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2010年11月30日 星期二

實力:成功主管的8個Know-How

領導能力是天生的,還是靠後天培養?

我們常聽到「這個人是天生的領導者」,或「他有卓越的商業判斷力」之類的話,但所謂天生領導者卻會犯下天大的錯誤,而似乎不怎麼樣的領導人,卻很清楚自己在做什麼。

談到企業主管的條件,最重要的一點,應該是「這個人具備當主管的實力嗎?」領袖魅力、辨給口才、恢弘氣度,都只是領導的表象,唯有具備穩紮穩打的實力,一個主管才能經得起內外環境的考驗,不斷為企業締造佳績。

成功主管似乎必須無所不能,但究竟什麼才是必備條件?知名管理學者、暢銷商業書作家夏藍提出八個企業領導的know-how:

定位與再定位:不斷找到符合顧客需求、又能賺錢的定位

掌握外在改變:在複雜而多變的環境中主動出擊

領導社會體系:創造有效率的營運與決策流程

知人善任:透徹了解人性,將對的人放在對的位置

建立團隊:聚合優秀菁英,發揮加倍能力

設定目標:設定讓企業成長的可行目標

設定優先次序:畫出達到目標的路線圖

處理社會壓力:妥善因應市場以外的力量

這本書描繪出21世紀成功領導者最完整的圖像,有志邁向成功的人,都應該一讀。




導讀 可以修練的管理智慧

《實力:成功主管的8個Know-How》是夏藍博士依據其長期對企業領導人成敗經驗 的觀察,融合學理及其獨到見解,歸納而成的一部經典之作。書中以極多的實例,解析說明企業領導人所應具備的八項「know-how」,並指出只要擁有開放 的心胸、學習的意願、務實而自信的態度,領導人可經由持續練習,逐漸掌握這些「know-how」的精髓,進而邁向成功之路。

企業定位與獲利模式的設計與調整

企業存在的基本目的是生存、成長與獲利。為了達到這些目的,企業必須為其顧客創造價值。領導人最重要的責任之一,即是決定企業要服務的主要顧客是誰?我 們能為他們提供什麼價值?企業有了清楚的價值定位,不僅有助於提升顧客的認同,也可以藉此整合組織內部各單位的努力方向。

簡言之,領導人必須思考並決定:本企業的產品或服務為顧客帶來什麼價值?目標市場何在?我們在哪些方面擁有可以致勝的優勢?如何創造營收?獲利的憑藉為何?怎樣才能維持正常的現金流量?這些都是價值定位方面的決策。

然而,經營環境不斷變化,科技(包括網路科技)、競爭、消費者需求等的改變,勢必影響企業的生存空間,因此,價值定位的機動調整也不容忽視。領導人一方 面要對尚未發生的大趨勢高度敏感(高空鳥瞰的視野),一方面也要有能力從財務分析、消費者調查等具體資料中發掘潛在的問題(低空檢視的能力)。

領導者個性上果決與自信的特質,在此一決策上十分重要。

掌握外界變化的先機

組織與經營環境之間的調適不良,往往反映在內部管理問題上。換言之,因為外界環境改變,但組織的策略及相關作法未能及時因應,造成了許多內部運作與管理 上的失調。然而,即使是十分重大的變化也未必有明顯的先兆,誰有能力從政治、經濟、社會、科技上點點滴滴的各種改變,拼湊出未來世界的形貌,誰就有可能掌 握先機。

有些變化是在原有遊戲規則下的局部改變,有些則是遊戲規則本身的更替。當全新的遊戲規則出現時,企業現有定位的生存空間極可能受到威脅,若未能及早因應,後果將極為嚴重。
因此,領導人的知識基礎與資訊來源要廣博,除了不斷吸收新資訊外,還要懂得詮釋現象,並持續蒐集資訊以驗證各種訊號的真實程度。作者建議,大家可以試著分析每天的新聞事件,找出它們的策略含意,以及預測後續的發展方向,藉此練習並提升這方面的能力。

管理組織內的社會體系

組織是由一群目標不同、價值觀念互異、知識背景與創意方向各有千秋,且擁有不同資訊的人所組成。組織劃分為部門以後,這些差異更加明顯。這些人在一起互 動,效果可能相輔相成,也可能互相抵銷。領導人必須瞭解這些差異,以及群體互動的機制與流程,並努力促使成員之間擁有互信的態度、分享的行為,以及對組織 目標的共識。

設計「會議系統」是管理社會體系的重要管理工作。組織各層級中應有哪些會議?各種會議之間的從屬關係如何?哪些事項應提到 哪些會議去討論或議決?每項會議應由哪些人出席?與會人員的權責如何?會前應準備什麼資料?這些都是領導人在管理組織內社會體系時必須考量與設計的。

培養各級領導人

企業永續經營需要一代又一代的優秀領導人。因此,培養未來領導人,是每一世代領導人的重責大任。

大型組織的領導人應投入大量的心力去發掘潛在的接班人,並有系統地訓練他們。給予他們多方歷練的機會,以逐漸強化其弱項,發展全面的能力。然後在不斷的考驗下,讓真正有領導才華的人得以脫穎而出。

因此,領導人必須要有識人之明,並以無私開放的胸襟來提拔栽培後進。此舉不僅可為組織選出最佳的未來領導人,也可以為每位主管找到最能發揮的職位。
 
塑造精英團隊

領導組織不能靠單打獨鬥,必須要有優秀的團隊做班底。這些高階團隊雖然在組織上各有職司,但必須對組織目標及營運模式有高度的共識與認同,並樂於分享本 身的知能、資訊與創意。由於立場與背景不同,團隊內的衝突在所難免,但領導人應設法將衝突維持在合理水準,讓各種想法得以互相激盪而不致破壞和諧。

領導人應透過理性的提問、回饋、指導,以及透明的溝通,來塑造精英團隊,並防範少數人為了個人或本身單位的利益,而破壞團隊的整體績效。領導人尤其不可因為擔心失去同仁的效忠,而不敢提出逆耳的意見與指正。

團隊的群體力量,可以使大家有共同的觀點與步調,避免各單位在行動上各自為政。

為組織設定目標

組織需要擁有一組平衡而周全的目標,前述的價值定位才可能落實,各單位的努力方向才可能一致。目標不正確,有時會迫使中級主管為了達到上級所要求的短期目標,而不得不採取傷害組織長期利益的行動。

然而,目標的設定並非率性而為,而是應該在仔細評估過達成目標的方法後,依據其可行性,仔細思考過後再訂定的。易言之,領導人對未來的策略及作法應該已有大致的概念,然後再將之轉化為具體目標,這樣的目標,才不會過於樂觀或空泛。

將策略構想轉化為具體目標的過程,也是各單位提供進一步資訊以及形成共識的重要機制。在上下溝通目標的項目與水準時,大家應藉機澄清事實、發掘問題,如此不僅可使目標水準合理可行,而且在執行過程中,各級人員也能隨機調整行動,而不致脫離原先的策略構想。

設定行動的優先順序

欲將組織目標落實為每天的行動,就必須用心規劃各項行動的優先順序。事有輕重緩急,領導人應以博採眾議的方式,來決定當前資源分配與採取行動的重點。

換言之,領導人應根據目標、策略以及當時的情況,決定如何配置有限的財力與人力。讓部屬參與的目的除了充分交換意見與資訊之外,也可讓大家瞭解組織當前的努力重點、決策背後的理由,以及本身在組織行動中應該扮演的角色。

參與並不代表應採多數決,因此,在大家各抒己見之後,還是有賴領導人依據正確的判斷來做最終的裁示。

處理市場以外的社會力量

傳統上,企業只需要應付顧客及投資人的要求,然而近年來,政府政策以及各種社會團體對企業所造成的壓力已日益增加。環保、勞工、消費者保護,乃至於宗教與道德等,已是企業不得不面對的議題。

