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2010年11月30日 星期二

實力:成功主管的8個Know-How

領導能力是天生的,還是靠後天培養?

我們常聽到「這個人是天生的領導者」,或「他有卓越的商業判斷力」之類的話,但所謂天生領導者卻會犯下天大的錯誤,而似乎不怎麼樣的領導人,卻很清楚自己在做什麼。

談到企業主管的條件,最重要的一點,應該是「這個人具備當主管的實力嗎?」領袖魅力、辨給口才、恢弘氣度,都只是領導的表象,唯有具備穩紮穩打的實力,一個主管才能經得起內外環境的考驗,不斷為企業締造佳績。

成功主管似乎必須無所不能,但究竟什麼才是必備條件?知名管理學者、暢銷商業書作家夏藍提出八個企業領導的know-how:

定位與再定位:不斷找到符合顧客需求、又能賺錢的定位

掌握外在改變:在複雜而多變的環境中主動出擊

領導社會體系:創造有效率的營運與決策流程

知人善任:透徹了解人性,將對的人放在對的位置

建立團隊:聚合優秀菁英,發揮加倍能力

設定目標:設定讓企業成長的可行目標

設定優先次序:畫出達到目標的路線圖

處理社會壓力:妥善因應市場以外的力量

這本書描繪出21世紀成功領導者最完整的圖像,有志邁向成功的人,都應該一讀。




導讀 可以修練的管理智慧

《實力:成功主管的8個Know-How》是夏藍博士依據其長期對企業領導人成敗經驗 的觀察,融合學理及其獨到見解,歸納而成的一部經典之作。書中以極多的實例,解析說明企業領導人所應具備的八項「know-how」,並指出只要擁有開放 的心胸、學習的意願、務實而自信的態度,領導人可經由持續練習,逐漸掌握這些「know-how」的精髓,進而邁向成功之路。

企業定位與獲利模式的設計與調整

企業存在的基本目的是生存、成長與獲利。為了達到這些目的,企業必須為其顧客創造價值。領導人最重要的責任之一,即是決定企業要服務的主要顧客是誰?我 們能為他們提供什麼價值?企業有了清楚的價值定位,不僅有助於提升顧客的認同,也可以藉此整合組織內部各單位的努力方向。

簡言之,領導人必須思考並決定:本企業的產品或服務為顧客帶來什麼價值?目標市場何在?我們在哪些方面擁有可以致勝的優勢?如何創造營收?獲利的憑藉為何?怎樣才能維持正常的現金流量?這些都是價值定位方面的決策。

然而,經營環境不斷變化,科技(包括網路科技)、競爭、消費者需求等的改變,勢必影響企業的生存空間,因此,價值定位的機動調整也不容忽視。領導人一方 面要對尚未發生的大趨勢高度敏感(高空鳥瞰的視野),一方面也要有能力從財務分析、消費者調查等具體資料中發掘潛在的問題(低空檢視的能力)。

領導者個性上果決與自信的特質,在此一決策上十分重要。

掌握外界變化的先機

組織與經營環境之間的調適不良,往往反映在內部管理問題上。換言之,因為外界環境改變,但組織的策略及相關作法未能及時因應,造成了許多內部運作與管理 上的失調。然而,即使是十分重大的變化也未必有明顯的先兆,誰有能力從政治、經濟、社會、科技上點點滴滴的各種改變,拼湊出未來世界的形貌,誰就有可能掌 握先機。

有些變化是在原有遊戲規則下的局部改變,有些則是遊戲規則本身的更替。當全新的遊戲規則出現時,企業現有定位的生存空間極可能受到威脅,若未能及早因應,後果將極為嚴重。
因此,領導人的知識基礎與資訊來源要廣博,除了不斷吸收新資訊外,還要懂得詮釋現象,並持續蒐集資訊以驗證各種訊號的真實程度。作者建議,大家可以試著分析每天的新聞事件,找出它們的策略含意,以及預測後續的發展方向,藉此練習並提升這方面的能力。

