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2009年10月27日 星期二

打造將才基因:聰明人,容易不務實

聰明人擁有很多優勢。首先,聰明人的邏輯強、思路靈活,理解事物很快,因而經常很有創意。聰明人本身,也因為經常感覺到自己「快速理解、時有創意」的特質,認為沒有什麼事情難得倒他。漸漸的,在看待任何事物時,「容易的認知」即油然而生。

  聰明人因為覺得事情很容易,覺得自己學得很「快」,因而跟同僚、部屬合作、共事時,無形中就會顯得別人學得很慢,感覺別人「很笨」。甚至在跟上司、外界互動時,有時也會流露出輕蔑、不耐煩的態度。久而久之,甚至會「打從心裡瞧不起別人」,顯得「趾高氣昂,不可一世」。

  聰明人的優勢,主要來自於邏輯推理能力高人一等;然而,邏輯推理與實務運作間,卻有很大鴻溝。

  首先,邏輯推理是「靜態的」,是假設外在環境不變;但真正的實務會牽涉到「環境」與「人」的因素,兩者皆不可捉摸,因而是「動態的」。而且,人性的因素又遠較環境複雜。因為,不同背景的人,其心理、情緒、行為都千差百遠;而同一個人在不同時點對同一事物的反應,也經常前後有別;更何況,人還會有非理性的時候,這就更難預測、掌握了。因而,邏輯上可行的事物,若再加上「人」與「環境」的變動因素,就會變成非常複雜,難度大為增加。

  然而,動態的實務,究竟要如何掌握呢?事實上,它是透過點點滴滴的觀察與經驗,所累積而成;體驗的時間不夠久、經歷的案例不夠多,深度與火候就不夠。也就是說,實務必須要靠「務實的」去「親身」體驗、觀察,而這些都需要時間,無法速成。

  有些聰明人,確實認知到自己存有「容易的習性」,也亟欲加強實務世界的磨練。然而,卻因為「容易的習性」根深蒂固,加上凡事求「快」的習慣,以至於「實務世界」的累積還不足,一旦覺得學會了,不自覺又縮回擅長、習慣的「邏輯推理的世界」,以至於能力的火候總是難以堅實。

  要避免上述狀況,想要務實的聰明人,不妨嘗試建立一個提醒機制。學習事物時,一旦出現:「我懂了」的念頭,就將其視為一個警訊,提醒自己,「應該沒有那麼容易」、實際上可能還不夠。進而,刻意延長實務歷練時間兩、三倍,去體會真正長期涉獵實務後的扎實感,改善不自覺偏重邏輯推理的習慣。

  不務實的聰明人,頂多只有中等成就,甚而有非常落魄的;若能既聰明又務實,則肯定為人上人。個人不妨留意自己學習時,是否經常停留在純粹的邏輯層次?並刻意要求自己投注更多的心力於「人」與「環境」。如此一來,邏輯推理與實務歷練可逐步趨於平衡,這也將是聰明人不斷推升能力高度的憑藉。

 聰明人擁有很多優勢。首先,聰明人的邏輯強、思路靈活,理解事物很快,因而經常很有創意。聰明人本身,也因為經常感覺到自己「快速理解、時有創意」的特質,認為沒有什麼事情難得倒他。漸漸的,在看待任何事物時,「容易的認知」即油然而生。

  聰明人因為覺得事情很容易,覺得自己學得很「快」,因而跟同僚、部屬合作、共事時,無形中就會顯得別人學得很慢,感覺別人「很笨」。甚至在跟上司、外界互動時,有時也會流露出輕蔑、不耐煩的態度。久而久之,甚至會「打從心裡瞧不起別人」,顯得「趾高氣昂,不可一世」。

  聰明人的優勢,主要來自於邏輯推理能力高人一等;然而,邏輯推理與實務運作間,卻有很大鴻溝。

  首先,邏輯推理是「靜態的」,是假設外在環境不變;但真正的實務會牽涉到「環境」與「人」的因素,兩者皆不可捉摸,因而是「動態的」。而且,人性的因素又遠較環境複雜。因為,不同背景的人,其心理、情緒、行為都千差百遠;而同一個人在不同時點對同一事物的反應,也經常前後有別;更何況,人還會有非理性的時候,這就更難預測、掌握了。因而,邏輯上可行的事物,若再加上「人」與「環境」的變動因素,就會變成非常複雜,難度大為增加。

  然而,動態的實務,究竟要如何掌握呢?事實上,它是透過點點滴滴的觀察與經驗,所累積而成;體驗的時間不夠久、經歷的案例不夠多,深度與火候就不夠。也就是說,實務必須要靠「務實的」去「親身」體驗、觀察,而這些都需要時間,無法速成。