換言之,現代社會對企業的角色期望已不是單純的產銷與獲利而已。新的角色應該有哪些?各個社會團體真正的需要究竟是什麼?如何適度滿足他們的要求而不損 及企業的產銷效率?這些都有待企業領導人去仔細發掘與體會。領導人應掌握社會風潮的趨勢,明辨每一項社會議題的重要程度,並從自己開始,讓各有關部門主管 都能培養出對這些社會議題的警覺心,以及回應的手腕與技巧。

司徒達賢 政大企業管理所系教授



給未來領導人的一封信

親愛的麥可:

很榮幸受邀參加你商學院的畢業典禮,在你進入企業世界之 際,你請我提供建議,更是讓我感到無比榮耀。令尊與我是商學院的室友,彷彿還是不久之前的事。回想當時,真是不可同日而語,充滿許多最困難的挑戰,或者這 只是我們如此認為。似乎每個世代的領導人面對的都是不一樣的挑戰。21世紀的特色就是非常複雜,你這一代面對如此複雜的環境,必須有明確的企業方向感。

你 從事每項工作,都要面對令人眼花撩亂的各種考慮因素。你必須有雄心抱負與堅持不懈,才能克服種種因素。但是光有雄心抱負,是無法成功的。最後,是你領導的 內容最重要。今天凡事都透明,你的Know-How、個人特質,或性格(對此我不擔心)的任何缺點,很快就會顯露無遺。

我確定你有許多資 源協助你發展,但是不要將你的命運交給其他人。身為領導人,要負責自己的發展。有八個Know-How到各地都很重要,我已經跟你解釋過,附上一份摘要提 醒你。選擇一兩項去改善,達到勝任的地步之後,繼續選擇一兩項Know-How精益求精。你將會發現有些Know-How比起其他,很自然就熟練。在你追 求完美的領導能力過程,應該先專心加強這些Know-How。尋找需要這些Know-How的狀況,測試自己的能力如何。

當個成功的領導 人,說穿了就是要有判斷力。即使是分析指出不同的路,內心的聲音告訴你不同的路。每個Know-How都需要判斷力,你真正需要的是改善判斷的成功率,相 信自己的直覺。判斷的程序大多是不知不覺的,不過也不是你無法掌控的。你愈是了解自己的思考程序,也經常反省,你的判斷力就愈快得到改善。

沒 有人確實知道心智是如何運作,但是每個人都有某種心智模式,不知不覺中就對他人、外在環境、優先順序,與其他商業議題下判斷。我想你一定曾經有過,心中有 結論,但是很難解釋自己是如何得出這個結論,這就是你的心智在不知不覺中運作。你接觸到不同的狀況,這些經驗就會塑造你的心智模式。每次出現新的狀況,你 的內心就會跟以前的經驗比較,看看哪些合用,你的心智模式也得到更新與擴張。

如果你注意這些內心思考,並且知道調整心智模式,就比較不會重複相同的錯誤,並且更能將做法與經驗轉變成真正的學習,關鍵是要將經驗與自我反省結合起來。

你 遇到的狀況不會有兩個完全相同的,每次遇到新狀況,應該看看有什麼地方不一樣。想想有何相同之處,這次有何不同,以及為什麼不同。當你做判斷時,要知道自 己心中認為重要的關鍵變數或是因素,這些變數將會引導你決定方向。以後你看到決策的結果,要反省是否選擇正確。你的假設是什麼?為什麼你做這樣的假設?你 依靠的資訊來源為何?這些來源的過去紀錄如何?
假設你是企業部門的行銷主管,選擇某人擔任廣告經理。三個月、六個月、一年以後,要花點時間反省你的決策。如果他在某方面出乎你意料之外,你為什麼事先沒 有發現?也許你太專注於某些技巧,想得不夠周延,沒有看到完整的個人。如果你發現他有些事情應該做,你會立刻指出來告訴他去做,或者你不會說出來,因為你 怕侵犯到他?如果你放棄某人,結果他在其他部門表現甚佳,想想為什麼你放棄了他呢?有沒有可能是因為你覺得他有威脅性?這種自我反省能夠使你下次對人的判 斷更好,也會使你更有自信。

你也可以學習其他人的經驗,加速自己的進步。在你工作的領域中,尋找具備特殊優點的領導人,仔細觀察他們。不 要被表面的事物所誘惑,像是身材或是心思敏捷。記下其他領導人的行動、決策與行為,並且觀察其成果。他們不一定是你的上司或師長,也可能是你的同儕。例 如,你的某位同事可能在重新架構議題,或是深入探討上特別優秀。

你要打開心胸接納新的構想與新人,熱心處理新的問題與狀況。這些人格特質 可以改善你的決策,快速調整你的心智模式與行為,對你是很大的優勢。我看過許多聰明的年輕人,態度不知變通,思想又僵化,因此學習緩慢。他們的心智模式被 束縛,用相同的思考來處理每個新的狀況,忽略了重大的差異。有些個人特質,像是太過於爭強好勝,踩著別人往上爬,遲早都會出問題的。

你運 用這些Know-How時,要注意心理上的障礙,日常生活的壓力可能扭曲你的思考與行為。有些年輕的領導人,過度自信也過度樂觀,還沒有從各種角度來看事 情,就匆忙做出決定,有些則是因為懷疑自我,或是害怕得罪他人而不敢做決定。儘管心理有所保留,你還是必須做出決定,並且付諸行動。不要怕犯錯,只怕無法 從錯誤中學習。不要讓防衛的心理,阻礙你的學習。領導人願意承認有所不知,才能繼續學習與成長。

雖然我建議你要負起責任培養自己,但是不要單槍匹馬去做。設計一套方法,讓他人對你的Know-How有所回饋,並且找個可信任的人,適時給你誠懇的意見,幫助你知道心理上的扭曲。你必須有套嚴謹的程序,才能成為最好的領袖,就像運動員要有嚴謹的訓練才能成為冠軍。

要 培養自己,就要找有發展性的工作。我所認識的成功領導人,都面對過各種狀況,有豐富的經驗。有些人碰巧遇到這些狀況,但是有些人是積極尋找這種機會。有人 因為工作太難而拒絕,但也有人願意接受挑戰。這些經驗深深印在他們的腦海,重新塑造出他們的心智模式,反映在他們的判斷。

我建議你尋求各 種經驗,讓你在各種狀況下能夠用到你的Know-How。不要做同樣的工作十年以上,但也不要太常換工作,履歷表的經歷一大串,卻沒有好好學到經驗。一件 工作要做得夠長久,足以測試自己,深入認識這領域,看看你做的決策的結果,並且提升你的直覺。像傑克‧威爾許四十五歲就已經是成功的執行長,麥可‧戴爾二 十九歲就成功經營一家公司,我總是對這些領導人的快速成長感到好奇。顯然,學習與改變你的心智模式可以很快達成。
有時候你會感到失望,沒有人賞識你,或者事情不符預期。這些艱難困頓給你很好的教訓,有時候經過這樣的經驗,突然發現自己以不一樣的方式來看事情,也就不 足為奇。每個人都知道,人類在蹣跚學步與青少年時期,成長最為迅速。我發現心智成長也是一樣,例如你突然掌握到問題的重點,你對人的判斷、公司的定位、目 標與優先事項的設定,也同時得到改善。因為這些事情互有關聯,改善就突飛猛進。這是持續成長令人振奮的推動力,也是工作能讓生活喜悅的原因。

我 愈想就有愈多的建議湧上心頭,請忍受我的多言。這世界上沒有全能全方位的領導人,每位領導人都是Know-How與個人特質的組合,適合某些狀況,不見得 適合其他狀況。知道如何扭轉頹勢的人,可能不知道掌握機會與處理成長相關的風險。你要誠實面對自己,選擇適合自己領導的工作,有助於創造你的好運。

要 記住,成功沒有終點,這是21世紀的領導人無可逃脫的事實。你要不斷努力追求成長,我建議你將這當做你的使命去做,這樣才會有結果。國家的經濟標準不是由 經濟的理論、發明,或技術而造成的,而是由領導人,尤其是企業領導人。企業領導人要善用各種專門知識,資助科技與利用技術,冒風險選擇發明用於商業目的, 最後提升社會的生活標準。你建立個人的領導,加入這行列,要專注於商業的Know-How,知道你的個人特質如何影響這些Know-How,還要不斷學 習。我希望能夠分享你的成功。

祝福你!