管理組織內的社會體系

組織是由一群目標不同、價值觀念互異、知識背景與創意方向各有千秋,且擁有不同資訊的人所組成。組織劃分為部門以後,這些差異更加明顯。這些人在一起互 動,效果可能相輔相成,也可能互相抵銷。領導人必須瞭解這些差異,以及群體互動的機制與流程,並努力促使成員之間擁有互信的態度、分享的行為,以及對組織 目標的共識。

設計「會議系統」是管理社會體系的重要管理工作。組織各層級中應有哪些會議?各種會議之間的從屬關係如何?哪些事項應提到 哪些會議去討論或議決?每項會議應由哪些人出席?與會人員的權責如何?會前應準備什麼資料?這些都是領導人在管理組織內社會體系時必須考量與設計的。

培養各級領導人

企業永續經營需要一代又一代的優秀領導人。因此,培養未來領導人,是每一世代領導人的重責大任。

大型組織的領導人應投入大量的心力去發掘潛在的接班人,並有系統地訓練他們。給予他們多方歷練的機會,以逐漸強化其弱項,發展全面的能力。然後在不斷的考驗下,讓真正有領導才華的人得以脫穎而出。

因此,領導人必須要有識人之明,並以無私開放的胸襟來提拔栽培後進。此舉不僅可為組織選出最佳的未來領導人,也可以為每位主管找到最能發揮的職位。
 
塑造精英團隊

領導組織不能靠單打獨鬥,必須要有優秀的團隊做班底。這些高階團隊雖然在組織上各有職司,但必須對組織目標及營運模式有高度的共識與認同,並樂於分享本 身的知能、資訊與創意。由於立場與背景不同,團隊內的衝突在所難免,但領導人應設法將衝突維持在合理水準,讓各種想法得以互相激盪而不致破壞和諧。

領導人應透過理性的提問、回饋、指導,以及透明的溝通,來塑造精英團隊,並防範少數人為了個人或本身單位的利益,而破壞團隊的整體績效。領導人尤其不可因為擔心失去同仁的效忠,而不敢提出逆耳的意見與指正。

團隊的群體力量,可以使大家有共同的觀點與步調,避免各單位在行動上各自為政。

為組織設定目標

組織需要擁有一組平衡而周全的目標,前述的價值定位才可能落實,各單位的努力方向才可能一致。目標不正確,有時會迫使中級主管為了達到上級所要求的短期目標,而不得不採取傷害組織長期利益的行動。

然而,目標的設定並非率性而為,而是應該在仔細評估過達成目標的方法後,依據其可行性,仔細思考過後再訂定的。易言之,領導人對未來的策略及作法應該已有大致的概念,然後再將之轉化為具體目標,這樣的目標,才不會過於樂觀或空泛。

將策略構想轉化為具體目標的過程,也是各單位提供進一步資訊以及形成共識的重要機制。在上下溝通目標的項目與水準時,大家應藉機澄清事實、發掘問題,如此不僅可使目標水準合理可行,而且在執行過程中,各級人員也能隨機調整行動,而不致脫離原先的策略構想。

設定行動的優先順序

欲將組織目標落實為每天的行動,就必須用心規劃各項行動的優先順序。事有輕重緩急,領導人應以博採眾議的方式,來決定當前資源分配與採取行動的重點。

換言之,領導人應根據目標、策略以及當時的情況,決定如何配置有限的財力與人力。讓部屬參與的目的除了充分交換意見與資訊之外,也可讓大家瞭解組織當前的努力重點、決策背後的理由,以及本身在組織行動中應該扮演的角色。

參與並不代表應採多數決,因此,在大家各抒己見之後,還是有賴領導人依據正確的判斷來做最終的裁示。

處理市場以外的社會力量

傳統上,企業只需要應付顧客及投資人的要求,然而近年來,政府政策以及各種社會團體對企業所造成的壓力已日益增加。環保、勞工、消費者保護,乃至於宗教與道德等,已是企業不得不面對的議題。