  有些聰明人,確實認知到自己存有「容易的習性」,也亟欲加強實務世界的磨練。然而,卻因為「容易的習性」根深蒂固,加上凡事求「快」的習慣,以至於「實務世界」的累積還不足,一旦覺得學會了,不自覺又縮回擅長、習慣的「邏輯推理的世界」,以至於能力的火候總是難以堅實。

  要避免上述狀況,想要務實的聰明人,不妨嘗試建立一個提醒機制。學習事物時,一旦出現:「我懂了」的念頭,就將其視為一個警訊,提醒自己,「應該沒有那麼容易」、實際上可能還不夠。進而,刻意延長實務歷練時間兩、三倍,去體會真正長期涉獵實務後的扎實感,改善不自覺偏重邏輯推理的習慣。

  不務實的聰明人,頂多只有中等成就,甚而有非常落魄的;若能既聰明又務實,則肯定為人上人。個人不妨留意自己學習時,是否經常停留在純粹的邏輯層次?並刻意要求自己投注更多的心力於「人」與「環境」。如此一來,邏輯推理與實務歷練可逐步趨於平衡,這也將是聰明人不斷推升能力高度的憑藉。

大家都吃過豆芽菜吧!豆芽生長的速度之快,令人嘆為觀止,短短一夜之間,竟能抽長六、七公分,且外表看起來既壯碩又飽滿。然而,豆芽的質地卻異常脆弱,稍遇外力便應聲斷裂。邁入資訊科技時代,事物的變化極為快速,個人與組織為因應外界環境,追求短期績效而忽略實質內涵的「豆芽現象」,也俯拾可見,值得警愓。
第一種豆芽現象,出現在個人能力的培養上。

  職場新人初學一項專業,由不會到熟的階段,大致能掌握專業的「形」,學得快的話,很快就會覺得「學會了」,隨後,即急於轉進其他領域,卻同樣只學到「形」就急於轉換。表面上看來學了很多,其實都只學到該行業的「常識」,真正要用時便不堪一擊。
第二種豆芽現象,出現在主管的部門管理上。

  有些人自基層擢升後,忽略了身為主管,一方面要精通部屬所負責事物,以輔導、協助部屬,一方面則要學習了解人的行為,以及組織人才團隊作戰的技巧,才能展現出部門績效。還不夠融會貫通,就急著想再往上提升,不再過問基層業務,以分層負責的名義,將大部分的工作交由部屬完成,久而久之卻對基礎運作愈形生疏,也無法輔導員工,同樣是犯了「豆芽現象」的毛病。

  在業績的拓展上,豆芽現象也十分普遍。比方說,為求短期內提出漂亮的業績表現,在未建立產品或客戶基礎前,即以導入少數幾樣明星產品、服務少數幾家重量級客戶的方式,很快建立起亮麗的業績。然而,倘使未能及時建立有系統的經營方法,一旦明星產品需求驟減,或者是客戶轉移採購時,業績即會大起又大落,豈不也是一種豆芽現象?

  觀察大多數發展快速的事物,或多或少存在著「豆芽現象」,原因何在?豆芽的質地脆弱,內裡纖維含量不高,之所以能夠在短期內抽高,並非內裡堅實,實為充斥大量水份,一彈即破。相對而言,一年才成長一、兩公分的植物 ─檜木,質地十分堅韌,內裡的纖維既粗壯又密實,長得雖慢,卻以深耕密植之勢,依序逐步成長。因此,即便是狂風大雨,也不易折損其枝幹,且愈長根基愈顯穩固,與豆芽的脆弱,恰成鮮明對比。

  但是,檜木長的雖慢,並不代表可以放緩腳步、虛度光陰。檜木的「慢」是不躁進,針對事物的細節仔細琢磨,隨著經驗的累積淬煉火候,且學習到新領域時,仍同步在思索如何以新的、更高的角度改進舊領域。如此一來,向上成長時,才能同步增加下層的扎實度。

  社會經濟情況會起起伏伏,產業變化、科技進展極速,新的經營模式不斷在挑戰既有的經營方法,因而,不論是組織或個人,在長期的發展過程中,都會不斷面臨挑戰。如果實力不夠堅實,遇到環境遽變時,就可能慘遭滅頂,所以扎實的實力是永續發展的不二法門。

  但是,在講求扎實、漸進的原則下,並不是要抺煞速度,而是兩者要能拿捏得宜。因此,一旦感覺事物的發展出現「豆芽現象」時,可將之視為一個警訊,提醒自己要詳加檢視成長背後的內涵、穩健程度,並設法在速度之外,力求其穩健度與扎實度,維持一個「成長而不紊亂」的成長步調,將能在高度競爭下兼顧成長與內涵。

