輩子的功課。

敗家的徵兆:禮儀全廢者敗,兄弟詐欺者敗,婦女淫亂者敗,子弟傲慢者敗。

隨時隨地都有才可以用,只是我們沒有認出他們,沒有請教他們,不會善用他們,所以才造成他們好像不存在一樣。

站在百姓的立場看問題:做公益也要注意。別人來捐錢,首先要看人家這個錢是怎麼賺的?別人辛苦得要命賺來的錢,你也好意思收嗎?那你的良心在哪裡?你就告訴他:你養家最重要,你有這個心意就好了,我不會收你的錢。如果不考慮這些傳況,只知道喊:大家都來捐,都來做好事,積功德,這樣就與初衷違背了。

恩情不如仁義,威嚴不如禮遇。人是不能討好的,施恩不如施之以仁義,這樣別人會更記在心上。對待士兵如自家子弟,不能怠慢汙辱。為什麼動不動就擺架子呢?愛擺架子的人是不可能得到別人的敬重的,也自然難以服眾。尤其是中國人,一定要學會用臉色暗示別人,但不可以用臉色威脅別人。用臉色告訴他:我是尊重你的,我不方便說,我說了你會受不了的,所以我只是臉色不好看而已,你要自己反省。無形之中顯出不可冒犯的氣勢,別人自然尊重,也就自然而然能管好人。

曾國藩挺經十四卷 外王:外王的意思是你只修自己是沒有用的,你一定要讓跟你在一起的人都能感覺到,他跟你在一起能受益,對他有好處,這才叫外王。

人不要去改變別人,那太霸道了,也不要強力去主張甚麼,你沒有那個資格。你該做的,你做了,別人有眼睛,他自己會看。他如果覺得”這不錯!”他再當作參考,然後做出他自己的一套,這樣就夠了,這才叫教化,就是教到對方都沒有感覺到你在教他,你影響了他,他都完全沒有感覺到。反之,他成了你的跟班,那反倒不好。所以當有人說”多謝你教我。”你一定要說:”哪裡,是你自己悟到的,你不要把功勞加在我身上。那他就會很輕鬆,也會更加感激你,尊敬你。不要求功勞,不要求回報,只做好你應該做的事情,這樣才合乎易經。

2012年12月16日 星期日

100 種學習的方法

達爾文說過:一切知識中最有價值的是關於學習方法的知識。

1、讀得慢,長期下來讀得少。
2、閱讀中有30%∼50%都是沒用的。
3、敲打節拍來避免大腦閱讀出聲,以刺激皮層,但不可依賴過多。
4、情緒是可以操縱的,儘量往好的方向引導,行為才會改變。
5、預習學會20%,上課學會50%,回顧學會100%,複習時應無新知識。

2012年9月21日 星期五

快速閱讀 the speed reading book(Tony Buzan) 你們好奇自己的閱讀速度嗎?

各位書友,你們好奇自己的閱讀速度嗎?

最近看了快速閱讀(簡體)這本書,做了閱讀速度的測試。我的每分鐘閱讀字數是1224字。閱讀理解度是70%,排在千里挑一的等級(若是繁體中文,然後是由右至左上到下編排,讀起來會更快吧~)。閱讀速度快才可以多看書啊~

在關於閱讀習慣跟技巧的測驗中,20題錯了一題。若測驗全對,書中說幾乎可以成為一名快速閱讀教師了。

各位朋友有興趣也買本書來訓練一下吧!現代資訊實在太多太氾濫了,快速閱讀的技能是一個必備的能力啊。

博客來網路書局本書連結:快速閱讀
超級快速閱讀

天貓商城本書連結:http://detail.tmall.com/item.htm?id=9474173878&

《快速閱讀》提出了“照相式記憶”閱讀這一革命性理論和方法,按書中的設計和步驟訓練,人們可以高效地利用眼楮/大腦系統,大幅度提高閱讀速度和理解能力,適用于學生、教師、經理人以及想要改善閱讀讀速度和理解能力的人士。

  本書中的技巧簡便易行、操作性強,非常優秀而且有用,為您提供一種提高閱讀速度和理解能力的革命性途徑。

東尼‧博贊,1942年生于倫敦,1964年畢業于英屬哥倫比亞大學,獲得心理學、英語語言學、數學和普通科學等多個學位。  

大腦和學習方面的世界超級作家,出版了80多部專著及合著,“思維導圖”系列叢書銷售量已突破1000萬冊。 

全球性公眾媒體人物,在英國和國際電視台出現的累計時間超過1000個小時。擁有超過3億的觀眾和听眾。  

大腦和學習方面的世界頂尖演講家。被譽為“智力魔法師”、“世界大腦先生”。  
世界記憶力錦標賽的創始人,世界快速閱讀錦標賽的創始人,腦力奧林匹克運動會的創始人。

2011年8月20日 星期六

個人效率聖經:如何讓工作更有效率。THE PERSONAL EFFICIENCY PROGRAM



你是否覺得時間總是不夠用?希望有更多時間做自己想做的事嗎?
你是否覺得工作總是做不完?是否常覺得淹沒在辦公室的瑣事中?
你是否時常超時工作?是否因為無法如期完成工作而壓力沉重?
你是否覺得開會浪費很多時間?
你是否希望能享有更多的休閒和假期?
 
   面對這些問題,多數人都打從心底大聲答覆:「是的!」。一般人,尤其是白領階級,在學校中學得足夠的專業知識足以應付職場工作所需,但學校教育並未傳授 有效率處理事務的原則和方法。如何有效率的處理個人事務,正是我們的教育制度中欠缺的環節之一。本書發展出「個人效率規劃」(The Personal Efficiency Program,PEP),用以彌補這個缺口。

人是習慣的動物,難以驟然改變。如何尋出最有效率的工作模式?如何改變習慣?如何更有效率?本書將一一闡明這些問題,以最有效率的方式,逐一說明問題癥結,使讀者在讀完本書之後,能以較少的時間輕鬆完成更多工作。

讓您:
˙有效掌握工作。
˙御繁於簡。
˙節省時間。
˙分辨事務的輕重緩急。
˙完成最重要的工作。

作者簡介

凱利葛理森(Kerry Glesson)
國際商業技術公司創辦人兼總裁,曾為通用汽車、西屋電器、殼牌石油、艾克森石油、美孚石油、日產汽車、HP等跨國企業的經理人和員工舉辦提昇效率課程講習,學員超過百萬人次。

作者:凱利葛理森/著
原文作者:Kerry Glesson
譯者:褚耐安
出版社:商周出版
出版日期:2005年04月20日
語言:繁體中文 ISBN:9861243836

延伸閱讀:
曾喬治 的 網路讀書會 George Tzeng's Reading Club: 你會做筆記嗎?(筆記相關書籍的筆記整理)
曾喬治 的 網路讀書會 George Tzeng's Reading Club: 決定未來的10種人:10種創新,10個未來/你屬於哪一種? The Ten Faces of Innovation