換言之,現代社會對企業的角色期望已不是單純的產銷與獲利而已。新的角色應該有哪些?各個社會團體真正的需要究竟是什麼?如何適度滿足他們的要求而不損 及企業的產銷效率?這些都有待企業領導人去仔細發掘與體會。領導人應掌握社會風潮的趨勢,明辨每一項社會議題的重要程度,並從自己開始,讓各有關部門主管 都能培養出對這些社會議題的警覺心,以及回應的手腕與技巧。

司徒達賢 政大企業管理所系教授



給未來領導人的一封信

親愛的麥可:

很榮幸受邀參加你商學院的畢業典禮,在你進入企業世界之 際,你請我提供建議,更是讓我感到無比榮耀。令尊與我是商學院的室友,彷彿還是不久之前的事。回想當時,真是不可同日而語,充滿許多最困難的挑戰,或者這 只是我們如此認為。似乎每個世代的領導人面對的都是不一樣的挑戰。21世紀的特色就是非常複雜,你這一代面對如此複雜的環境,必須有明確的企業方向感。

你 從事每項工作,都要面對令人眼花撩亂的各種考慮因素。你必須有雄心抱負與堅持不懈,才能克服種種因素。但是光有雄心抱負,是無法成功的。最後,是你領導的 內容最重要。今天凡事都透明,你的Know-How、個人特質,或性格(對此我不擔心)的任何缺點,很快就會顯露無遺。

我確定你有許多資 源協助你發展,但是不要將你的命運交給其他人。身為領導人,要負責自己的發展。有八個Know-How到各地都很重要,我已經跟你解釋過,附上一份摘要提 醒你。選擇一兩項去改善,達到勝任的地步之後,繼續選擇一兩項Know-How精益求精。你將會發現有些Know-How比起其他,很自然就熟練。在你追 求完美的領導能力過程,應該先專心加強這些Know-How。尋找需要這些Know-How的狀況,測試自己的能力如何。

當個成功的領導 人,說穿了就是要有判斷力。即使是分析指出不同的路,內心的聲音告訴你不同的路。每個Know-How都需要判斷力,你真正需要的是改善判斷的成功率,相 信自己的直覺。判斷的程序大多是不知不覺的,不過也不是你無法掌控的。你愈是了解自己的思考程序,也經常反省,你的判斷力就愈快得到改善。

沒 有人確實知道心智是如何運作,但是每個人都有某種心智模式,不知不覺中就對他人、外在環境、優先順序,與其他商業議題下判斷。我想你一定曾經有過,心中有 結論,但是很難解釋自己是如何得出這個結論,這就是你的心智在不知不覺中運作。你接觸到不同的狀況,這些經驗就會塑造你的心智模式。每次出現新的狀況,你 的內心就會跟以前的經驗比較,看看哪些合用,你的心智模式也得到更新與擴張。

如果你注意這些內心思考,並且知道調整心智模式,就比較不會重複相同的錯誤,並且更能將做法與經驗轉變成真正的學習,關鍵是要將經驗與自我反省結合起來。

你 遇到的狀況不會有兩個完全相同的,每次遇到新狀況,應該看看有什麼地方不一樣。想想有何相同之處,這次有何不同,以及為什麼不同。當你做判斷時,要知道自 己心中認為重要的關鍵變數或是因素,這些變數將會引導你決定方向。以後你看到決策的結果,要反省是否選擇正確。你的假設是什麼?為什麼你做這樣的假設?你 依靠的資訊來源為何?這些來源的過去紀錄如何?
假設你是企業部門的行銷主管,選擇某人擔任廣告經理。三個月、六個月、一年以後,要花點時間反省你的決策。如果他在某方面出乎你意料之外,你為什麼事先沒 有發現?也許你太專注於某些技巧,想得不夠周延,沒有看到完整的個人。如果你發現他有些事情應該做,你會立刻指出來告訴他去做,或者你不會說出來,因為你 怕侵犯到他?如果你放棄某人,結果他在其他部門表現甚佳,想想為什麼你放棄了他呢?有沒有可能是因為你覺得他有威脅性?這種自我反省能夠使你下次對人的判 斷更好,也會使你更有自信。