更多精采內容(四頁內文、自序都值得一看)請見

打造將才基因

2009年10月25日 星期日

《誰說人是理性的》


本書作者透過各式各樣看來無厘頭但實則是精心設計的實驗,探索人們的經濟行為。例如,某個實驗是這樣的,先要測試者寫下自己社會安全號碼(類似身分證字號)的最後兩碼,然後再拿出一堆物品請受測者標價,結果發現,末兩碼數字比較大的後20%的受試者,平均出的價是號碼較小的前20%者的3倍多。


  1. 1.比較才能做決定。提供 A,-A, B 三種選項,其中 A,B 無法比較,A 比 -A 好。實驗出人們會 75% 去選A,即使 A,B 無法比較。這個 -A 的效果稱作誘餌效應。
  2. 定錨點的影響,隨機的定錨點先入為主影響你的決策。
  3. 只要有”免費”這個字眼,就難以抗拒。2塊降價變1塊跟1塊變免費的效果是天差地遠。
  4. 社會規範與市場規範,只要一提到錢,就變成市場規範。(錢不是萬能)
  5. 不同的情緒狀態所做的決定會不同,高張的情緒容易失去理智。
  6. 預先承諾機制可以幫助解決拖延問題
  7. 如果擁有某樣東西,就會對這樣東西估價較高。所有權會讓你的損失趨避心理變得強烈,只想到失去時的損失而忘記會獲得的利益。(由簡入奢易,由奢入簡難)
  8. 人會盡量保留多一點選擇,即使這樣得付出極高的代價。就像父母匆忙帶著小孩到處學才藝,四處奔走不僅讓人緊張,也不符合經濟效益。很多時候在兩個相似的選項中做選擇,猶豫的時間代價比兩者細微的差異損失更多。
  9. 預期心理影響感官認知。但若事後知道內情也不會影響一開始的經驗。
  10. 安慰劑的暗示效果,因為人們相信它有效,所以也出現治療效果。價格因素也會影響效用,貴的比較有效。關於醫療與安慰劑的道德問題是個很大的議題。
  11. 一旦有機會,許多誠實的人都會欺騙,一旦決定作弊,卻不會受被逮到的風險高低所影響,對小的欺騙來說不會思考成本效益分析。有趣的是如果有任何誠實概念進到腦子(例如回憶十戒或簽署榮譽制度),就會容易保持誠實。
  12. 當人們騙的不是現金的時候,欺騙行為較容易發生。甚至即使改成用代幣(多一層轉換手續而已,還是可以換現金),欺騙的比例也會大增。當交易媒介與貨幣無關時,我們就更容易合理化自己的行為。
  13. 行為經濟學了解人容易受到情境、不相關的情緒等不理性因素影響,所以希望利用工具、方法與制度來幫助我們提高決策品質。


一個人認為某樣東西該值多少錢怎麼會跟他的社會安全號碼有關呢?就是有關係,作者說這叫做「定錨點效果」,你心中先有了一組數字後,就很容易被這組數字影響,因為人天生非常愛比較,無論何時都會找個東西來做比較的基準點;於是作者建議行銷人,當你想要賣 A 這個東西時,不妨設計出一個各方面條件都差一點、但卻又更貴一點的類似物品,作者稱為 -A,本來不知道 A 值不值得買的人,看到-A 時,就會覺得 A 真是太有價值了,值得一買。

作者提醒:我思故我在。注意哦,你為何常去星巴克,你為何總是拚命工作?任何「習慣」都值得檢視,因為你沒有你自己以為的那麼理性。這是很有趣的一本書。

這本書真正精采的地方在作者設計的這些有趣實驗,作為一本通俗讀物還蠻值得推薦的。不過我在想如果是科普觀點:認知心理學家、生物學家等科學家應該會有更好的解釋為什麼人類會這麼做

在「零成本的成本」這章,他告訴我們「免費力量大」真不是普通的大。只要某樣東西「免費」,幾乎會立刻改變我們的舉手投足,本來要買A可能立刻改拿B,本來感覺A的促銷折扣很吸引人,但只要緊鄰著A的B產品打出「免費拿、免費試吃」,實驗結果幾乎會一面倒地讓A打入冷宮。

這還是說這件物品本身免費,就連促銷方案中提到「若買B後續某服務免費」或有「贈品」,我們也幾乎瞬間會提高「考慮買B」的慾望,而且美其名認為自己「精打細算」過,而其實根本只是「制約性的衝動」,我們就是無法抵擋免費的誘惑。