購買:

個人效率聖經





















版主的生活類BLOG:曾喬治 這人很愛吃 My Life Bits
美食、玩具、音樂、電影、生活與好地方。
這裡充滿我生活裡的回憶,希望我可以捕捉到精華、與你分享,並藉此檢驗我自己如何面對人生。

2011年6月19日 星期日

投資大師羅傑斯給寶貝女兒的12封信

 許多年輕父母會擔心,對於孩子的未來,
應該有什麼樣的準備以及想像?其實正確態度的培養才是關鍵!吉姆.羅傑斯(Jim Rogers)以書信的方式,向女兒娓娓道出自己一路走來所累積的成功經驗和投資哲學。

成功投資家這回不是教你看準哪種商品,而是融合投資財管智慧和為人父親的愛,傳授小女兒們面對未來世界,應該抱持怎樣的生活學以及投資學態度,才能建立屬於自己的成功人生。

羅傑斯這位「富爸爸」給寶貝女兒的12個箴言是:

(1)不要讓別人影響你──假如每個人都嘲笑你的想法,這就是可能成功的指標!

(2)專注於你所愛──在真正熱愛的工作上努力,就會找到你的夢想

(3)普通常識並不是那麼普通──大眾社會相信的常常是錯的,不要盲目聽信別人的話

(4)將世界納入你的眼界──保持開放的心,做個世界公民!

(5)研讀哲學,學會思考──訓練自己去檢驗每一種概念、每一個事實

(6)學習歷史──因為以前發生過的事,以後也還會再發生

(7)這是中國的世紀,去學中文!──參與一個偉大國家的再現,購買這個國家的未來!

(8)真正認識自己──了解你的弱點和覺察你的錯誤,才能找到對的路

(9)認出改變,擁抱改變──改變的功能就像催化劑,保持覺知是重要的功課

(10)面對未來──看得見未來的人可以累積財富

(11)反眾道而行──檢視事實和機會,不隨烏合之眾心理起舞

(12)幸運女神只眷顧持續努力的人──用功讀書,學得越多你才知道你懂得越少

父母希望為孩子建立的不只是金山銀山,而是一條孩子自己有能力挖掘探索的寶山之路!本書分享的金玉良言,正是最好的傳家禮物。


作者簡介

吉姆.羅傑斯(Jim Rogers)

投資界的的傳奇人物,有「華爾街金童」、「華爾街的印第安那瓊斯」封號。1942年出生於美國阿拉巴馬州,5歲開始做第一筆生意賺錢(在棒球場撿空罐子 賣錢),獲得獎學金上耶魯大學,畢業後到英國牛津巴里歐學院深造。曾在美國陸軍服役,退役後進入華爾街工作。1970年和索羅斯共同創立全球聞名的量子基 金(Quantum Fund),10年內賺夠一生花用的財產(獲利超過40倍),在他37歲那年退休。

之後實踐他環遊世界的夢 想:1990 ~ 1992年間騎摩托車橫越六大洲,騎行超過16萬公里;1999~2001年間駕駛特別訂造的賓士車,與當時的未婚妻(現在的太太)共同完成周遊116個 國家的環球旅行,目前仍是金氏世界紀錄開車旅遊最長里程紀錄(24萬5千公里)的紀錄保持人。這兩趟旅程分別成為他第一本著作《投資騎士》 (Investment Biker, 1994)與第二本著作《資本家的冒險》(Adventure Capitalist,商周出版)的主題。

退休後的羅傑斯除了繼續經營管理自己的投資之外,還兼任哥倫比亞大學商學院的教授,講授金融課程,並於哥倫比亞廣播公司和其他多家媒體擔任節目主持人, 也長期為平面媒體撰稿,是非常活躍的投資趨勢專家。他自1980年代起即對中國市場深入研究並看好,1998年創立羅傑斯國際原物料基金(Rogers International Commodity Index, RICI);在年過60歲之後喜獲的兩個千金是他目前最新的探險和樂趣泉源。羅傑斯曾數次受邀訪台,並常常接受《今周刊》、《商業周刊》、《SMART致 富月刊》等媒體專訪。著有《羅傑斯教你投資熱門商品》(Hot Commodities,時報出版)、《中國很牛》(A Bull in China,時報出版)等與投資相關的書籍。目前與妻女四人定居新加坡。

個人網站:www.jimrogers.com。

    作者:Jim Rogers
    譯者:洪蘭
    出版社:遠流
    出版日期:2008年07月18日
    語言:繁體中文 ISBN:9789573263432
    裝訂:平裝

      1 不要讓別人影響你  假如周遭的人都勸你不要做某件事,甚至嘲笑你根本不該想去做,就可以把這件事當做可能成功的指標。事實是,這世界上從不曾有哪個人是只靠「從眾」而成功的。

  2 專注於你所愛  怎樣才會成功呢?答案非常簡單:做你熱愛的事。當你剛開始做一件事時,不見得有一幅具體圖像或對未來的想像;但只要持續保持熱情,在真正熱愛的工作上努力,你一定會找到那個夢想的。

  3 普通常識並不是那麼普通
許多人都會盲目的相信別人告訴他的話,假如你們真的想成功,千萬千萬不能隨意聽信別人的話。親自檢視每一件事,用你的眼睛驗證每一件事。「當每個人的想法一致時,就表示根本沒有人在用大腦。」

  4 將世界納入你的眼界
當你探索過這個世界之後,那些知識和經驗可以各種不同的方式幫助你成功。要成為世界公民,第一步是敞開你的心胸,永遠不要拒絕第一眼看上去和你不一樣的人。

  5 研讀哲學,學會思考
「每個人都必須獨立思考,不可依賴別人。」這是我從自己的經驗中學得的教訓。雖然我是你們的父親,但是我不能替你思考或替你做決定。你需要設定自己的目標,想像自己的未來,找到自己要走的路。

  6 學習歷史  想像我們的心智中有一個四度空間的立體世界圖像,不同視角的歷史就是一片片的拼圖。在你能把所有的拼圖放到對的地方之前,必須先蒐羅這些拼圖,一一研讀過。這正為什麼我鼓勵你先讀歷史,再去看世界。

  7 這是中國的世紀,去學中文!
我所能給予所有人的最佳忠告可能是:讓你的孩子和孫子學中文。在他們的世代,中文和英文會是全世界最重要的兩種語言。二十一世紀是屬於中國的,這個發展此時此刻正在發生,就在你的眼前。

8 真正認識自己
你當然需要了解周遭的情況、世界和歷史,但是更重要的,你需要了解做為一個個體,你是誰。了解你的弱點和覺察你的錯誤,在危機到來時就不會滅頂。做為你們的父親,我要你永遠對自己真誠。