夏藍

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瑞姆.夏藍(Ram Charan)

瑞姆.夏藍(Ram Charan)是一位炙手可熱的企業顧問與演說家,擅長解決最困難的企業問題,廣受企業界好評。三十五年來,夏藍博士為世界最成功企業的高階主管效力,包 括奇異、諾華製藥、杜邦、湯姆笙、漢威、荷蘭航空、美國銀行、家居貨棧(Home Depot)、威瑞森通訊(Verizon)。他同時透過教學與寫作,將自己的見解跟許多人分享。

夏藍博士成長於印度的小鎮,從小就在 家中開設的鞋店工作,開始他的商業啟蒙。他在印度取得工程學位,先後到澳洲與夏威夷工作,開始發揮經營長才,並前往哈佛商學院深造,獲得企管碩士與博士學 位。他的畢業成績優異,獲得貝克學者(Baker Scholar)的殊榮。取得博士學位之後,在哈佛商學院擔任教職。

夏藍博士常以提 供務實中肯的建議著名,他的建議皆考慮企業在現實世界的複雜性。例如,他建議達成獲利成長,除了要打出全壘打,也要能打出一壘安打與二壘安打,並且發展出 他所謂的「成長預算」(growth budget),將成長的概念逐漸灌輸到企業內部。《財星》雜誌推崇夏藍博士是頂尖的公司治理專家,。在規畫人力與雇用重要職位時,許多國際大型公司的董 事會、執行長與人力資源主管,往往會請他提供意見。

夏藍博士生動活潑、充滿互動的教學風格,已為他贏得好幾個獎項。他曾經獲得奇異公司 克倫敦威爾學院(Crotonville Institute)的鳴鐘者獎(Bell Ringer Award),以及西北大學(Northwestern University)的最佳教師獎。此外,他名列美國《商業周刊》企業內主管培養計畫的十大資源榜。

過去十年,夏藍在許多書籍與文章 中闡述了他對商業的見解。近五年來,他的著作已銷售逾兩百萬本,包括與包熙迪合著的暢銷書《執行力》(Execution: The Discipline of Getting Things Done),以及《應變》(Confronting Reality)。還有《CEO要你知道的事》(What the CEO Wants You to Know)、《上軌道的董事會》(Boards at Work)、《每家公司都是成長的公司》(Every Business Is a Growth Business)、《成長力》(Profitable Growth)、《貫徹執行的董事會》(Boards that Deliver)等書。

夏藍博士經常在《財星》雜誌上發表文章,曾寫過兩篇封面故事:〈為何執行長一敗塗地〉(Why CEOs Fail),以及〈為何企業一敗塗地〉(Why Companies Fail)。其餘文章散見於《金融時報》、《哈佛商業評論》、《管理者月刊》(Director’s Monthly)、《策略與企業》(Strategy and Business)等期刊。

夏藍是企管榮譽委員會(Blue Ribbon Commission on Corporate Governance)成員,並獲選為美國人力資源學院院士(Fellow of the National Academy of Human Resources)。此外,他也是奧斯汀工業(Austin Industries)與「六標準差學院」(The Six Sigma Academy)的董事,以及泰柯(Tyco)公司的委任董事,現在居住在德州達拉斯。














內容摘錄

◎八個Know-How
一、定位與再定位:找出既符合顧客的需求又能賺錢的企業中心構想。   
二、指出外在改變:在複雜的環境中,指出企業應主動出擊的模式。   
三、領導社會體系:找出適當的人,用正確的行為、正確的資訊,一起做出更快更好的決策,達成企業成果。
四、判斷真正人才:根據行動、決策與行為來判斷人才,讓他們做適合的工作。   
五、建立優質團隊:找到有能力又有自信的領導人,協調團隊合作。   
六、設定可行目標:設定一組目標,兼顧企業的成長與實際可行性。   
七、設定優先順序:決定方向,以及配合的資源與行動,以達成目標。   
八、處理利益團體:你要隨時準備回應那些會影響你的公司,但在你控制之外的社會壓力。
 

◎個人特質會影響Know-How
一、抱負慎行:完成重要的目標,但不是不計代價。   
二、動力堅持:尋找、堅持、持續,但不要太固執。   
三、謙卑自信:克服失敗與得罪他人的恐懼,也不要想討好他人,要正確使用權力,但不要自大與自戀。
四、開闊胸襟:接受不同的新構想,不要拒絕他人的意見。   
五、積極務實:看看什麼實際可行,不要掩飾問題,也不要悲觀消極。   
六、求知若渴:繼續成長與改善know-how,不要重複相同的錯誤。

◎改善Know-How的認知特質   
一、不同高度看世界:能夠將概念轉變成具體。   
二、寬廣的認知頻寬:看到全景,接納各種資訊。   
三、重新架構的能力:從不同的觀點看事情。

◎「定位」是公司的中心概念,也是能否賺錢的根本。是最重要的一環。
◎「定位」並無法有久有效,要依據當下環境加以修改。

◎對培養領導力而言,只會抱怨別人不是一件好事。好的領導人不抱怨,只會一直找到方向往前走。

◎政大企管所教授司徒賢達--領導人的必備能力與必修功課:   
一、掌握外界變化的先機   
二、管理組織內的社會體系   
三、培養各級領導人   
四、塑造精英團隊   
五、為組織設定目標   
六、設定行動的優先順序   
七、處理市場以外的社會力量

◎個人特質只是領導能力的一小部分,不懂得Know-How,這些特質就沒有什麼價值。

◎成功的領導者要知道在什麼時機要選擇什麼樣的夥伴,才會成功。

◎成功領導人的心態必須開放、知覺靈敏、主動搜尋了解企業有何改變的徵兆,或是需要什麼改變。尤其周遭要有人願意誠實的跟你討論這些問題,對你才有幫助。

◎定位的Know-How必須具備各種高度的視野,才能思慮周全,發現新的機會。但也要從顧客、競爭與獲利等實際面,考慮到最基層的地方。

◎成功領導人不斷付出時間與精神接觸新觀念與新資訊。

◎思考程序中如果有一個關鍵假設(稱為『假設樞紐』hinge assumption)是錯誤的,就會使
    你心生恐慌。因為一旦樞紐斷裂,整個假設就會分崩離析。所以隨時要尋找
線索或證據,並且要有備案的計畫。

◎訓練對時事的靈敏度和觀察力,每天可以針對一條新聞問自己:   
一、今天的世界發生了甚麼事?   
二、我的參考架構哪些有用?哪些沒有用?
三、這對誰會有意義?   
四、這對我們有何意義?   
五、必須有什麼配套措施?
六、我們必須做什麼才能發揮力量?   
七、接下來我們要做什麼?

◎能夠連點成線的領導人:   
一、自己有一套方法,能夠從外在環境中察覺出機會。   
二、想像出未來的情景,並知道這情景還缺少哪塊拼圖。   
三、在公司內外有可靠又多元的社會人際關係,不同觀點的人有助領導人透過新的觀點來觀察公司。   
四、能夠透過與他人的討論,縮小認知的落差。   
五、有想像力,能從不同趨勢中建立模式,而且會不斷尋找失落的環節與要素。
六、知道自己或同事有可能過度樂觀或悲觀,而扭曲了對外在趨勢的實際認知。   
七、有能力將改變的模式串連起來,思考公司的定位是否不恰當或過時。