而「免費拿B」卻可能傷害了我們的原始判斷(比如A品質更好或更適合個人需求),很多「免費」後面緊跟著得賠上「時間」或其他看得見與看不見的成 本。作者研究:喝標榜「無糖」或「零卡路里」的飲料,我們會傾向消費更多,且可能順手配下更多零食邊喝邊吃,最後一點都沒達到減重節食效果。這就是人。

同樣的不理性還發生在「性興奮的影響」這章。高等學府的男大學生,邊看色情畫面自慰邊回答問題的實驗中,興奮指數越高,過去在常態理智下認為絕不可 能會做的事情,很高比例地變成會做、願意做。包含原先個人嫌惡、甚或道德上知道不該做的事情,同一人「清醒」和「性慾高張」差異最大的題目是:「你會對一 個女人下藥,以便增加她和你做愛的機會嗎?」差異高達420%!

更多精采內文(共八頁)請見

誰說人是理性的!

2009年10月24日 星期六

創新與創業精神:管理大師彼得.杜拉克談創新實務與策略(增訂版)


創新與創業精神

彼得˙杜拉克/著
蕭富峰、李田樹/譯

某些受到「繆斯女神恩寵」的創新者,他們的創新是「靈機一動」的結果,而非辛苦的、有組織的和有目的的工作。這種創新也是無法複製、教導和學習的。截至目 前,我們還沒有教人成為天才的方法。但是,與一般人對發明和創新的浪漫信念相反的是,這種「靈機一動」也是非常罕見的。更糟的是,我所知道的「靈機一動」 都沒有變成創新,它們都只是停留在聰明創意的階段。

在歷史上,最偉大的發明天才當然是達文西(Leonardo da Vinci),在他的筆記本上,出現了許多令人驚訝的創意,從潛水艇、直升機到自動鑄造排字機等等。但是,憑著一五○○年的科技和材料,並不足以將這些創 意轉變成創新。事實上,在當時的經濟與社會體系裡,也不會對這些創意有任何接受性。

每個學生都知道瓦特(James Watt)是蒸汽引擎的發明家,但事實上他並不是。科技史學家都知道紐科門(Thomas Newcomen)於一七一二年建造了第一部蒸汽引擎,而且實際執行了一些有用的工作:如英格蘭煤礦用它來抽水。這兩個人都是有組織的、系統化的,以及目 標明確的創新者。而瓦特的創新尤其符合創新的模式,它將剛剛出現的新知(如何擴大一個平滑的汽缸),「缺少的環節」(壓縮機)的設計,與紐科門的引擎(當 時已為幾千人所使用)所創造出來的接受性結合在一起,以產生一項基於程序需要的創新。但是,引擎的真正發明者並非瓦特或紐科門,它是由英裔愛爾蘭化學家波 以耳(Robert Boyle)基於「靈機一動」所發明的。

但光憑波以耳的引擎仍然無法有效運作,因為波氏是利用火藥的爆炸來推動活塞。這種方式會使汽缸受到污染,使得每一次運作之後,都必須將汽缸拆開來 加以清洗。波以耳的創意首先使帕潘(Denis Papin,曾經是波以耳在建造火藥引擎時的助手),接著使紐科門,最後使瓦特發展出可以運作的引擎。波以耳所擁有的只是一項聰明的創意,它屬於創意的歷 史,而非科技或創新的歷史。

目標明確,而且透過分析、系統化和辛勤工作所達成的創新,可以說是創新實務的所有內容,因為它至少涵蓋了所有有效創新的百分之九十。如同在其他領域一樣,表現優異的創新者只有將創新變成一種訓練並完全掌握時,創新才會有效。

代表訓練核心的創新原則是什麼?其中有一些「原則」(必須做的事),也有一些「禁忌」(最好不要做的事)。此外,還有一些所謂的「條件」。

1. 原則
第一,目標明確且系統化的創新始於對機會的分析。而分析則始於對創新機會的來源加以徹底地思考。在不同的領域裡,不同的來源在不同的時間有不同的 重要性。例如,對於利用經濟現況之間不一致的狀況來從事創新的人而言,人口統計資料可能不太重要。同樣的,對於利用人口統計資料從事創新者來說,新知也可 能沒什麼參考價值。但是,所有的創新機會來源都應該被系統化地分析和研究,光是對它們保持警覺是不夠的。研究的過程必須加以組織,必須在一個有規律而且系 統化的基礎下進行。

第二,創新既是觀念性的,也是認知性的。因此,創新的第二項要求是走進市場,去看、去聽。

這種做法值得再三強調。成功的創新者左右腦並用:他們觀察數字和資料,也觀察人們的行為。他們分析應該以何種創新來滿足某項機會,然後,他們走進人群,觀察顧客和使用者,以了解他們的期望、價值及需要。