9 認出改變,擁抱改變
想知道未來可能會發生什麼事,你必須先了解目前世界上發生的各種改變。這個世界是變動不居的,那些不願承認改變的到來、不肯接受改變的人會被時代淘汰,而得益的是那些能看出改變、擁抱改變的人。

10 面對未來  把你的眼光放在未來,不要眷戀那些遲早會過時東西,無論你曾經投下多少的時間、精力和金錢。把賭注押在你知道它會長存的東西上面,那些看得見未來的人可以累積財富。

11 反眾道而行
假如你們在尋找成功的契機,動作快,開始一個新的、沒有人試過的東西。不論什麼時候,只要你感覺自己無所不能時,停下來。什麼事都不要做,坐下來休息一下,克服感染你的烏合之眾心理。

12 幸運女神只眷顧持續努力的人
一旦踏出追求夢想的第一步,就要盡一切努力。這是你的功課。假如你想成功,絕對不能忽略你該好好準備。假如你涉入自己不懂的事物,那你永遠不會成功。用功讀書,學得越多你才知道你懂得越少。

更多關於:投資大師羅傑斯給寶貝女兒的12封信














2011年5月31日 星期二

你拿什麼定義自己?:組織大師韓第的生命故事 Myself and Other More Important Matters


韓第是世界知名的組織管理大師,但若要更正確描述他的身分,「商業哲學家」更名符其實。在這本書中,他回顧自己一生中面臨的許多課題、走過的許多轉 折,毫不遮掩自己所犯的錯、曾經存在的疑惑。例如,他曾被殼牌石油公司派去做無關緊要的郵件收發員,結果以積壓郵件表達自己的憤怒,這讓他了解,組織最下 層的人的「負面力量」有多大。

  讀他的故事,我們可以看到他那些影響甚鉅的組織管理理論從何而來。他從自家廚房更改了七次位置,談到組織 應是為人所用,而不是叫人去屈就組織;父親的離世,讓他放棄穩定的教職,開始人生的「第二條曲線」,接著又離開組織,成為活躍的「跳蚤」,身兼教授、作 家、企管顧問、廣播主持人等多職,身體力行他提倡的「組合式生活」(portfolio life)。諸如此類發人深省的案例在書中比比皆是。

   從這本書的開頭到末了,韓第不斷激發讀者思考,我們珍視的價值是什麼。是金錢?家人?工作在我們人生扮演什麼角色?而組織存在的目的是什麼?為股東賺 錢?還是成就更高的使命?閱讀者不管正走到人生的任何階段,都可在韓第的詰問中反思己身,看到人生與職涯的多種可能性。而管理者更可以就這些問題檢視自己 的組織,發現管理上的藍海。

名人推薦

「韓第以敏銳而細膩的視野,觀察他週遭的世界。」
《金融時報》(Financial Times)

「韓第是所有獨立思考者中,最德高望重的大長老。」
柯林斯,《從A到A+》作者


作者簡介

查爾斯.韓第(Charles Handy)
 
  1932年出生於愛爾蘭牧師家庭的韓第,曾在牛津大學歐瑞爾學院攻讀古希臘羅馬文史。他人生的第一份工作,是在殼牌石油公司擔任經理人,而後又到美國麻省理工的史隆管理學院進修。

  回到英國之後,韓第與英國商界的精英創辦了英國第一所管理學院:倫敦商學院,並擔任該校教授,而後又擔任英國皇家工藝協會(RSA)的主席。

  韓第之所以被稱為大師,是因為他在「組織與個人的關係」和「未來工作形態」上的新觀念。韓第提出的許多名詞,例如「組合式生活」、「酢漿草組織」、「S曲線」、「跳蚤工作者」等,都帶給商業界莫大的影響。

  從49歲那年起,韓第身體力行他的理論,離開組織,成為不折不扣的「跳蚤」和「組合工作者」,身兼作家、廣播節目主持人、教授、演說家、企管顧問等多職。他的重要著作包括:
.《非理性的時代》(The Age of Unreason)
.《覺醒的年代》(The Empty Raincoat)
.《變動的年代》(Beyond Certainty)
.《組織寓言》(Inside Organisations)
.《適當的自私》(The Hungry Spirit)
.《大象與跳蚤》(The Elephant and the Flea)
.《大師論大師》(The Handy Guide to the Gurus of Management)
.《阿波羅與酒神》(Gods of Management)
(後七本的中文版皆由天下文化出版)


周哈理窗Johari Window

 

在「你拿什麼定義自己?」書裡,作者Handy提到生命就像一個八斗櫃,他有個朋友曾把自己的生活,形容為威靈頓斗櫃,每個抽屜代表生命的一角,對他的全貌提供了不同角度的一瞥。


『Johari Window』這個概念是1955年由 Joseph Luft 和 Harry Ingram 提出,命名也是將兩位提出人的名字合併產生,理論內容不難,是自我認知及他人理解二個重要因素所產生的四個區塊。




自己知道
Known by self
自己不知道
Unknown by self
別人知道
Known by others
1開放我 Open
2盲目我 Blind
別人不知道
Unknown To others
3隱藏我 Hidden
4未知我 Unknown


四個區塊分別解釋如下:

1.開放我:自己和別人都知道的訊息,有可能是個人行為、態度、感情、願望、動機、想法等等,不過也會隨著個人互動對象的不同而有不同,比較願意進行自我揭露的人,開放自我就會比較大;反之,當個人不願意透露太多自我相關訊息時,這區域就會小得多了。

2.盲目我:是自己不知道而別人知道的部分,例如一些個人未意識到的習慣或口頭禪,也就是所謂個人的盲點。這部分可能與個人是否容易受到注意及接受回饋有關,盲目我只是自己「不知道」的訊息而已,不見得是負面的。

3.隱藏我:這個部份是自己知道,別人不知道的訊息,包含個人有意隱藏的祕密或想法。一般人都屬於選擇性揭露者(Selective discloser),會透露一些訊息,也會隱藏一些祕密,有時也會因為不同的互動對象,而調整自己隱藏我的大小。

4.未知我:這 個部份是自己不知道,別人也不知道的部份,例如:個人未曾覺察的潛能,或壓抑下來的記憶、經驗等等。這些積壓在內心深處的訊息,可能透過一些方式,挖掘探 索這些未知的自我,如︰透過心理治療、催眠、夢的解析、創傷經驗、投射測驗,意外事故或頓悟,也有機會令其轉變為「自己知道」的部份。

當個人對自己的認識愈多,瞭解愈深,也愈能夠清楚地向他人表露自己內在的想法、態度、情感、喜惡等等,讓別人更加瞭解及認識自己,這就是自我揭露(self-disclosure),自我揭露高的人,「開放的我」便會擴大。