你也可以學習其他人的經驗,加速自己的進步。在你工作的領域中,尋找具備特殊優點的領導人,仔細觀察他們。不 要被表面的事物所誘惑,像是身材或是心思敏捷。記下其他領導人的行動、決策與行為,並且觀察其成果。他們不一定是你的上司或師長,也可能是你的同儕。例 如,你的某位同事可能在重新架構議題,或是深入探討上特別優秀。

你要打開心胸接納新的構想與新人,熱心處理新的問題與狀況。這些人格特質 可以改善你的決策,快速調整你的心智模式與行為,對你是很大的優勢。我看過許多聰明的年輕人,態度不知變通,思想又僵化,因此學習緩慢。他們的心智模式被 束縛,用相同的思考來處理每個新的狀況,忽略了重大的差異。有些個人特質,像是太過於爭強好勝,踩著別人往上爬,遲早都會出問題的。

你運 用這些Know-How時,要注意心理上的障礙,日常生活的壓力可能扭曲你的思考與行為。有些年輕的領導人,過度自信也過度樂觀,還沒有從各種角度來看事 情,就匆忙做出決定,有些則是因為懷疑自我,或是害怕得罪他人而不敢做決定。儘管心理有所保留,你還是必須做出決定,並且付諸行動。不要怕犯錯,只怕無法 從錯誤中學習。不要讓防衛的心理,阻礙你的學習。領導人願意承認有所不知,才能繼續學習與成長。

雖然我建議你要負起責任培養自己,但是不要單槍匹馬去做。設計一套方法,讓他人對你的Know-How有所回饋,並且找個可信任的人,適時給你誠懇的意見,幫助你知道心理上的扭曲。你必須有套嚴謹的程序,才能成為最好的領袖,就像運動員要有嚴謹的訓練才能成為冠軍。

要 培養自己,就要找有發展性的工作。我所認識的成功領導人,都面對過各種狀況,有豐富的經驗。有些人碰巧遇到這些狀況,但是有些人是積極尋找這種機會。有人 因為工作太難而拒絕,但也有人願意接受挑戰。這些經驗深深印在他們的腦海,重新塑造出他們的心智模式,反映在他們的判斷。

我建議你尋求各 種經驗,讓你在各種狀況下能夠用到你的Know-How。不要做同樣的工作十年以上,但也不要太常換工作,履歷表的經歷一大串,卻沒有好好學到經驗。一件 工作要做得夠長久,足以測試自己,深入認識這領域,看看你做的決策的結果,並且提升你的直覺。像傑克‧威爾許四十五歲就已經是成功的執行長,麥可‧戴爾二 十九歲就成功經營一家公司,我總是對這些領導人的快速成長感到好奇。顯然,學習與改變你的心智模式可以很快達成。
有時候你會感到失望,沒有人賞識你,或者事情不符預期。這些艱難困頓給你很好的教訓,有時候經過這樣的經驗,突然發現自己以不一樣的方式來看事情,也就不 足為奇。每個人都知道,人類在蹣跚學步與青少年時期,成長最為迅速。我發現心智成長也是一樣,例如你突然掌握到問題的重點,你對人的判斷、公司的定位、目 標與優先事項的設定,也同時得到改善。因為這些事情互有關聯,改善就突飛猛進。這是持續成長令人振奮的推動力,也是工作能讓生活喜悅的原因。

我 愈想就有愈多的建議湧上心頭,請忍受我的多言。這世界上沒有全能全方位的領導人,每位領導人都是Know-How與個人特質的組合,適合某些狀況,不見得 適合其他狀況。知道如何扭轉頹勢的人,可能不知道掌握機會與處理成長相關的風險。你要誠實面對自己,選擇適合自己領導的工作,有助於創造你的好運。