如此可以了解顧客和使用者的接受性和價值,也可以了解某種方式是否符合使用者的期望或習慣。然後,創新者可以問道:「這項創新應該反應些什麼,才 能讓使用者願意使用,並且將它視為自己的機會呢?」如果不採取這種方式,創新者將冒著以錯誤形式推出正確創新的風險,這正是某家主要廠商的遭遇。該公司專 門設計供美國學校使用的電腦學習程式。但那些懷有電腦恐懼症的教師並未採用該公司的程式,他們認為電腦並非一種輔助工具,而是威脅他們生存的敵人。

第三,一項創新必須保持簡單且目標特定,才能有效。它應該一次只做一件事,否則,它會把事情給搞亂了。如果它不夠簡單,它就無法運作。每一件新東 西多少會遭到某些麻煩,如果太複雜,就很難修正。所有有效的創新都非常簡單。事實上,一項創新所能收到的最佳讚詞就是人們這麼說:「這太明顯了,為什麼我 沒有想到呢?」

即使是創造新用途和新市場的創新,也應該專注於一種特定、清晰,而且精心設計的應用之上。它應該專注於它所滿足的特定需要,或它所產生的特定最後結果上。

第四,有效的創新都是從小做起,而非一開始就是宏偉壯觀的。它們的目標是很明確的。它可能是有關電車的創新,也可能是簡單的火柴盒自動填充機的創新。宏偉的創意──像是要計畫「革新整個產業」之類的,大都不太可能成功。

創新最好是能夠從小規模開始──只需少數的資金、人員及狹小的市場,否則,就沒有足夠的時間來從事成功創新所必需的調整和改變。創新剛開始時僅能「接近正確」而已,只有在規模很小,所需的人員和資金不多時,才能進行必需的改變。

第五,一項成功的創新是朝著領導者的地位而努力,它不一定要朝著「大型企業」努力。事實上,沒有人能夠預知一項創新究竟會成為大企業或只有中度的 成就。但是,如果一開始,創新就不以領導權為目標,那麼,它就不太可能有足夠的創新性,也就不太能夠建立起自己的地位。我們所可採取的策略應用範圍相當 大,從專注於成為某個產業或市場的領導者,到在一項程序或市場裡發現並佔據一小塊生存利基。亦即,所有的創業型策略都必須在特定環境中奪得領導權,否則只 會為競爭者創造機會而已。

2. 禁忌
第一,不要太聰明,創新必須普通人能夠操作才行。

如果它們想要獲得某種規模或者重要性,那麼,它們還必須能由低能或幾近低能的人操作。畢竟,「無能力者」是唯一豐富且永不衰竭的供應來源。

任何太過聰明的東西──不管是在設計上或使用上,幾乎都注定要失敗。

第二,不要分心,不要一次想做太多事情。

當然,這是第三項原則的另一種推論。逸出核心的創新很可能會變得相當散漫,它們可能會停留在創意階段,而無法變成創新。這個核心不一定是科技或知 識。事實上,不管是營利事業或公共服務機構,市場知識都比純知識或科技提供了更好的核心。但是,對創新努力而言,一定要有一個一致的核心,否則它們可能會 分崩離析。一項創新需要有一致的努力在背後支持它,也需要實際執行的人能夠彼此了解。這需要有一個一致的核心才能辦得到,而同時進行好多事情則會傷害到這 種一致性。

第三,不要嘗試為未來而創新,請為現在而創新!

一項創新可能有長期的影響,也可能二十年後才會完全成熟。一直到七○年代早期,電腦才開始對企業的營運方式產生重大影響──這是在第一部可運作的 電腦被引進之後的第二十五年。但是,打從第一天開始,電腦就有一些很明確的用途,例如科學運算、計算薪資或模擬狀況訓練飛行員。「二十五年後,會有許多老 年人需要這玩意兒。」僅僅如此說是不夠的,我們必須能夠說:「對於這項產品,今天就有足夠的老年人會需要它,因為它能使狀況有所不同。當然,時間是站在我 們這一邊的,二十五年後,將會有更多的老年人需要它。」但是,除非它在目前就能應用,否則創新就像達文西筆記本裡頭的塗鴉一樣──只是聰明的創意而已。

創新機會有時會有很長的前置時間。在藥物研究上,十年的研究發展是很平常的。可是,仍然沒有任何一家製藥公司敢於發動一項目前尚無醫療用途的研究計畫。(摘錄整理自第11章)

更多精采內容(共有15頁內文)請見

創新與創業精神:管理大師彼得.杜拉克談創新實務與策略(增訂版)

彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)
杜拉克是當代管理大師,並且替管理學思想樹立無數的里程碑。著作包括:《有效的管理者》(The Effective Executive)、《不連續時代》(The Age of Discontinuity)、《管理學:任務、責任與實務》(Management: Task ,Responsibilities and Practices)、《創新與創業精神》、《新現實》(The New Realities)等等。


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2009年10月22日 星期四

《開除自己的總經理》王文華10年來最動人的誠意之作!