開放我Open
盲目我Blind
↓自我揭露↓
未知我Unknown
隱藏我Hidden


另外,若我們可以由他人回饋(feedback solicitation)中反省學習,對自我認識與瞭解也會有幫助,這樣的行為也會讓「開放我」區域擴大。



開放我Open
他人 →
回饋 →
盲目我Blind
 隱藏我Hidden
未知我Unknown


很多研究結果發現,開放我的區域越大,與人際關係滿意度有顯著正相關。這其實是很容易理解的,當自己願意分享,也接受別人給我們的回饋,除了可以更認識自己,也幫助他人能更瞭解我們,當雙方有著同樣認知的事情越多,兩者溝通就相對比較容易,當然有助於建立良好的人際關係。


創建自己的周哈里窗




好書介紹


你拿什麼定義自己?:組織大師韓第的生命故事 Myself and Other More Important Matters

作者:查爾斯.韓第
原文作者:Charles Handy
譯者:唐勤
出版社:天下文化
出版日期:2007年07月26日
語言:繁體中文 ISBN:9789864179640
裝訂:平裝



購買本書 



2011年5月16日 星期一

我該學什麼,金錢地位能不請自來:如何在自己這一行獲得「喊水會結凍」的地位

「金錢這種東西不應該自己去追求,而是由世人評斷你的價值後,主動支付你相應的額度,換句話說,錢應該是不請自來的。因此,你必須思考的是:如何擁有讓金錢不請自來的實力。」 

這是?原英資說的話。他被世人稱為日圓先生、外匯之神,曾與金融巨鱷索羅斯、美國前聯邦準備理事會主席葛林斯潘並稱影響世界經濟最深的財經人士。

他在1997到1999年曾經擔任日本大藏省財務官(相當於臺灣的財政部副部長),主掌外匯事務。他的一句話、一項決策,就可以左右日圓是升是貶,即使今日他退休了,發言還是對日圓甚具影響力。

但你知道嗎?他大學時本來念的是文學。他還是菜鳥公務員時,不顧旁人潑冷水說「當官根本不需要念到博士」,執意出國攻讀經濟學博士學位,學習當時大多數人覺得「用不到」的知識,因為他矢志成為某一種領域──就算是很冷門領域當中,「無法被取代」的專才。

於是,物以稀為貴,他擁有大多數官員用不到(也不懂)的知識,身價就這樣凸顯出來。 


現在,他要告訴你該學些什麼、要具備哪些本領,才能夠出人頭地、讓錢自動流進來? 


日圓先生是學經濟的,因此他以經濟學的獨特觀點告訴你,該怎麼為自己的身價一步步打基礎:

※首先要知道,國界幾乎不能限制金錢和資源的流動了,世界已成為一個單一市場

●我們每個人都在這市場中買東西,但有時候我們是賣方。
※當你是這市場中的賣方時,你要把自己當成「世界」這個單一市場當中的「商品」

●你得自問:我的能力或勞力可以出售嗎?價位是多少?
※要如何在市場中得到較高的價位評等?

●你得擁有「專屬於自己的賣點」、獨特的專長,讓自己無法被取代。
※達人出頭的專才時代,如何自我訓練?

●這年代,每個人都能成為某個領域當中的專家。要能找出自己的優勢,知道自己能夠成為什麼領域當中的專家,是你身價多少的關鍵。

○專才之後,更需要各式各樣的知識

●常識是聯想力與創意的源頭,卻最常受到忽略。

●了解自己是什麼樣的人,也要看到別人與自己不同之處,然後學習。

●學用自己的頭腦思考,然後能將自己的想法清楚地傳達給他人。

○找到你擅長的事之後,專心做下去,做到這一行裡頭大家都知道你的能耐。

●只要能專精某一行,就算冷門行業,金錢或是地位也會不請自來。

進名校不會保證你有前途、進大公司也未必能,關鍵在於你從十六歲開始到三十幾歲的這段日子當中,想要如何栽培自己成為「常識豐富的某一種領域專家」。


《內容摘錄》

「無可取代」是你最重要的籌碼

老實說,我希望看這本書的你,要以「擁有無法取代的工作能力」為目標。因此,我們接下來要思考的重點是:如何讓自己成為專家。

為了擁有不會被他人取代的價值,到底該怎麼做才好呢?

「專家」是一種特別的存在。只要提到成為專家,大家會立刻想到有名的職棒選手、音樂家,或是某個研究領域的權威學者。

當然,擁有與生俱來的特殊專長是最好的籌碼了。例如擁有超乎常人的運動神經,能夠獲選為足球代表隊的選手、或是成為鈴木一朗這樣的棒球選手的話,就不用擔心會被取代了;如果是擁有出色的繪畫天賦,能夠畫出獨一無二的畫作,就可以成為畫家。

不過,不管是職棒選手還是畫家,除了天賦異稟,還必須加上一連串的訓練,所以成為職棒選手的人畢竟還是少數。

那麼,如果認為自己是沒有天分的人,難道就沒辦法成為專家或專才嗎?絕對沒有這回事。想成為一位專家,不一定非得擁有職業運動明星那般出眾的天賦;就像在學術界中,也不是只有拿到諾貝爾獎的人,才會被稱為專家。 

判定是不是專家的標準有個重點:能否勝任其他人無法取代的工作。換句話說,成為專才,其實就等於找到「非我不可的工作」。

只要能夠找到自己的優勢,每個人都能成為專家。我要舉些例子告訴你,這件事其實並不難。
記住顧客名字的專家,讓你一輩子難忘

講到專家這個話題,我馬上就會想到一位我曾在大倉飯店(HotelOkura)遇到的大門接待員。一般來說,大門接待員的工作要站在旅館入口招呼迎接客人、負責為他們打開車門,再引導他們進入大廳。

「不過是幫別人開個門,這種事誰都辦得到吧?」也許各位會這麼想。但真的是這樣嗎?如果不只是幫人開門,還要成為一位記住所有顧客臉孔的接待員,你有辦法嗎?

大倉飯店每天都有許多顧客進進出出,要把這些人的名字跟面貌都記住,還得將這一千人、甚至是一千五百人的名字跟面貌都對得上才行。這可不是每個人都辦得到吧?