要 記住,成功沒有終點,這是21世紀的領導人無可逃脫的事實。你要不斷努力追求成長,我建議你將這當做你的使命去做,這樣才會有結果。國家的經濟標準不是由 經濟的理論、發明,或技術而造成的,而是由領導人,尤其是企業領導人。企業領導人要善用各種專門知識,資助科技與利用技術,冒風險選擇發明用於商業目的, 最後提升社會的生活標準。你建立個人的領導,加入這行列,要專注於商業的Know-How,知道你的個人特質如何影響這些Know-How,還要不斷學 習。我希望能夠分享你的成功。

祝福你!

夏藍

購買本書:實力:成功主管的8個Know-How


瑞姆.夏藍(Ram Charan)

瑞姆.夏藍(Ram Charan)是一位炙手可熱的企業顧問與演說家,擅長解決最困難的企業問題,廣受企業界好評。三十五年來,夏藍博士為世界最成功企業的高階主管效力,包 括奇異、諾華製藥、杜邦、湯姆笙、漢威、荷蘭航空、美國銀行、家居貨棧(Home Depot)、威瑞森通訊(Verizon)。他同時透過教學與寫作,將自己的見解跟許多人分享。

夏藍博士成長於印度的小鎮,從小就在 家中開設的鞋店工作,開始他的商業啟蒙。他在印度取得工程學位,先後到澳洲與夏威夷工作,開始發揮經營長才,並前往哈佛商學院深造,獲得企管碩士與博士學 位。他的畢業成績優異,獲得貝克學者(Baker Scholar)的殊榮。取得博士學位之後,在哈佛商學院擔任教職。

夏藍博士常以提 供務實中肯的建議著名,他的建議皆考慮企業在現實世界的複雜性。例如,他建議達成獲利成長,除了要打出全壘打,也要能打出一壘安打與二壘安打,並且發展出 他所謂的「成長預算」(growth budget),將成長的概念逐漸灌輸到企業內部。《財星》雜誌推崇夏藍博士是頂尖的公司治理專家,。在規畫人力與雇用重要職位時,許多國際大型公司的董 事會、執行長與人力資源主管,往往會請他提供意見。

夏藍博士生動活潑、充滿互動的教學風格,已為他贏得好幾個獎項。他曾經獲得奇異公司 克倫敦威爾學院(Crotonville Institute)的鳴鐘者獎(Bell Ringer Award),以及西北大學(Northwestern University)的最佳教師獎。此外,他名列美國《商業周刊》企業內主管培養計畫的十大資源榜。

過去十年,夏藍在許多書籍與文章 中闡述了他對商業的見解。近五年來,他的著作已銷售逾兩百萬本,包括與包熙迪合著的暢銷書《執行力》(Execution: The Discipline of Getting Things Done),以及《應變》(Confronting Reality)。還有《CEO要你知道的事》(What the CEO Wants You to Know)、《上軌道的董事會》(Boards at Work)、《每家公司都是成長的公司》(Every Business Is a Growth Business)、《成長力》(Profitable Growth)、《貫徹執行的董事會》(Boards that Deliver)等書。

夏藍博士經常在《財星》雜誌上發表文章,曾寫過兩篇封面故事:〈為何執行長一敗塗地〉(Why CEOs Fail),以及〈為何企業一敗塗地〉(Why Companies Fail)。其餘文章散見於《金融時報》、《哈佛商業評論》、《管理者月刊》(Director’s Monthly)、《策略與企業》(Strategy and Business)等期刊。

夏藍是企管榮譽委員會(Blue Ribbon Commission on Corporate Governance)成員,並獲選為美國人力資源學院院士(Fellow of the National Academy of Human Resources)。此外,他也是奧斯汀工業(Austin Industries)與「六標準差學院」(The Six Sigma Academy)的董事,以及泰柯(Tyco)公司的委任董事,現在居住在德州達拉斯。