◎領導人必須有能力主動設計並引導公司內的社會體系,包括所有的營運機制及人員之間的關係。

◎診斷、設計與領導社會體系的Know-How,讓有些領導人能夠動員屬下達成目標,並且轉變組 織。

◎領導人應該透過對話建立行為規範,鼓勵可以接受的行為,禁止無法接受的態度。


◎檢驗公司內部的社會體系   
一、每個組織都會有的衝突,已在你公司呈現出來。   
二、有一群努力的員工能即時解決衝突。   
三、資訊在各部門間平行流通,不會被隱瞞或故意曲解。   
四、提出正確的問題之後,你能用宏觀的視野來看待,也能從最細節處著手,並且進行誠實的對話。   
五、設計出的營運機制可讓人及時做出最好的決策,並有助於達成想要的結果。   
六、你知道有哪些人員的交會點需要營運機制,好讓人們能分享資訊、取捨折衝。   
七、營運機制要持續作適當的改善:創造新的、整合舊的,也要廢除不適合的。   
八、每個營運機制都必須能取得未加過濾的外部資訊。   
九、領導人有勇氣面對現實,並塑造眾人的行為與價值,而脫軌的行為則會受到糾正。

◎領導人無論決定出要做什麼,你的工作是讓事情完成,而不是自己動手做。而你完成事情的能力,就在於能否不斷培養出優秀的領導人。你必須具備識人之明,發掘每個人的潛能。然後要能主動提供機會給他們,不僅讓他們為組織貢獻,也是考驗、希望他們能夠成長。

◎領導人身邊的人有多好,領導人就有多好。

◎如何找出公司的未來領袖:   
一、他們精常完成困難的任務。   
二、他們在成長、適應與學習上,總是比同儕更好又更快。   
三、他們掌握挑戰的機會,接受更大的任務,從而增強能力並改善判斷能力。   
四、他們有全面思考的能力,並且有靈活的想像力,可幫助公司成長。   
五、他們總是積極追求「好還要更好」。   
六、他們觀察敏銳,針對他人的決策、行為與行動來判斷事情,而不是依靠最初的反應與直覺。他們能察覺並建構出對方的「DNA」。   
七、他們思路清晰、能掌握重點,即使對方可能有不好的反應,他們還是有勇氣陳述觀點。  八、他們問的問題能使大家打開心胸,並且開啟想像。   
九、他們能敏銳判斷自己的部屬,有勇氣給部屬誠實的意見,讓部屬能夠成長;如果部屬績效不彰,他們會深入探討原因。   
十、他們知道部屬的職位必備條件為何,並且找到適當的人做適當的工作,如果有不相稱,他們立刻處理。   
十一、他們會發掘人才,看到他人的天賦。

◎建立團隊的原則:   
一、分享數據、理由與結果,以建立團隊成員對公司營運的共識。
二、要有勇氣處理傷害團隊效率的行為。
三、不怕造成衝突,並且能夠解決衝突。   
四、挑選適當的人選。   
五、提供即時的回饋與指導。   
六、避免出現脫軌的行為。

◎每個人都知道,光是宣布目標是不夠的。領導人需要用願景激勵追隨者的情感,需要用目標說 服他們的理智,也需要設定優先事項讓他們身體力行。

◎目標不在多,而是要正確,並且堅持到底才能有卓越績效。

◎目標是願景,優先事項是當務之急。必須考慮四個條件:重要性、急迫性、長期或短期、實際 可行或願景。

◎優先順序明列出來之後,就要認真選擇執行的人選。另外還必須分配權責和資源。

◎太多的優先事項,等於沒有優先事項。

2010年11月26日 星期五

誠品生日禮:好像誠意不足..

 因為生日快到了,所以收到誠品的會員生日獨享優惠。

 豪氣萬千、印刷精美的禮券,只打85折。大哥..網路不用生日就79折了...

 還有諸多限制,有聲書、雜誌等...都不適用於85折券。沒搞錯吧?85折都不太想用了。

 我對於這種E-COUPON的印象就是要買到xxx元以上才能使用。沒感覺沒感覺。

我要這點數兩倍回饋幹嘛啊?

我想要誠品送我的禮物是:生日該月送你一本書。(500元以下)
別小氣了,我ㄧ年在你們那裡買的書肯定遠遠遠超過這個數目。

2010年11月17日 星期三

讓錢自己流進來

作者簡介

陳光
美國維吉尼亞大學企管碩士
日本七田真相超右腦研究中心副所長
台北市潛能發展協會理事長
Knowledge電視台「名人風雲錄」、「知識改變命運」節目主持人
著有《工蟻》《小心大腦破個洞》《人生必須知道的21個相對論》《通往幸福的60個入口》《窮人永遠不得翻身》……等。

張景富
明志工專(明志科技大學)化工系
台大商學系
12年以上業務主管經歷
智源科技公司業務經理
韓銳股份有限公司業務經理
博士倫股份有限公司北區業務經理
及多年股市投資操盤經驗
現任美商公司執行總監


自序

錢,會自己流進來_陳光

我認為,人生有四個必修的學分,健康、快樂、愛及財富,而財富只不過是其中的一小部份,但許多人花了一生的努力,卻始終修不過這個學分。

太多人為了父母的奉養費、子女的教育費、車貸、房貸……等,長期為生活奔波,甚至犧牲了時間與健康,但無論如何縮衣節食,或加長工作時間,卻連基本生計 都無法維持。M型社會的到來,讓凝聚社會安定力量的中產階級,像冰山一樣以驚人的速度迅速瓦解中,讓我們驚覺貧富兩極化已無可避免。

當你讀完這本書,你將會發現戰勝M型社會的方法。錢,是自己會流進來的!工作不是為了錢,工作,是為了實現自我的核心價值,是人生學習的重要工具!這一點一定要認知。金錢的到來,有它一定的管道,這本書,就是教你發覺並構築這個管道。

人的一生,只為賺得足夠的金錢,來看清整個世界,可惜很多人努力了一輩子,卻連金錢都看不清楚。這二、三年來,我們成功幫助了許多平凡人,不花一毛錢而 身價上億,這是一個突破性的概念。貧富,不是口袋金錢的多寡,它是一種觀念,我們證明取得財富,有它一定的公式與步驟,可惜這些方法學校從未教過,因此很 多人忙碌了一輩子,卻因為不知道這個秘密,苦苦追求金錢,最後出賣了最寶貴的生命與健康。

為了讓所有人知道財富的秘密,很幸運的找到與我有共同理念的夥伴──景富,我們有相同的目標,相約先改變一萬人的財務思維,進而讓他們得到財務的自由。衷心期待藉由這本書,讓大家都知道如何克服M型社會所造成的危機,進而掌握財富的脈絡,擁有值得珍藏的人生。


只要願意,就能擺脫貧窮_張景富

一瓶礦泉水在大賣場賣25元,擺在五星級飯店賣100元,而在杜拜帆船飯店就要300元,但如果是在沙漠裡,對一位即將渴死的旅人來說卻是無價的。一個 人的價值不在於他本身是怎樣的人,而是在於他所處在的位置。這些年來我一直在思考的問題,就是我如何能創造更好的人生價值。

回想我小時 候,出身於一個非常貧窮的家庭,父母不識字又養育6個小孩,因此媽媽一個人身兼4份工作。在我10歲那年,我母親懷有8個月的身孕,卻依然每天騎腳踏車出 門工作。有天她出了車禍,在家只躺了3天,就急著出門上班,我流著淚說:「要是我們家有錢,就好了!」媽媽告訴我:「我們對人生或許有失望,但不能絕望! 張家以後就靠你了……」

從此之後,我變的更積極進取,我告訴自己我不是有錢人的後代,但我將是富人的祖先。我努力奮鬥十多年,表現卓越,但卻一直無法真正致富,直到我發現了永不缺錢的秘密!

我出身寒微,深知在M型社會的衝擊下,許多家庭守著微薄的固定收入,隨著大環境載浮載沉,完全經不起任何風險,一旦沒收入或入不敷出,所衍生的問題越來越嚴重。為錢爭執、犯罪、自殺時有所聞,社會慈善機構只能救急,但誰來救窮呢?

這些年來,我個人早已實現永不缺錢的夢想,我也將致富的理念,成功的幫助多位好友實現財務自由。當我的好友們握緊我雙手,那感謝我的眼神,讓我深刻體會到:「富貴不如長壽,長壽不如健康,健康不如快樂,快樂不如助人,助人最樂!」

當我和陳光老師深入探討目前為經濟壓力所苦的社會現象時,我們都發現彼此有強烈的使命,因此決定藉由出書讓更多平凡人知道,只要願意改變,就有機會在零風險的情況下成為一個無貧家庭,徹底擺脫貧窮!