我在政府機關工作期間,有一天為了處理事情到那間飯店去,當時還是個無名小卒,在入口處突然聽見那位大門接待員對我說:「啊,?原先生,您早啊。」當時讓我非常驚訝,也留下了很深的印象。

你不覺得這位接待員具備很厲害的服務能力嗎?也許他原本就擅於記憶別人的名字跟臉孔,不過他私底下一定付出了不少努力。當下我就覺得「這個人是接待的專家啊。」

即使是這種看似不起眼的領域,還是需要讓人印象深刻的專家。


水準高到無法模仿的工匠

在各式各樣的領域中都有專家。專家的定義,是指在單一領域中不斷磨練技藝,水準高到別人難以模仿的人。

日本是公認的製造大國,不過這個成就並不是現代才有,而是從過去傳承延續下來的。在木工師傅或泥水匠這類傳統手工藝的世界中,很早以前就有許多埋首鑽研技藝的優秀匠師存在。如果沒有這些手藝精湛的師傅,日本也無法成就現在的細緻生產工藝。

德國人會稱從事技術工作、而有所成就的人為「大師」(德文meister),他們就是用這種方式來表達對這些專家的敬意。日本社會也是一樣,在傳統工藝品、日本刀等領域中,也會以「國寶」來讚頌匠師之中的第一流人物。

或許日常用品的製造者沒辦法這種尊榮;不過,即使是在普通公司或是工廠等看似不起眼的地方,還是出了許多業界知名的頂尖達人。

舉例來說,職棒選手鈴木一朗、松井秀喜拿的球棒,就是由大型運動用品製造商美津濃(MIZUNO)的久保田五十一這位「球棒達人」手工做的。另外像是松井 稼頭央(編按,他是繼鈴木一朗和松井秀喜之後,第三位於大聯盟達成美日職棒通算兩千支安打的日籍球員)的手套,則是向一般人比較不熟悉(但是有打棒球的人 一定知道)的運動品牌久保田猛打者(KUBATASlugger)訂做,由他們其中一家分店店長設計的。

我再舉些媒體曾報導過的例子:在全世界造成熱潮的iPod,最初設計時,機身的鏡面加工是由新潟縣燕市的金屬加工廠以手工完成的;而在東京都大田區的小工 廠中,擁有「刮刀捲筒法」金屬加工技術的達人,用手工的方式替太空火箭的尖端加工;製造出「無痛針頭」、被稱為世界第一工匠的模具師傅岡野雅行,他的公司 不過是位在東京都墨田區的六人小工廠。 

即使工廠已經發展為使用裝配線和機器、大量自動生產的時代,製造業的基礎仍然是這些工匠在支撐。縱使放眼世界,這些人依舊有資格被稱為專才或專家。 

專家也是有領域之分,因此才有各式各樣的專家存在。你要趁早做到這件事──就是找到自己適合成為專家領域。


「比人笨拙」說不定是強項

也許很多人會這麼認為:如果要在手工藝上達到一流水準,手指必須特別靈活才行。不過,事實並非如此。你不一定得擁有非常特殊的才能。

我擔任副校長的「日本下一代領袖養成學校」,讓高中生有很多機會直接和各界一流的人物面對面交流。我曾經和學生拜訪享譽世界的陶瓷品牌「柿右衛門」,順道參觀了佐賀縣燒製陶瓷的有田窯,接受十四代柿右衛門先生親授的課程。

柿右衛門先生講授的內容相當有趣,他說了一句話讓我印象深刻:「手不巧的人,技藝才能大成」。

他是這麼解釋:「在製作物品的工匠領域中,手巧的人很難有所成就,手拙的人技術反而越好。為什麼我會這麼說呢?因為手巧的人會還在基礎打底的時候,就下意 識地釋放出自己的隨性、感性或個性,任意改變原本的內容,沒辦法專心致志地學習。所以說,在日本手藝出色的工匠,反而是手不靈巧的人比較多。」

比起聰慧或是手巧的人,笨拙、學習較慢的人,會專注於一項技術上,以「身體」而非「頭腦」去記憶,確實打下基礎,因而能將技術充分磨合純熟。他們擁有一種經濟學上稱的相對優勢。

另外一種「絕對優勢」,則是指在所有層面都具有壓倒性優勢的意思。擁有這種資質的人就是不折不扣的天才,可是在這個世界上,沒有人能夠優秀到這種程度,也不是每一樣工作都需要如此特別的人才。

所以,只要找到自己哪一方面比別人厲害,而且很難被替代,也就是自己的「相對優勢」,找工作就沒有太大問題了。

每個人都擁有才能,總是會有一些和其他人不同的地方,你探尋的重點就要放在那裡。特別喜歡那種工作或是比別人笨拙之類的特質,在學習學問與技藝的世界中都能算是一種才能,只要你找到善加利用的方法,就行了。


注意與眾不同的人,好了解自己

想找到「非我不可的工作」,必須先以客觀的角度檢視自己、了解自己究竟是個什麼樣的人。
就像我在前幾章說的,因為每個人都活在「市場」之中,你必須把自己的能力當成「商品」,以客觀的角度來分析,然後再去思考如何提升這件商品,也就是你工作的價值。

但如果要客觀地檢視自己,只把焦點放在自己身上是不夠的。為了了解自己究竟在哪方面具有優勢,必須和不同的人做比較,藉著了解別人、更了解自己,才有辦法找到自己的強項。


還有,如果只跟自己「同類」的人相處,就無法看清自己。如果周遭的人生活方式、思考型態都和自己一個樣,就很難看到自己的特色;接觸不同的人,就容易發現自己與別人不一樣的地方。因此,我們認識、了解的人越多越好,才更能真正客觀地檢視自己。

我常說:「要重視那些與眾不同的人」,就是因為去接近那些不一樣的人,才能夠了解「自己究竟是什麼樣的人」。這個方法對於找到適合自己的生存方式,以及成為某個領域的專家,都是很重要的。

因此,我希望大家趁年輕的時候,一定要去國外看看。畢竟今後的時代,人才的價值不是單由自己國家的市場、而是由全球市場來評斷的。如果能試著去外面的世界看看,接觸形形色色的人事物,不僅幫助自己更了解自己,更可以從世界市場的角度評估自己的優缺點。

小咖有專長,照樣當老大 
鈴木汽車的董事長鈴木修曾在自傳《我是中小企業掌門人》裡說過「再小的市場也沒關係,我想要成為第一」,還有「我想在自己擅長的領域當第一」這類的話。

的確,鈴木的規模比不上豐田或日產,在整個日本的客車市場中,占有率也不高;可是,鈴木擁有擅長製造小型汽車的優勢。

鈴木在日本國內的小型車銷售量經常占據一、二名,後來就連美國通用汽車(GeneralMotors)都向他們洽談合作,由於製造小型車不是通用的強項, 因此通用品牌的小型汽車多由鈴木供給車輛。鈴木汽車也很快地打入小型車比率高達七成的印度,取得壓倒性的市占率,而且已躍升為這個成長中市場的第一大汽車 製造商了。

從日本汽車大廠的眼光來看,鈴木或許只是個小咖,但是他們靠著自己擅長的領域,開拓出一條豐田或本田無法模仿的道路。

同樣地,個人也可以套用這個道理。「雖然這種事我做不好;可是,做那種事我很厲害。如果讓我做那種事的話,我一定表現很好。」任何人都一定都擁有自己能發揮所長的地方
,在自己擅長的領域好好鑽研、接受磨練,就能開出一條嶄新的道路。

所以我才說,了解自己很重要。

縱使不是天才、就算在各種競爭中敗下陣,無法達到頂尖的人,一定還是有與眾不同之處。自己的長處為何、弱點又是什麼,就如我之前說明的,藉著與他人比較、了解自己的相對優勢。接著以自己的長處為中心,去學習相關的技能,如此一步一步成為某個領域的專家。