內容摘錄

◎八個Know-How
一、定位與再定位:找出既符合顧客的需求又能賺錢的企業中心構想。   
二、指出外在改變:在複雜的環境中,指出企業應主動出擊的模式。   
三、領導社會體系:找出適當的人,用正確的行為、正確的資訊,一起做出更快更好的決策,達成企業成果。
四、判斷真正人才:根據行動、決策與行為來判斷人才,讓他們做適合的工作。   
五、建立優質團隊:找到有能力又有自信的領導人,協調團隊合作。   
六、設定可行目標:設定一組目標,兼顧企業的成長與實際可行性。   
七、設定優先順序:決定方向,以及配合的資源與行動,以達成目標。   
八、處理利益團體:你要隨時準備回應那些會影響你的公司,但在你控制之外的社會壓力。
 

◎個人特質會影響Know-How
一、抱負慎行:完成重要的目標,但不是不計代價。   
二、動力堅持:尋找、堅持、持續,但不要太固執。   
三、謙卑自信:克服失敗與得罪他人的恐懼,也不要想討好他人,要正確使用權力,但不要自大與自戀。
四、開闊胸襟:接受不同的新構想,不要拒絕他人的意見。   
五、積極務實:看看什麼實際可行,不要掩飾問題,也不要悲觀消極。   
六、求知若渴:繼續成長與改善know-how,不要重複相同的錯誤。

◎改善Know-How的認知特質   
一、不同高度看世界:能夠將概念轉變成具體。   
二、寬廣的認知頻寬:看到全景,接納各種資訊。   
三、重新架構的能力:從不同的觀點看事情。

◎「定位」是公司的中心概念,也是能否賺錢的根本。是最重要的一環。
◎「定位」並無法有久有效,要依據當下環境加以修改。

◎對培養領導力而言,只會抱怨別人不是一件好事。好的領導人不抱怨,只會一直找到方向往前走。

◎政大企管所教授司徒賢達--領導人的必備能力與必修功課:   
一、掌握外界變化的先機   
二、管理組織內的社會體系   
三、培養各級領導人   
四、塑造精英團隊   
五、為組織設定目標   
六、設定行動的優先順序   
七、處理市場以外的社會力量

◎個人特質只是領導能力的一小部分,不懂得Know-How,這些特質就沒有什麼價值。

◎成功的領導者要知道在什麼時機要選擇什麼樣的夥伴,才會成功。

◎成功領導人的心態必須開放、知覺靈敏、主動搜尋了解企業有何改變的徵兆,或是需要什麼改變。尤其周遭要有人願意誠實的跟你討論這些問題,對你才有幫助。

◎定位的Know-How必須具備各種高度的視野,才能思慮周全,發現新的機會。但也要從顧客、競爭與獲利等實際面,考慮到最基層的地方。

◎成功領導人不斷付出時間與精神接觸新觀念與新資訊。

◎思考程序中如果有一個關鍵假設(稱為『假設樞紐』hinge assumption)是錯誤的,就會使
    你心生恐慌。因為一旦樞紐斷裂,整個假設就會分崩離析。所以隨時要尋找
線索或證據,並且要有備案的計畫。

◎訓練對時事的靈敏度和觀察力,每天可以針對一條新聞問自己:   
一、今天的世界發生了甚麼事?   
二、我的參考架構哪些有用?哪些沒有用?
三、這對誰會有意義?   
四、這對我們有何意義?   
五、必須有什麼配套措施?
六、我們必須做什麼才能發揮力量?   
七、接下來我們要做什麼?