窮根難斷,富苗難起。期待藉由實踐這本書的理念,我們都能成為永不缺錢的新貴。安東尼羅賓說:「這輩子你見過的人,及你看過的書,將決定你的一生。」這 本書一定可以幫助你獲得財務自由,請務必仔細研讀,因為它將是一個可以讓你窮者變富,富者變貴,而且是平凡人一輩子翻身的契機。

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讓錢自己流進來













 

2010年11月14日 星期日

金字塔原理:思考、寫作、解決問題的邏輯方法。用系統性方法,導出結論、找出解答

麥肯錫三十年經典培訓教材!
提升寫作、簡報能力的必讀好書!

廿一世紀是寫作的時代,不論是寫作文、寫情書、寫e-mail、交報告,這本書都可以幫助你。

本書作者芭芭拉.明托(BarbaraMinto),為麥肯錫等世界各大顧問公司開設過寫作課程。《金字塔原理》自1973年出版以來,經過多次修訂,建立了不朽的名聲,成為顧問界乃至學術界的必讀書籍。大前研一《思考的技術》書中所提到的金字塔結構思考法,也源於此書。本書提供讀者最完整、最經典的關於思考與表達技巧的重要觀念。透過學習金字塔結構,對於提升寫作、思考、解決問題的專業能力,必將大有幫助。

本書分成四個部分:

Part1:寫作的邏輯。解釋何謂金字塔原理,同時告訴你如何利用它來建構一個基本的金字塔結構。讓你了解並能運用這個技巧到簡單的文書工作上。

Part2:思考的邏輯。告訴你如何仔細評估並組織你的想法,確保你所寫出來的文章能完全表達你的想法。這個部分提供許多例子,並且強調:強迫自己經歷這個「冷靜思考」過程,對於清楚表達你的想法來說非常重要。

Part3:解決問題的邏輯。主要針對撰寫諮詢報告的人,或是必須對複雜的問題進行分析後,提交結論給行動者的人。說明如何利用各種基礎架構,在解決問題過程中的不同階段去建構你的分析,如此一來你的觀點可以有效地預先組織好,方便組成金字塔結構。

Part4:簡報的邏輯。介紹一些技巧,幫助你在以簡報方式報告時,讀者或觀眾能清楚看到金字塔結構,並能快速理解你的想法。

運用金字塔原理還需要相當的訓練。然而,按照書中建議的方式,刻意強迫你自己先想後寫,你可以:(a)減少完稿通常需要花費的時間;(b)讓文章更清楚;(c)縮短文章的長度。在極短的時間內寫出簡潔又清楚的文章。

作者簡介

芭芭拉.明托(BarbaraMinto)

明托1961年進入哈佛商學院,為第一批女學員之一;1963年被麥肯錫顧問公司(McKinsey&Company)聘為該公司有史以來第一位女性顧問。她在寫作方面的長才很快得到賞識,並於1966年被派往倫敦,負責提高麥肯錫公司日益增多的歐洲員工的寫作能力。

1973年她成立自己的公司MintoInternational,Inc.,推廣明托金字塔原理(MintoPyramidPrinciple),針對商業或專業人士,以及在工作中需要撰寫複雜的報告、研究論文、備忘錄或簡報文件的芸芸大眾。

至今,明托已經為美國、歐洲、澳洲、紐西蘭和遠東等地區的許多大企業和管理顧問公司開課傳授金字塔原理,並在哈佛商學院、史丹福商學院、芝加哥商學院、倫敦商學院以及紐約州立大學等做過講座。


光寶科技集團資深處長 林倩虹

採訪、撰文 / 吳升皓

1995年,剛由美國賓州大學華頓商學院(The Wharton School of the University of Pennsylvania)拿到企管碩士學位、 有過5年工作經驗的林倩虹(Chenny Lin),進入麥肯錫台北分公司工作。

麥肯錫工作法:最壓縮的時間內、用對方法找答案
問:你還記得進入麥肯錫做的第一個案子嗎? 有沒有什麼印象深刻的地方?你學到什麼?
答:我MBA剛畢業進入麥肯錫,第一個案子是跟船運相關, 被交付的任務是分析台灣海運產業趨勢,報告它的前景。 我記得那時候我就是坐在電腦前,沒日沒夜地撐了大概兩個禮拜, 也睡不著覺,毫無頭緒地看了很多資料、把方法一個一個拿出來試, 一個不行就換另一個……。


第一次參與專案,我當時最大的焦慮就是時間壓力, 因為案子交付下來之後,就要求你在很短的時間內完成很大的命題( 例如,一星期內提出對台灣海運業的展望), 所以我受到的考驗就是要在最壓縮的時間內、用對方法找出答案。


那次經驗讓我學到兩件事:第一就是不可以逞強, 有需要的時候一定要找人幫忙;第二則是公司教我的, 要用系統性的方法導出結論。以海運這個案子來說,我可以 去找業界資深人士詢問,也可以分析過去10年的統計資料, 再由統計學的model(模型)試圖得出一個結果; 最重要的是先找對方向,再思考有幾種方法可以 解決。

問:回憶在麥肯錫工作的日子, 有沒有什麼讓妳印象深刻或難忘的工作方法?
答:我覺得金字塔原理裡面的「issue based problem solving」(議題基礎的問題解決)這套工具很神奇, 我跟別人分享的時候,他們會覺得這聽起來很普通、好像是常識, 可是你在實際去做後, 幾次下來就會發現自己的邏輯思考能力真的有變強。


離開麥肯錫之後,每當在工作上碰到問題, 腦子自動就會依照問題解決的流程轉,其他人會覺得「 Chenny講話比較有條理」,但其實這也是後天訓練出來的。 這些工作方法的訓練讓我印象深刻,而且到現在我都還是在用它們。


我舉之前的工作經驗為例,公司的業務和行銷為了誰該負責什麼事, 在會議上吵得不可開交,大家互踢皮球也沒個結論,我就說:「事實上我們可以有兩種做法,內容分別是什麼, 又各自適用於處理什麼樣的情況。而為了決定使用哪種做法比較好, 我們最好現在先釐清客戶的情況是如何!」


結果,大家都覺得這想法很不錯, 而且還納悶自己之前怎麼都沒有這樣想過呢?但對我來說,這只是小事,因為我在做顧問的時候,天天都是在處理類似的事情, 也 都是這樣做橫向思考的。業務和行銷當然會從他們的角度講話,但這樣的思考是垂直的,我可以做到的就是把視角拉上來, 從公司的角度、有系統地看事情。
我發現,很多公司或會議上都有說不清、搞不懂「 真正要解決的是什麼」的問題,但這不是他們不聰明, 而是跟所受的訓練有關。

問:除了「議題基礎的問題解決」外, 還有什麼其他工作方法可以推薦給工作者?
答:我覺得《金字塔原理》《專業主義》等書裡講的都可以參考。 另外還有些小技巧,就不一定是麥肯錫的人才會,不過我離開麥肯錫、到業界工作之後,才發現很 多人都沒有這個習慣:就是開會一定要記筆記, 寫下這次開會的結論,等到下次會議時,才能再追蹤新進度,也不會忘記上次已經討論過哪些議題。光是這樣的小動 作,就有很大的差別。


第二個是開會時要主動寫下大家的意見, 有時候大家七嘴八舌講半天,只要有人能走到白板前, 寫下目前為止每個人提出了什麼看法,最後就比較容易找出結論, 不會把時間浪費在無謂的事情上。

麥肯錫人才特色:到世界各地,都能立刻進入狀況

問:麥肯錫在培育人才上有什麼特色?
答:我覺得麥肯錫有一個企業文化和工作方法的統一訓練, 有助於工作者素質的整齊、彼此易於溝通。
以文化來說,麥肯錫強調的核心價值是integrity(誠實) 。舉個例子來說, 即使我明知道自己現在提出的建議可能會讓我走人,或是我知道我的建議會對客戶(例如CEO本人)的地位有影響, 但只要我相信是對的,我還是會提出來。 這種誠實的精神讓我覺得受益很多。