日本從一九八○年代後期開始,有一段相當漫長的就職冰河時代,大學應屆畢業生剛畢業就找不到工作,轉而成為派遣人員或是打工族(日文有個詞彙「飛特族」 freeter,是英文的「自由」free加上德文的「工作者」arbeiter),之後因為沒有一技之長,不景氣之中又陷入失業,造成很多社會問題。

大多數人都認為,景氣一旦恢復,日本又會恢復到以往雇用通才的型態。因此,公司會認為擁有某項專業技能的人「不容易變成公司裡的通才」,而不會聘用。

但是,這段就職冰河期過後,現在又進入新的冰河期了。不同的是,現在公司需要的人才,已經和過去大不相同。

即使剛進公司大家都是正式員工,有些人一心只想往上爬的人、將全部時間花在社交上,也有人為了擁有自己特有的技能、花時間認真學習的人,經過一段時間之 後,兩者之間會形成很大的差距。你要這樣想:如果能一點一滴地學習技能,從長遠的角度來看,實力會不斷地累積、變強。重要的是,只要用心讓自己學有專精, 金錢和地位都會不請自來。

這樣看來,我們實際上已經進入「專家時代」了。從現在開始,你一定要思考自己究竟能成為什麼樣的專才,然後化為實際行動才行。 


作者:□原英資
譯者:張凌虛
出版社:大是文化
出版日期:2011年03月01日
語言:繁體中文
ISBN:9789866526800
裝訂:平裝
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2011年4月24日 星期日

賺錢老闆不傳的關鍵決定:日本傳奇董事長打造賺錢組織的101個領導心法


這是一本由老闆寫給老闆、主管傳授主管的領導心法。
沒有打高空的經濟理論,而是中小企業每天都會遇到的經營難題:

營業額不是「無法增加」,而是「不去增加」!
營運計畫書要怎麼寫?為什麼營業額很高但還是虧損?
員工士氣不振怎麼辦?有人高薪不做事、老鳥帶壞菜鳥怎麼解決?

本書作者小山昇被日本譽為傳奇的經營者,
擔任董事長超過三十年,公司僅有三次虧損。
他在本書第一次分享打敗不景氣、永續經營的私房心法。

公司能不能賺錢,
全看領導人有沒有正確「下決定」!


公司虧損問題不在於大環境,
而是老闆心中已做出「發生虧損也沒辦法」的決定!
一個好老闆或好主管,要做的最大決定就是要生存下去:
要能夠賺錢;要讓組織更穩固;要讓自己的公司不會倒閉;
以及考慮如何實現這些決定的手段。

決定經營的藍圖──才能預先面對未來
●與其苦等正確的決定,不如迅速決定
●能夠將「最壞」的結果考慮進去的計畫才是「最好」的
●制訂「完美」的目標只會讓自己陷入絕境
●透過數字知道自己不想知道的現實

決定經營的模式──才能創造真正的獲利
●對老闆來說,重要的是利潤,而不是營業額。
●「不要賣槍、要賣子彈」。槍很久才換,但子彈卻是消耗品。
●營業額不是「無法增加」而是「不去增加」
●銀行是查核自己經營有無狀況的最好警示!

決定員工的素質──才能創造向上的動機
●不管是多小的事,只要能拿下第一就可以讓員工改變
●對中小企業來說「優秀人才」是雙面刃
●人事變動是活化公司的最佳模式
●仔細思考公司內部有誰可以客觀的評價員工

決定組織的模式──才能打造最強的公司
●正因為當初做了「永續經營」的決定,公司才有今天的局面
●人員流動率越高的公司業績會越好
●對於挖角來的優秀員工應該「給予高薪但是不給高位」
●組織最大的問題通常是「高薪員工不做事」


作者介紹

 

         小山昇(Koyama Noboru)
                    武藏野企業 CEO

一九四八年生於山梨縣。東京經濟大學畢業。一九七六年加入日本服務採購企業ServiceMerchandiser股份有限公司工作(現在的武藏野企業)。離職後以企業經營人身分於一九八五年再加入武藏野。一九八九年就任CEO至今。

小山昇將落第生集團的企業從連年赤字、改變為每年收益三十五億日圓的事蹟,已經成為業界的傳說。武藏野企業於兩千年容或日本經營品質獎,二○○一年獲得經濟產業大臣獎。二○○四年由經濟產業省推舉為『IT經營百大企業』入選者的最優秀獎。

小 山昇將百分之百居於營業第一線所學到的經營要訣,在全國開辦研習會供中小企業經營者學習。每年巡迴各地作一百二十次演講與研討會活動。其一針見血又詼諧逗 趣的演說內容,獲得了廣大的人脈與支持者。本書為作者擔任企業主三十年之中關於『錄用』與『教育』的切身體驗,經過選粹後付梓公開。

著作 包括《打造「賺錢模式」》(河出書房新社)、《賺錢老闆不傳的關鍵決定》(河出書房新社,台灣由漫遊者文化出版)、《成功者的經驗分享》(阪急 Communications)、《最強的公司由你打造》(阪急Communications,台灣由小知堂出版)、《改變企業生財力──從打掃半小時做 起》(??????社)、《社長必知!業績大不同》(???舍)、《從難處著手──培養公司競爭力》(PHP研究所)等等。

小山昇個人網站:http://www.mmm.ne.jp/koyama/
武藏野企業官方網站:http://www.musashino.co.jp/


作者:小山昇
譯者:趙韻毅
出版社:漫遊者文化
出版日期:2009年05月20日
語言:繁體中文
ISBN:9789866858734
裝訂:平裝
購買本書:賺錢老闆不傳的關鍵決定


前言

所謂的商業用書或是經營管理指南之類的書籍,市面上隨處可見。

也有不少的企業經營者會花時間去看這些書。然而,究竟能不能從這些書籍當中找到最合適自己公司經營的妥善方案。對很多人來說,我想這個問題的答案應該多半是否定的。

為什麼會這樣呢?理由其實很簡單。因為市面上的經營管理專書,
大部份作者都是股票上市公司、知名大企業、菁英企業的管理者,要不然就是知名管理顧問公司的總經理。說句實說,那些知名企業的專業經理人、或是企業管理顧問,他們的想法、意見根本不適用於中小企業的經營。

當然,我並不是要說這些書籍是「一點用都沒有」。反過來說,
如果想要知道世界的趨勢、或是業界潮流,這些大企業、知名企管顧問公司的經營者,絕對有獨到的見解。

不過,這裡有一點是絕對不能忘記的,也是理所當然的事,
就是大企業和中小企業在規模上的差別。包括營業額、利潤、員工人數……。不管是哪一項數字,有三位數以上的差別應該也是稀鬆平常的事。對於一般人來說,有著三位數差異的世界,根本是無法想像的。