「走運的時候,請低調好好享受;運氣背的時候,請蹲低,準備下一次跳得更高。」

這是作家王文華最近在《旺報》上發表的一篇文章,原始的字句逆風已記不太清楚,但意思差不多是這樣,我很好奇像王文華這樣台大、史丹佛畢業,又曾在外商當過總經理,看似擁有人生漂亮履歷的職場&愛情專家,竟也有平凡人的人性掙扎。

這讓我對他的新書《開除自己的總經理》,多了一份期待與想像。


許多成功的人,總喜歡別人為他錦上添花,對於失意的逆風時刻,卻不見得樂意與人分享。

但王文華卻願意承認自己在過去十年中曾經失敗的經驗,包括職場&情場上的失意、親人告別的傷痛,赤裸裸地與大家分享,藉著誠實的面對自己,找到為什麼失敗的原因。

特別喜歡書中他對成功與失敗的定義,也提出來與大家分享。


成功--

  有時你用盡心機,最後白忙一場。有時你無心插柳,柳樹變成森林。我們全力以赴,並不是因為這樣就能達到目的地,而是這樣的過程,讓生命更有趣。


失敗--

  一件事、一天、一本書、一個工作的失敗,就像某一天下雨一樣,當下也許會造成很大不便,過了就沒意義了。你不會記得過去的人生中哪幾天下雨,所以也不用沉溺在那些失敗。


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開除自己的總經理



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行銷就是要嚴肅地搞笑


上最KUSO行銷入門書

搞笑:趣味可以引發大腦記憶。以詼諧手法描寫行銷基礎知識與應用手法解析。

有料:以故事連結記憶心智歸檔。案例分享透過時下經典電影、電視、卡通漫畫劇情為引。

記得住:圖像記憶輔助故事連結。以爆笑故事及可愛插圖代替枯燥案例與圖表。

更屌的是這本書,有主題曲!這本書,有MV!這本書,有好料!這本書,有夠38。

不信,請翻內頁

內涵行銷基礎知識與相關應用 BUT 好看好吃好好玩。

精采摘錄:市場調查 水落就石出

久利生公平,東京地方檢察廳城西支部的檢察官。

帥與不羈加上正義是他的特徵,久利生只有中學畢業,喜歡穿著牛仔褲加上皮衣,奇特的辦案風格讓他成為旁人眼中的怪異份子。 久利生身旁還有一位介於正妹與美熟女之間的事務官,雨宮。她和久利生之間若有似無的情愫,讓彼此的主從關係親乎旁人但也朦朧曖昧。感覺就像北?司的城市獵 人中,?羽獠和阿香那樣的歡喜冤家。 這位風格特異檢察官,嗜好是買電視購物的商品,只要有新奇商品他就忍不住下訂單,買來試看看。

除此之外,久利生辦案可是相當認真的。

當嫌犯來到檢察署,他貌似輕鬆看似平常的問案技巧,常讓嫌犯措手不及,以至於被套出實話,就連挑剔的雨宮也折服。

除此之外,久利生還是個行動派,只要有需要的話,他就會實地走一遭犯罪現場,模擬案發過程可能會發生的狀況,並且詢問當地耆老乃至路邊小販。

我個人認為,久利生這樣走進群眾體察民情的檢察官,不愧榮膺"HERO"這個稱號。

淺而易顯,我們要講的主題就是"調查",也就是這章的標題"市場調查"。

市場調查(Marketing research),簡稱市調,又稱市場研究。在行銷計畫擬定前、中、後,市調都是取得市場現況的最直接辦法。市場調查中心在於獲取資料、分析與建議。而市調的對象種類,則又分為消費者、產品、市場現況、廣告效益等。

…….我知道,這章有點無聊,你忍一下,我很快的…..講完。

啊!不是啦! 市調也是很有趣的,不只是枯燥的跑數據分析報表。

況且我認為,很會做市調的人,基本上在溝通上可以算是大師了。所以臉皮薄想要增厚,推薦可以去從事市調人員這門工作,藉以練膽、練嘴皮、練眼力。

基本上,市調方法可分為,詢問法(久利生在辦公室問案)、觀察法(久利生到案發現場去觀察)、實驗法(久利生買電視購物回來試看看),透過這些方法,便可以獲得特定時間內特定對象的特定行為。