至於溝通方面,由於大家都受過相同的訓練, 所以就算個性不太一樣,但是基於理性的邏輯和工作方法,導出了相同的結論,大家溝通起來就比較容易。也因為這 樣,所以我無論飛到紐約、首爾、新加坡或任一個辦公室,都可以立刻進入工作狀況,不會有適應和溝通的困難。 根據我個人的觀察,這在其他公司是比較少見的。

麥肯錫訓練:夠專業,才能得到信任
問:麥肯錫非常重視客戶的需求,妳剛剛提到的信任關係, 具體來說要如何建立?
答:通常麥肯錫顧問的出發點就是專案本身, 所以跟客戶建立信賴關係的第一步, 一定是針對案子本身給予客觀建議。很多客戶找顧問,可能只是需要一些不同的觀 點,雖然客戶公司內部也會有可以給建議的人, 但畢竟有時候可能會涉及一些部門立場不同而造成不客觀,這時候顧問站在客觀角度、事實基礎做出的判斷和觀點, 就會有幫助。一旦客戶覺得你確實可以為他提出實際建議,如此就能逐漸以專業與客戶建立起以信任為基礎的關係。

問:所以說,麥肯錫及顧問的專業, 是與客戶建立信任關心的基礎之一?
答:顧問是責任制,接到新案子時, 很可能就是要求你在一星期內做出建議, 也沒人管你一天只有24小時。尤其是像麥肯錫這樣的顧問公司,由於諮詢費用很高, 客戶的要求自然也很高,要在那麼短的時間內做那麼大的案子, 具備一套有系統的methodology(方法論)是很重要的,所以有效率的工作就是趕快抓到 重點。


為了提高工作效率,麥肯錫也非常倚賴全球各分公司的合作。 每當接到新案子,你可以請教公司裡既有的專家,像我可能會透過公司電腦系統,查詢全球公司成員有 誰了解這個產業,再致電給對方徵詢意見及建議;甚至, 如果我需要他(該名專家)跟我的客戶見個面,他可能第二天就飛過來了。


由於麥肯錫有自己的P&L center(損益中心),不是由每個辦公室盈虧自負, 所以不會有「搶生意」或「費用不知由哪邊支出」這樣的疑惑, 因此就能動員全公司的專家和資源,合力為客戶解決問題。

問:顧問可能碰到接到不同產業的客戶案子, 而當客戶提供的資訊模糊、資料又龐雜瑣碎時, 要如何快速從中抓出重點、發現問題?
答:這要視案子本身類型而定。 有時候案例是以全新的產品開發新市場, 麥肯錫內部就可能會做所謂的「outside-in study」:詢問對領域熟知的專家, 或內部在這塊學有專精的同事; 碰到像公司成本控制或成長策略的案子,則會將過去文獻( literature)找來做 產業研究。


不過,無論是什麼類型的案子,使用的基本工具就是「 議題基礎的問題解決」。當案子下來,首先就是要釐清問題; 其次則要找出「問題要從什麼方向去解決?」 我們會根據這個議題基礎釐清出來的問題,安排要看的資料、 要訪問的人。


另外還有一種方法就是《金字塔原理》書中提到的,把每星期當做一 個milestone(里程碑), 每個星期都追蹤在這階段中有什麼樣的新發現, 再把這些發現濃縮成建議。所以基本原則不變, 只是視案子不同而做變化。

麥肯錫生活:只要是對的,一定去做
問:在麥肯錫工作時有沒有什麼難忘的小故事?
答:以前帶我的project leader(專案經理)教我的東西,我到現在都還印象深刻。那時候我們常在深夜寫東西,因為麥肯錫有些圖還滿複雜的, 為了節省時間,顧問會將畫好的圖傳 真到還在工作的辦公室,請專門的人將圖製成簡報,隔天當我們一覺醒來,檔案也剛好傳回來, 就這樣地有效率地把事情處理完畢。


我還記得,當時負責帶我的專案經理經常叮嚀我:「 畫圖一定要用2B鉛筆。」 理由是為了預防在傳真圖表到其他辦公室時, 若對方辦公室傳真機的墨水不夠,等到隔天上班才發現圖印不清楚, 那就沒辦法補救了。

問:在麥肯錫學到了很多是無庸置疑的, 有沒有什麼是麥肯錫沒教的事?
答:我們幾個相熟的老麥肯錫曾在聊天時聊到這點。 離開麥肯錫到別的企業工作後,有時候會覺得疑惑:「 明明知道這是對的,但為什麼不這麼做?」或是「這樣做就可以了, 但我們為什麼要那樣做?」


後來我了解到,這個世界不是只有麥肯錫的人, 麥肯錫的工作者可能都是頂尖3%的傑出人才,但是走出了那家公司,你還是要和其他97%的人一起工作。就算是 CEO,也不見得可以只和最聰明的人溝通,如果同一件事你講了很多次,還是有人不懂,那該怎麼辦? 工作者應該學會用不同的方法達到目的。


如果說有什麼是我沒在麥肯錫學到的事情,大概就是這塊; 說得白話一點就是,你要怎麼去deal with politics(處理辦公室政治)? 婉轉一點的說法則是你要如何運用relationship skills(人際技巧),以及如何去激勵、說服不同的人。

林倩虹(Chenny Lin)
■現職:光寶科技集團資深處長
■麥肯錫經歷:1995~ 2000年任職麥肯錫台北分公司專案經理(engagement manager)
■一句話形容麥肯錫:麥肯錫像是一個大觀園, 裡面的工作者都很棒,同質性也很高,只要覺得是對的, 就會努力去做。
George註

註1:金字塔原理
金字塔原理,特點有三。其一,金字塔原理為以結論(
conclusion)為導向之推論過程, 而推論過程之議題論述類似金字塔形狀;其二,金字塔原理大量運用歸納法(inductive)與演繹法( deductive),以加速推論過程;其三,金字塔原理解構過程即是MECE原則運用。金字塔原理其 實就是「以結果為導向之論述過程」,或是「 以結論為導向之邏輯推理程序」,其中,愈往金字塔上層之論述價值越高。此外, 根據歸納法與MECE原則所論, 支持結論之每一推論之子推論間均保持”Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive",即”彼此獨立,互無遺漏”,且構成每一子推論之孫推論間也滿足”彼此獨立,互無遺漏”。

上述MECE原則與歸納法的運用為金字塔原則的精華。此外, 推論議題的達成除了歸納法外,亦包括演繹法, 而所謂演繹法即是邏輯推演過程,由一連串的推演與辯證過程, 進而達成一主要推論,如圖推論A推導出推論B, 再進一步得到推論C,而達成推論二之結果。


註2:MECE原則

所謂的MECE即是"Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive"的縮寫,中文意思就是”彼此獨立, 互無遺漏”。MECE是問題解決過程的一種過程與這終狀態,其中MECE要求每一問題中的議題 (issue)需要彼此獨立, 並且將全部議題所壘加起來的狀態需要是完整的(亦即不能遺漏任何議題)。換句話說, MECE即是將問題拆解成許多子問題(在此子問題稱為議題),並重新建構這些議題關係,使相關議題彼此間獨立且完整( 也就是其他議題不能再拆解成與先前議題相關, 並且無法再增新的議題),是解決問題的重要步驟。

此外,Wikipedia的MECE Principle進行定義,內容包括:The MECE principle (where "MECE" stands for "mutually exclusive and collectively exhaustive") says that data should be divided in groups which do not overlap and which cover all the data. This is desirable for the purpose of analysis, because it avoids the both problem of double-counting and the risk of overlooking information.

The MECE principle is useful in the business mapping process. If information can be arranged exhaustively and without double counting in each level of the hierarchy, the way of arrangement is ideal.

總而言之,一旦每個問題之議題可以獨立與完整的展開, 那麼問題的解決程序即可依此架構與邏輯進行。

ps.要了解麥肯錫的作法,我推薦:"邏輯思考的技術", 真的很棒!