假 設,每個月可以自由運用的零用錢是十萬塊。
其中有幾萬是娛樂花費、幾萬是雜支……,在無意識的狀況下,很自然的就會加以計劃、分配運用。如果,突然之間增 加三個零,零用錢變成一億日幣的話,情況會變成如何。對於那樣的世界,有辦法想像嗎?一般是無法想像的吧。基本上是同樣的道理。

也許有人會問,那就單純的將規模縮小不就好了。
這種想法基本上就是錯誤的。為什麼我會這樣說,主要是因為中小企業和大企業最大的差別就在於人員的「素質」。

我 在二○○五年出版的《打造賺錢模式》意外受到大家的歡迎,
成為暢銷書籍,其實是因為在當時眾多的商業書籍當中,這本書的訴求是與眾不同的。當然,出版社的 努力推廣絕對是功不可沒,不過我認為最重要的原因還是在於這本書是寫給「中小企業的老闆」、可以說是「提供中小企業老闆方向」的書。換句話說,就是因為書 中的內容能夠貼近大眾的生活,於是能得到許多讀者的青睞。

對於我們這些中小企業的管理者來說,動輒一百億、
上千億資金往來的世界,不是我 們所能掌握或想像的。我們所在乎的只是每個月營業額達到數十萬、或數百萬,讓人憂喜參半的情況。而我們想知道的只是當面臨到下個月資金調度發生困難、讓人 傷神的時候,該如何有效解決這些難關的對策。

至於該如何獲得有效的對策。方法有兩種,
第一種就是將所有的業務手法都變成制式化,也就是說公司業務的拓展靠得是制式流程而不是仰賴業務員本身的能力。這也就是我在《打造賺錢模式》所強調的主題。

另外還有一種方式,就是透過「決定」。

也就是決定要生存下去。要能夠賺錢。要讓組織更穩固、
讓自己的公司不會倒閉,以及考慮如何實現這些決定的手段。透過不斷在錯誤中學習、累積經驗,才能夠找到最有效的對策。

當公司發生虧損的時候,問題不在於大環境。而是老闆做出「
發生虧損也無所謂」的決定才會造成虧損的結果。公司破產也是同樣的道理。因為主事者決定「公司破產也是沒辦法的事」,才會讓公司倒閉。簡單來說,經營其實只是無數決定的累積。

希望大家要相信決定的力量。對公司而言,
能夠做出最後決定的只有一個人,那就是老闆。也就是說,你與你的家庭、還有公司員工究竟是幸福還是不幸,完全取決於你所做的決定。

本 書正是記錄我自己本身、我公司所做的「決定」,以及「實現」
決定的過程。書中所介紹的內容是我過去在中小企業三十年來所累積的各種經驗。我可以很自豪的 說,這些內容是我在過去的作品中沒有介紹過的、並添加了許多「來不及寫進去」的東西、而且是市面上同類型書籍裡所沒有的內容,包括許多我個人的親身體驗。

希望各位讀者在看完本書之後,可以體驗到透過「做決定」
決定一切、改變一切。持續決定所引導的公司營運。因為「持續才能產生力量」。然後,在一年之後,再試著重新檢視自己公司的狀況。相信各位讀者應該會很驚訝自己所決定的事大部份都能被實現。

在前言的最後,
我要藉著這個機會感謝給我第二次出書機會的河出書房新社‧小野寺優、全國企業管理者的各位先進讓我受益匪淺、以及武藏野股份有限公司的全體同仁。此外,在我寫作過程中給予我極大協助的諏訪弘先生,我也要致上由衷的謝意。

武藏野股份有限公司 董事總經理 小山昇



@19:要建立機制讓員工追求營業額跟毛利

所謂的經營,通常必須設想最糟的狀況,然後事先採取應對措施。

現在,我們公司已經編列了兩億五千萬的行銷費用當作是「
未來的經費」。並且在這樣的前提下思考,如果今後公司的營運狀況陷入困境,該如何應對。

節省時間直接講結論,如果我們公司業績大幅滑落,
就不要使用這兩億五千萬即可。這是因為所謂的行銷費用,最後是要從將來所產生的利益當中回收。既然知道不會賺錢,當然也就不用花錢。

簡單來說,為了確保獲利,有「守住現在的利潤」和「
為了將來的利潤進行投資」兩種方法。一旦減少現在的利益,很容易造成公司的損害。

公 司的業績大幅滑落時,更應該重新思考決定採取應對措施,
如此一來,就能輕鬆應對。舉例來說,我們公司的獲利是三千萬日幣。另外,如前所述,編列了兩億五千 萬的行銷費用。換句話說,如果不做任何的行銷活動,將這些費用全部當作是利益,總金額就有兩億八千萬。因此,員工就會發現,不管他們怎麼敗家鬼混,公司也 不會產生虧損。

然而我的員工只看到眼前的龐大利益,真的會變得偷懶鬼混。因此,
我增加了一項對員工的評鑑機制。以前,不管是毛利或是營運 收益,只要有任何一個數字能夠提升,就會得到很高的評價。但是新的評鑑機制則改為「兩種數字都必須提升才會得到評價」。因為單看一項數字,就會給員工偷懶 的藉口。

另一方面,針對津貼的部分也進行了調整。
過去我們公司實行的制度一直是「出差的時候,如果能交出一萬元以上的營業額,公司就會給 付當天的津貼」,新制度則取消了這種補助。因為我們公司的狀況比較特別,產品是屬於低毛利的商品,就算營業額達到一萬元,毛利也只有三百元。在這樣的情況 下,如果再支付員工的津貼,公司就形同虧損。這種制度可以說毫無意義。還不如什麼都不要做,至少公司不會產生虧損。新制度便改為毛利超過七千日幣,或是針 對販賣的特定東西,員工就可以獲得相對的津貼。這樣一來,每個人就不得不努力的去推銷商品。

所謂的公司,其實只是想辦法取悅客戶、追求利潤的集團。
最重要的是建立機制,讓員工不僅有追求營業額的意識、更會想辦法提高毛利。


@23:先做決定,再思考實現決定的方法

通常在做經營的決定時,很多老闆都採取歸納性思考。例如,
營業額是這麼多,開支、折舊只有這樣。對於將來的預測應該是這樣,因此,公司該如何做決定,等等。

這樣的決定過程,看起來很合乎邏輯,但事實上卻是錯誤的。
這樣的過程不能稱為「做決定」。而是「被決定」。

像這樣的「被動」做決定的方式,大家可以接受嗎?
其實裡由很簡單,如果發生無法挽回的虧損而必須做出「讓公司破產」的決定,其實是不得不的選擇。

我通常是用演繹法來做決定。最初要決定的是「想要這樣」、「
想要擁有這個」,再思考該怎麼做才能實現這個決定。所以,首要是做出決定。

所謂的經營,其實就是決定的大集合。
公司究竟是虧損還是會有盈餘,關鍵都掌握在老闆所做的決定。正因為老闆做出「要能獲利」、「不要讓公司倒閉」的決定,公司自然就可以賺錢,也就能夠永續經營。而身為老闆,更應該要對這些事情展現更高的敏感度。