所以,調查這樣的工作,也就是俗稱的探子,工作內容也就是中華隊較不擅長的所謂"情蒐"。 情蒐不完全就不知道對手的打擊實力,不知道對方投手的球路,國內選手也就不知道要針對哪些項目去加強,有點像矇著眼打仗,是相當危險的行為。 而市場調查員則會透過訪談、抽查、問卷、鄉野調查(來去鄉下住幾晚)這些方式,來取得相關資訊。當然,有時候調查員會略施小惠給予受訪對象一些贈品,這必 須以不影響調查結果為前提。

求真是調查的首要目標,所以態度上的嚴謹是相當必要的,比方問卷問題的設定都是非常重要的學問,統計與分析更是要確實,必須像國內嚴肅翹楚--白雲南先生那樣不苟言笑,才能做好這樣繁雜的工作。

另外,走入市場實地探訪更是必要。比方,作者本人就曾在西門町幫一位正妹做問卷,後來她打電話找我出去玩…..。

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2009年10月21日 星期三

1分鐘結案高手:抓住人心、用對話術,顧客自然會買單

The One Minute Closer:Time-Tested, No-Fail Strategies for Clinching Every Sale

  • 作者:詹姆斯.皮肯斯、詹姆斯.皮肯斯
  • 原文作者:James W. Pickens、James W. Pickens
  • 譯者:朱道凱
  • 出版社:臉譜
  • 出版日期:2009年08月14日
  • 語言:繁體中文 ISBN:9789862350430

快速成交13招,投「客」所好做銷售

銷售行為中困難度最高的階段,就是如何讓各行各業的顧客埋單。美國最銷售專家詹姆斯.皮肯斯(James W. Pickens)建議,了解不同職業的客戶如何思考,並且提出正中下懷的銷售建議,將有助於提高成交機率。以下是與13種不同職別客戶的實用溝通法:

老闆級客戶:正面、熱情、有邏輯

1. 創業者:他們是奮發向上、積極進取的樂觀者,思考清晰、反應快速。如果一不小心,創業者可能會在推銷過程中反客為主,取得主導地位。由於這些人很清楚自己 喜歡什麼、也知道該如何對待自己,因此向創業者推銷時,不妨對他們的成功表示欽佩之意,以正面、熱情的銷售建議打動對方,千萬別讓這些顧客感覺無聊。記 住,他們也非常擅長推銷,否則不會創業成功,所以絕對不要低估他們。

2.中小企業主:自己經營公司、必須經常迅速做出決策的中小企業主,通常個性積極樂觀,也做很多推銷工作,因此非常了解你的困難。不過,正因為他們精明過人、長於銷售,因此運用一點表演技巧,以正面、合乎邏輯的銷售建議打動對方,將有助於成交。

主管級客戶:滿足自尊、激起優越感

3.中階經理人:他們通常不是樂觀的人,並且習於拖延決定。因此,想和中階經理人做生意,不妨對他們承上啟下、如同「夾心餅乾」般的處境表示敬意,以滿足他們的優越感,或是稱讚他們的工作比你的工作複雜,以誘導中階經理人購買。

4. 高階經理人:關鍵在於將高階經理人以「老闆級客戶」看待,因為他們不喜歡讓人覺得自己只是奉命行事的經理人,希望讓人認為所有的決定都是出於他們自己的結 論。因此,只要滿足他們的自尊,就能徹底說服他們。提案時必須展現專業精神和邏輯思維,奉承他們具有絕佳的決策能力,激起高階經理人的優越感,進而對你提 出的銷售建議做出成交的決定。

專業人士客戶:以知識贏得信賴

5.醫師:他們的職業具有很高的社會地位,通常極為自傲。因此,對他們提出銷售建議時,務必尊稱他們為「醫師」,再加上舉止得體、言談正派,就幾乎可以成功說服他們。

6.會計師:會計師通常生性多疑、思想保守,他們會先調查清楚銷售提案中所有與財務相關的面向。因此,不妨讓會計師認為情勢掌控在他們手中,進而讓他們自投羅網、順利成交。

7. 律師:個性積極的律師通常自認無所不知,必須受到鼓勵和誘導,才會做出決定。想向律師推銷,記得要像個專業人士,避免讓他們認為自己只不過是油嘴滑舌的業 務員。說明產品或服務時,務必注意遣詞用句——因為律師經常試圖逮到人們的善意謊言或誇大語句,進而窮追猛打、緊咬不放。

8.工程師:數字取向的工程師是謹慎的思考者,凡事都要檢驗和分析,思考合乎邏輯、推論不帶感情。由於他們並非衝動型購買者、難以誘導,所以必須運用邏輯和事實,讓工程師主導談話,尤其涉及他們擁有專業知識的領域,更要小心翼翼。