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金字塔原理:思考、寫作、解決問題的邏輯方法














 

2010年11月10日 星期三

《成功與失敗的法則》作者稻盛和夫專訪

稻盛和夫27歲創辦京瓷,
52歲成立第二電電(即KDDI),共計五兆日圓市值的企業。
77歲重整日本航空,一年後確保日航營業利益超過1000億日圓,大幅超出重建計劃,

問:現在很多年輕人,總認為前途不明,看不到未來。你認為如何呢?

答:經營者實在沒有必要對於未來感到悲觀。首先,當有壞的時候,必然會有往上走的時候。

我二十七歲時創辦京瓷,經過了五十年,期間發生了許多事,所以大家也沒有必要悲觀。絕對不可以慌張,在不景氣時,最重要的大事是要對未來做好準備。一定要有遠見,看到未來。

不景氣也好、人生也好,企業金融也好,好時機也有、壞時機也有,這就是循環,這也是人生。

不好的時候,要忍耐、要忍耐,雖然很苦,但是不要恐慌、也不要任性。忍耐是絕對必要的。




問:什麼樣的事情要非準備不可?

答:就是針對自己所做的產品、所做的事業,因為現在不景氣,有閒暇時間,可以好好針對新產品的開發、新的研究、新的領域等,所有的事來好好思考。

我曾走過好幾次的不景氣。在不景氣的時機,我花了好多時間、注入很大心力研發新產品。
我是從研究開發技術出身,一有空,就會想下一步要做什麼新產品。譬如說,三十年前石油危機發生時,那時,有所謂太陽能發電,雖然研究要花很長的時間,但我想需要太陽能發電的時代,必然來臨。

從現在來看,太陽能的發展非常重要。這個太陽能產業,一年約有一千億元的營業額,也沒有受到目前不景氣的影響,然而這是我在三十年前就開始研究開發的新產品。

當然,不只於此。二十五年前,我開發第二電電新事業。也就是目前所謂的KDDI,這家公司比京瓷還要大。第二電電,也是我在不景氣時,所研究開發出的新事業。

過去不景氣發生時,我一定會做研究開發,開發新產品。所以,這次發生不景氣,我也一定會說要開發新事業。




問:所以說,現在最重要的是收益要最大,成本要最低,這是非常重要的?

答:如果一直在做低收益、利益率低的企業,需要很辛苦、很努力地做。如果你做的是這種行業,一旦吹起不景氣之風,只要風一吹起,低收益企業就倒了。

所以要做事業,必須將營收最大化,經費最小化。

在每天的企業經營時,緊緊抱著這種意識。

努力地將營收做高,努力地將經費減少。很努力地下功夫,全心全力地努力思考,非努力想辦法將經費降低不可。沒有這種努力的企業,企業的收益率是不會高的。

我認為不管是什麼企業,只要全心全力,集中下功夫,自然就會有高收益。我是這麼想的。
為什麼一定要成為高收益企業?因為不管怎麼樣,每隔幾年,一定會碰到不景氣的來臨。不景氣不只來一次,一定是一次、兩次、三次,接二連三地來。

問:稻盛先生的經營哲學論是很有名的。在這樣混亂的時代,企業家必須持有什麼樣的哲學?

答:特別是在世界普遍混亂的時代,最重要的是身為一個領袖,心要如何安住?也就是我所說的哲學。

為什麼呢?我們人類要有什麼樣的想法、心要想什麼,會成就現在人類的文明社會。譬如說,為了便利快速飛越天空,人類發明了飛機。想要跟遠方的人說話,發明了無線電話。
這些發明都是源自人類最初的想法。

在不景氣當中,最重要的是,你持有什麼樣的想法,什麼樣的思潮,將會決定人類將來的走向。

在任何時代,特別是一個領袖應該持有哲學。但經濟領域、政治領域的領導人,常常會忘記所謂的哲學。也就是說只有非常貧乏的心、非常卑微的心。只是想多少要賺一點錢,只為自己賺錢。尤其是美國的金融機構,為自己牟取鉅額的利益。結果是到今日,許多人內心還是非常貧乏。



問:如何讓自己的能力不斷地提高?

答:技術的能力、管理的能力,不管朝什麼樣的方向都要不斷地伸展。會不會伸展?朝那個方向伸展?這時候就要看自己心中怎麼說,心底怎麼想,來決定。

也就是說,自己想要更賺錢?想要更快樂賺錢而來開發技術?想要用惡劣手段來賺錢?你會選擇那個動機,會由你的心怎麼想、怎麼說來定調。

我的建議是應該朝美麗、清純、明亮的方向來自我提升。

在心中,有個空間置放著堅強、美麗、清朗。唯有持有這種心態,才能將技術開發、經營管理不斷伸展出去。

為了要擁有堅強、美麗、清朗的心,必須每天每天不斷地琢磨你自己的心。必須努力地將自己污穢的心壓抑住,不斷地每天反省自己,多磨磨自己的心。

經營真正本意,只要擁有這種美麗的心,我認為,經營就可以做得很好。



該如何看待試煉?

我所說的「試煉」,不是單指大家心目中一般認為的苦難而已。對人而言,連成功也是試煉。
假設有個人在工作上大展鴻圖、名利雙收。大概每個人看到他都會忍不住羨慕:「這個人的人生是多麼地圓滿成功啊!」可是其實連這樣的成功也是上天給予的嚴格「試煉」。

功成名就之後,你會自恃甚高而驕傲跋扈、沉醉於名聲、耽溺於財富,從此不再精進,怠惰了努力?還是以成功為自己的食糧,揭櫫更高遠的目標,不斷謙虛自持,努力向上?選擇的道路不同,之後的人生會有天壤之別。總而言之,上天是藉由施予人類名為成功的「試煉」,測試著我們。


也就是說,人生是各種大小不同的苦難和成功所串聯起來的過程,每道關口都是「試煉」。我們的人生,會因為自己如何看待交織出我們人生地圖的「試煉」,而有截然不同的風貌。

即使我們遭遇了苦難或是僥倖經歷任何一種「試煉」時,都要告訴自己絕對不可喪失自我。

換言之,面對苦難時,我們要正面迎擊,並且更加努力精進修為。反之,面對成功時,我們要虛懷若谷,勿狂妄自大,並且真心誠意地加倍持續努力。唯有每天不懈怠地勤奮鑽研,人類始得成長茁壯。

今天我們面臨的是一個價值觀錯亂、混沌不明的現代社會,不過我相信,無論大家被迫處於怎樣的環境之中,只要我們每個人全神貫注,不斷努力磨練自己,提升人格。這論調乍看之下或許迂腐,但最終一定能讓我們的社會走向更美好的康莊大道。

利己心與利他心

每天的日常生活中,我們採取行動時往往過於計較利害得失。換言之,我們總是被利己的觀念牽著鼻子走,成天淨想著自己的利益。 

但是,如果這世上到處都是抱持如此心態的人,就算社會已經進步到有如現今日本的富裕狀態,整個世道還是會就此敗壞,從此一蹶不振。因此,為了導正社會風氣,我總是苦口婆心地再三呼籲:「不要光只想到對自己有利的事,應該要能犧牲自己的利益,重視利他的事」
佛教的教義深入淺出地闡釋此體貼之心、利他之心究竟有多麼重要,所以容我介紹其中一則。這個故事是由我擔任信徒總代表的京都圓福寺的方丈告訴我的。

一位在寺廟修行的僧人雲水請教方丈大師:
「大家都說人死後的世界裡有地獄也有極樂,這是真的嗎?如果真有地獄,那地獄又長得什麼模樣呢?」


方丈回答:「當然,死後的世界裡有地獄也有極樂。但是,兩者之間的差別並沒有你想像的那麼大。外觀上地獄和極樂幾乎完全一樣。不同的只是居住在那裡 的人們所擁有的心態啊!居住在地獄的人成天只想著自己的好處,抱持的是利己的心態;而居住在極樂世界的人懷抱的則是充滿著善體人意的利他之心,終日為他人 著想。」

雲水進一步請求開示:「為什麼就只因為心態的不同,而有極樂和地獄的分別呢?」
對此詢問,方丈以下面的比喻回應。




善體人意創造的世界和諧美好

對不分晝夜刻苦修行的雲水而言,烏龍麵便是極品珍饈。方丈於是打個比方:假設放置在房間正中央的大鍋裡現在正煮著美味的烏龍麵,旁邊還已經備妥了蘸汁。

只不過,吃這烏龍麵有個規矩:必須用長約一公尺的筷子夾食,而且得要握住頂端。所謂的地獄和極樂,到此為止都是一模一樣的。

也就是說,鍋的大小和圍鍋用食的人數都相同,不同的只是坐在那裡的人的心態。

「你試著想像一下接下來會發生什麼事!」方丈反問雲水說。

如果一鍋看似美味無比的烏龍麵就擺在一群飢腸轆轆的人眼前,然後有人告知:「別客氣!大家用吧!」這下子到底會出現怎樣的光景呢?