◎能夠連點成線的領導人:   
一、自己有一套方法,能夠從外在環境中察覺出機會。   
二、想像出未來的情景,並知道這情景還缺少哪塊拼圖。   
三、在公司內外有可靠又多元的社會人際關係,不同觀點的人有助領導人透過新的觀點來觀察公司。   
四、能夠透過與他人的討論,縮小認知的落差。   
五、有想像力,能從不同趨勢中建立模式,而且會不斷尋找失落的環節與要素。
六、知道自己或同事有可能過度樂觀或悲觀,而扭曲了對外在趨勢的實際認知。   
七、有能力將改變的模式串連起來,思考公司的定位是否不恰當或過時。

◎領導人必須有能力主動設計並引導公司內的社會體系,包括所有的營運機制及人員之間的關係。

◎診斷、設計與領導社會體系的Know-How,讓有些領導人能夠動員屬下達成目標,並且轉變組 織。

◎領導人應該透過對話建立行為規範,鼓勵可以接受的行為,禁止無法接受的態度。


◎檢驗公司內部的社會體系   
一、每個組織都會有的衝突,已在你公司呈現出來。   
二、有一群努力的員工能即時解決衝突。   
三、資訊在各部門間平行流通,不會被隱瞞或故意曲解。   
四、提出正確的問題之後,你能用宏觀的視野來看待,也能從最細節處著手,並且進行誠實的對話。   
五、設計出的營運機制可讓人及時做出最好的決策,並有助於達成想要的結果。   
六、你知道有哪些人員的交會點需要營運機制,好讓人們能分享資訊、取捨折衝。   
七、營運機制要持續作適當的改善:創造新的、整合舊的,也要廢除不適合的。   
八、每個營運機制都必須能取得未加過濾的外部資訊。   
九、領導人有勇氣面對現實,並塑造眾人的行為與價值,而脫軌的行為則會受到糾正。

◎領導人無論決定出要做什麼,你的工作是讓事情完成,而不是自己動手做。而你完成事情的能力,就在於能否不斷培養出優秀的領導人。你必須具備識人之明,發掘每個人的潛能。然後要能主動提供機會給他們,不僅讓他們為組織貢獻,也是考驗、希望他們能夠成長。

◎領導人身邊的人有多好,領導人就有多好。

◎如何找出公司的未來領袖:   
一、他們精常完成困難的任務。   
二、他們在成長、適應與學習上,總是比同儕更好又更快。   
三、他們掌握挑戰的機會,接受更大的任務,從而增強能力並改善判斷能力。   
四、他們有全面思考的能力,並且有靈活的想像力,可幫助公司成長。   
五、他們總是積極追求「好還要更好」。   
六、他們觀察敏銳,針對他人的決策、行為與行動來判斷事情,而不是依靠最初的反應與直覺。他們能察覺並建構出對方的「DNA」。   
七、他們思路清晰、能掌握重點,即使對方可能有不好的反應,他們還是有勇氣陳述觀點。  八、他們問的問題能使大家打開心胸,並且開啟想像。   
九、他們能敏銳判斷自己的部屬,有勇氣給部屬誠實的意見,讓部屬能夠成長;如果部屬績效不彰,他們會深入探討原因。   
十、他們知道部屬的職位必備條件為何,並且找到適當的人做適當的工作,如果有不相稱,他們立刻處理。   
十一、他們會發掘人才,看到他人的天賦。

◎建立團隊的原則:   
一、分享數據、理由與結果,以建立團隊成員對公司營運的共識。
二、要有勇氣處理傷害團隊效率的行為。
三、不怕造成衝突,並且能夠解決衝突。   
四、挑選適當的人選。   
五、提供即時的回饋與指導。   
六、避免出現脫軌的行為。

◎每個人都知道,光是宣布目標是不夠的。領導人需要用願景激勵追隨者的情感,需要用目標說 服他們的理智,也需要設定優先事項讓他們身體力行。

◎目標不在多,而是要正確,並且堅持到底才能有卓越績效。

◎目標是願景,優先事項是當務之急。必須考慮四個條件:重要性、急迫性、長期或短期、實際 可行或願景。

◎優先順序明列出來之後,就要認真選擇執行的人選。另外還必須分配權責和資源。

◎太多的優先事項,等於沒有優先事項。
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