@58:不管多小的事,只要拿到第一名,就能激勵士氣


接下來,
跟大家分享一個我剛接任武藏野股份有限公司總經理時所發生的事。

那時候公司的員工沒有霸氣。看起來懶洋洋的、沒什麼幹勁,
眼神渙散到看起來像腐爛的死魚眼。因此,我開始努力思考究竟該怎麼做才能讓這些員工的眼神散發銳利的光芒。結果,我想到一個好主意,「不管是多小的事都可以,總之要做到日本第一」。

如 果是第二名或第三名的話,就沒有任何意義。因為,
宣稱自己是第二或第三,其實只是滿足老闆自身的虛榮心,無法讓員工引以為傲。日本的第一高峰是富士山,這 點是人盡皆知。那麼第二高峰呢?答案是南阿爾卑斯的北岳,能夠在聽到問題的當下就回答出正確答案的,到目前為止我只碰過四個人。而這些人不是登山愛好者、 就是甲信越地方出身的人。

同樣的道理,客人永遠只記得第一名的廠商。

因此,我們的首要目標就是要成為地區第一、業界第一 講究環境清潔、整齊的公司。為了達成這個目標,
每天早上的早會結束之後,會要求所有員工進行三十分鐘的清掃工作,而且這種義務是明確的記錄在營運計畫當 中。有關於清掃活動的義務,在計畫書中大約占了五十頁的篇幅,主要著重於環境整理。

透過整理環境,讓公司所有的員工能夠同心協力,
包括做事的方法和思考方式都能養成「注意細節」的習慣。將工作環境「整理」成方便工作的場所。這才是整理環境的目的。有關於整理環境的細節,我會再寫成另一本書,正式出版時,若有興趣不妨買來參考。

此 外,整理環境沒有額外的花費,立刻就可以開始。
不管是已經進公司十年的老鳥或是剛進公司的職場菜鳥,每個人都做得到。當然,如果只是叫員工「去做」,他們 是不會放在心上的。但是,只要告訴他們整理環境將列為賞罰評比的一環,員工頓時就會變身為強兵猛將,表現得非常認真負責。結果,我們公司真的成為地區第 一、業界第一講究環境清潔、整齊的公司。

因為公司得到第一的評價,就開始有其他公司要求觀摩學習。
其他公司的人員來觀摩時,我發現員工的眼神出現了變化。換句話說,員工在受到注目之後會變得更努力。

另一方面,我們公司所有部門辦公室的門都換成玻璃門,
從外面就可以清楚地看到辦公室裡面的狀況。這樣的改變,可說是鼓舞員工更努力的一種機制。

或許有人會覺得被別人看到很丟臉,但是不用擔心這種事。
尤其是現在的年輕人,通常都很喜歡引人注目。以職業足球隊為例,一支球隊有一千名觀眾,另一支球隊有三萬名觀眾,在這樣的情況下,就算是實力相同,擁有三萬名觀眾的球隊選手表現一定會比較突出。

另一方面,在有其他公司來觀摩學習的時候,
我通常會故意在同一時間安排其他的活動,比方說參加就職說明會的學生來參觀公司。讓這些學生看到其他公司的老闆願意花錢從日本各地來我們公司參觀。這些來參觀的學生就會覺得「武藏野是個很厲害的公司」。

與其說一百句話,都比不上親眼所見更有說服力,
我想這一點大家都很清楚。說實話,我曾經一天內安排了四組的雙重約定。

總之,我們公司因為講究環境整齊成為日本第一,
所以有許多公司慕名而來,並給予我們公司極大的讚許。這樣一來,鼓舞了公司員工的士氣,連帶讓他們更有幹勁。


@64:失敗過一次的主管,第二次通常都能成功


員工的性向,不是靠性向測試就可以了解的。
如果不讓他們實際去做,是無法知道的。有些人不適合當主管,但讓他單打獨鬥的話,可能是非常具有戰力的員工。

想要知道員工是不是適合擔任管理職,其實很簡單。
召集跨部門的人組成專案團隊,讓他們擔任領導者的角色,再從他們的工作過程中,觀察他們是否能充分發揮領導才能。

每 個事業部的部長、課長,都因為掌握著底下員工的生殺大權,
所以很容易贏得領導權。但是,跨部門的專案團隊領導者,卻沒有掌握團隊成員的生殺大權。然而,在 這樣的情況下,如果還能夠帶領大家達成目標的話,就表示這個人是適合擔任主管的。擢升他擔任部長、課長,應該是不會錯的。

然而在擢升某位員工之後,卻發現自己的決定是錯誤的,
這個時候該怎麼辦?其實,這種時候只要讓他不再擔任管理職就可以了。對於失敗一次的人,只要再給他第二次機會,通常成功的機率都很高。因為人會從失敗中學習。但是,如果沒有第一次,就不會有第二次。

我們公司的常務董事清岡照比古,過去是單槍匹馬的仲介掮客。
在一九七九年以二十九歲的年齡加入我們公司,剛開始他也是兼職員工,一年後升任營業所主管,成為我們公司的正式員工。清岡只花了短短一年的時間就當上主管,可見當時我們公司有多缺乏人才。

我認為清岡是可造之材,所以很快就拔擢他擔任課長。
因為他的能力很強,所以我讓他兼任兩個部門的職務。

然而,這種安排卻是個天大的錯誤。因為他的快速晉升,
造成下屬紛紛離職,業務部門也變得搖搖欲墜。因此,不到一個月,我就決定將他撤換。仔細想想,會產生這種結果是理所當然的。他之前是單打獨鬥的掮客,所以他有很強的業務技能。但是,他從來沒有帶過人。

經過這件風波後半年,我再次讓清岡昇任同樣的職位,
而他也能記取前一次失敗的教訓,把這些經驗運用在管理工作上,所以他的業績扶搖直上。之後,他在工作上就非常順遂。

正因為有這樣的情況,才叫做人事異動。
即使是降職也不要覺得難以忍受,公司內部就應該要常常調動工作才是。這也是讓公司內部活性化的最佳機制。「與其讓他學習,寧可讓他習慣」。首先,就是讓他們去做。失敗當然是免不了的,然而就是要讓他們從失敗中學習成長。

究竟是應該一步一步指導員工該怎麼做,之後再跟他們說「那麼,
試著做做看」,還是應該一開始就叫他們看著別人怎麼做自己也跟著做,哪一種方式才是比較好的訓練方式?我認為毫無疑問是後者。因為,人在失敗中才懂得學習。坐而言不如起而行,這點是非常重要的。

簡單來說,第一次失敗是「為了下一次的成功」。第二次的失敗是「
確認」。第三次失敗就是「愚蠢」。

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