如果是在地獄,大家莫不一拿起那長約一公尺的筷子,便立刻以迅雷不及掩耳的速度夾取烏龍麵,連忙放進自己身邊的蘸汁裡。可是雖然蘸了汁,但筷子實在 太長,老送不進自己的嘴裡。坐在對面的人則不願眼睜睜地看到別人吃到麵,所以用筷子硬扯了別人夾好的麵條。就這樣,一幅眾人墮入阿鼻地獄痛哭哀號的景象出 現了。好不容易煮好的烏龍麵打翻灑了一地,結果沒有一個人可以吃上一口,所有人都陷入了餓鬼道。

相反地,如果是在極樂,裡面住的都是充滿體貼之心的人們。所以,只要有人開口說:「烏龍麵已經煮好了。大家共同享用吧!」大家就會拿起筷子夾取鍋中的麵條,蘸好醬汁,然後伸出筷子說:「來!你先請!」讓坐在對面的人先行享用。

坐在面前的人也會回道:「啊!真是太好吃了。現在換你嚐嚐!」然後幫對方夾取烏龍麵。所以麵條沒有半根掉到鍋外,每個人都能穩當地享受眼前美食,於是乎個個雙手合十,一邊心懷感恩,一邊吃麵。

「這正是極樂世界啊!但是外觀和地獄可沒有絲毫差別。」方丈開示雲水。

如同這故事所教誨的,現實世界裡,我們究竟身處地獄亦或極樂,端視自己所持的心態而定。
我由衷企盼我們生活的現代社會能到處充滿著洋溢善心、凡事先為對方著想的人們,成為溫馨美好的社會。


領導人破解問題的祕訣
 
稻盛在創辦京瓷與經營的過程中,也碰到過很多難題。他不斷正面迎接問題,並一一設法解決。除此之外,也反覆自問,經營者應有的風範是什麼?並不停地尋找解答。

從中稻盛學到一個經驗:想直搗問題的本質與核心,絕對不可以擁有私心或雜念。也就是說,除非你提高自己的心念(即判斷事情的角度),以單純的直覺(即集中的精神)狀態去面對,否則就無法抓到問題的本質與核心。

很多人覺得做領導人很容易,但領導人在下判斷的決策時,其實是很難的。

《天下雜誌》日本館出版部出版的稻盛和夫第三本著作《稻盛和夫的中小企業經營學》。書中針對總經理職的要義、擴充營業內容的要點、掌握人心的要點、傳承事業的要點、投入新事業的要點等都有具體的提問,以及稻盛和夫的回答。

 此外,也在最後一章提到有關經營的話題,如京瓷的KONPA、如何體驗出能燃燒的鬥志?如何接納年輕人的價值觀?家人感情與工作之間的關係、經營者的健康法則、成為有名經營者的條件等等都有詳細的論述。


什麼才叫總經理?
 
其中,光是第二章有關領導人──一個公司的總經理該如何做,該如何選擇副手,稻盛的見解十分深刻,也值得所有企業經理人參考。光是看這一章,就值回票價。

有關總經理一職的要義,稻盛對一個剛接棒的企業家第二代說,你說你年紀輕輕就繼承父親的職位,所有的員工也視繼承父業的你是人之常情,毫無異議接受 你,你因此認為自己很幸運。但是我認為主要是因為你的父親治理公司有方,才庇蔭你。只要付薪資給員工,用總經理的職權施威,員工就會跟從。 但是如何讓員工信服你,願意發自內心地跟從你,就只有靠你的肚量和優異的人格來吸引他們了。因此,我期待你也能像你的父親一樣,成為一個值得信賴和敬重的 人物。

構築人脈,對你而言還有一項重要的理由。目前你的父親還健在,所以沒有問題,你的父親一旦往生,你還是得自己做最後的決策。所以能夠儘早解決問題還是好的。

所謂的總經理,就是能夠對事物下最後決策的人。

當你還是副總經理或某領域的經理時,因為上頭還有最後決策者,因此可以用一句「我想這樣做」終結問題。但是總經理是擔任最後「決策者 (decision maker)」的人,身後已經沒有靠山。那麼,做決斷時的依據就是他心中的「座標軸」。因此,我認為擔任總經理的人,最重要的是心中必須擁有可用來做判斷 的座標軸,我剛創業時,心中的座標軸是依據「怎樣做人,才是正確?」與「根據原理、原則做經營」兩個基準架構的。

然後我就依據這個座標軸,經常自問自答、反覆演練。所謂的原理原則其實就是「正」與「不正」的價值判斷基準;或者說是善與惡的判斷基準,也可以說是 用公平、公正、誠實、誠意、愛情、廉恥心、同情心、正義感、優美感、嚴謹度、正直、樸素為基礎的言語來表現的倫理觀念。一個人如不具這些倫理觀,很容易陷 入以自私的欲望作為判斷的基準,世間並不缺乏這樣的實例。


經理人的五個功課
 
此外,稻盛想更具體地補充,身為總經理應該留意的事情。

第一、首先,總經理是一種必須嚴格執行公私分明的職位。換句話說,絕不能將公私混在一起。尤其在人事管理方面,再小的不公平也不能存在。

第二、面對企業,總經理肩負著無限大的責任。為什麼?因為企業只是個「無生物」,能把生命氣息灌進企業的人就只有身為總經理的你。你的企業能表現多少活躍感,全憑你對自己的企業具有多大的責任感,在企業中注入多少意志力來決定。

第三、既然總經理是前兩項敘述的存在,那麼就應該將自己所有的人格特質與全部的意志力,注入到企業裡面。

第四、為了幫助員工追求物質與精神上的幸福,總經理必須是比任何員工都更努力的人。

第五、總經理必須是受員工尊敬的人。因此身為總經理有必要時時提高自己的「心智」。因此經營時的依據並不是與生俱來的個性,而是要根據研究而來的哲學。


選副手最重要的是人的特質
 
最後一點,如同前面所述,因為必須做最後的決策,因此總經理也是非常孤獨的職位。經常因為不能確定自己的判斷是對或錯,決策的結果會是好或壞而感到不安。為了讓自己能夠忍耐得了這種孤獨,最好從現在起就開始結交能夠真心談話的好朋友。

那種對人很好、部下喜歡跟隨,但是卻做不好工作的人,我不會選他。所謂的經營者,還是得硬一點才行。堅硬的人多少比較冷漠,因此必須提醒他「光會做事還不夠」,然後和他一起學習。

選擇副手的首要條件,第一是「人物(身為人的特質)」,不因成績、才華,而是「就人的角度而言,是個優美可貴的人」。第二是「清楚了解管理會計學上 的計算方式的人」。第三是「能傾聽部下意見,集合眾人智慧決定事物的人」。要優先就「人物」的角度來選人才,然後將所選出來的人培育成優秀的副手,這樣才 是正確的做法。

一般的努力成就不了真正的人格與見識。經營者應該「先提高心智,再放手經營」的理由就在於此。


更多精彩內文請看《成功與失敗的法則

2010年11月7日 星期日

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Chapter05 出門在外的 iPhone 活用術
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