9.高科技╱IT從業人員:這些人常將所有事實和數字準備在手邊,因此必須以大部分顧客並不關心的資訊吸引他們;也要避免多話,否則可能會讓他們不知所措。通常他們必須被人催促才會購買,因此要試著讓這群人感覺不凡,才能順利成交。

10. 業務員:業務員通常具有正面思考的特質,個性積極進取,因此,幾乎能被任何事情說服,購物時容易做出衝動的決定。與業務員做生意,必須對他們的銷售知識與 專業表示熱情和尊敬。記得要先恭維業務員客戶,然後讓他們自投羅網,千萬不能以恐嚇和壓力逼迫——其實他們也使用與你相同的銷售伎倆對付客戶,因此對你的 動機一清二楚。

公教人員客戶:適時引導、催促成交

11.公務員:他們未必會自動自發,但是如果看到不錯的銷售建議,極可能充滿熱情。由於他們很注重安全,因此可試著在低調的推銷過程中施加壓力,等到快要成交之前再大展熱情,透過適度的誘導,趁他們尚未改變主意之前,向成交之路快速推進。

12.教授:教授通常非常保守,再加上「左思右想、瞻前顧後」的學者性格,不易激動、非常低調。教授經常問一些其他顧客從沒想過的問題,因此向教授推銷時,可以畢恭畢敬、全力恭維,嘗試向他們學習。

13.老師:思想保守、想法不會過於樂觀,除非真正了解,否則不會輕易做出任何決定。由於老師很習慣講話,所以想跟他們做生意,不妨以正面、低調的說明,贏得老師的信任;也可以請他們聊聊學生們值得自己驕傲的故事,通常對於成交很有幫助。

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2009年10月5日 星期一

Kindle 普林斯頓教學喊卡

http://mag.udn.com/mag/digital/storypage.jsp?f_MAIN_ID=315&f_SUB_ID=2927&f_ART_ID=215638

Amazon 老闆 Jeff Bezos,為美國名校普林斯頓大學 1986 年校友,事業做的這麼大,為了回饋母校,今年夏天贈送 50 台 Kindle DX 閱讀器給母校使用,但也不是給學生用著玩的,而是用來實驗教學的效果,如果成功,Kindle DX 就可以打入學界,成為老師教學、學生學習的工具。雖然有點生意用意,但也是首次正式實驗,普林斯頓是一流大學,老師與學生也都是一流,實驗的結果有指標作 用。不幸的是效果不彰,實驗計畫喊卡。

Kindle DX 閱讀器用在三科教學上,公民社會與公共政策、美國中東外交政策、古羅馬的宗教與魔法,每台閱讀器都載有這三科的教課書以及參考資料,大家公認節省紙張攜帶 方便的好處,但用在學習上則無法滿意,同時也感到不舒適。一些學生認為,這項技術不適用在學術界,笨拙、緩慢、而且極難操作。大多數學生說,學習需要「實 體互動」,紙本書上可以畫線、貼紙、在頁邊塗抹加註、甚至把一頁撕掉放到另一本裡,但這些功能在閱讀器上不是完全喪失、就是太慢。

採用閱讀器教學的 Stan Katz 教授說,他要求學生仔細閱讀課程資料,鼓勵學生在閱讀器上加註、畫線、以及一切可利於學習的功能,然後比較閱讀器是否與紙本書有同樣的學習效果。這位教授 習慣在自己的課本上加註,然後又花時間試著把書上的註釋移到閱讀器,或者直接在閱讀器上加註,當他聽說學校宣佈明年不再使用 Kindle,他不得不承認 Kindle 很難使用。

為了配合閱讀器的顯示尺寸,原書的頁碼全被替換成位置編號,但使用閱讀器是自願參加的,仍有學生使用紙本教課書,致閱讀器與紙本書無法對應,學生作業引用的參考資料也無法一致,Stan Katz 教授只得允許使用閱讀器的學生使用位置編號,課堂上出現兩種版本。

另外的反應有:畫面雖然容易閱讀,但時間一長眼睛就會疲勞;調整學習方式有些困難;閱讀器雖然用耗電量小的電子紙顯示,不必經常充電,卻有時忘記充電;不能像紙本書快速全書翻頁瀏覽。一位教授說,電子閱讀不可能替代紙張的功能,特別是記筆記,以及紙張的「有機」觸摸感。

普林斯頓的實驗,目的在認真上課學習,沒有遊戲休閒的成份,不同於閱讀報章雜誌或是小說,實驗的結果,雖然用在教學不盡理想,仍然非常寶 貴,給 Amazon 及其餘閱讀器製造商改善的方向。傳說蘋果也要推出類似閱讀器與 Kindle 競爭,同時也與紐約時報及教課書出版商接觸,但觀察家認為,如果蘋果能用觸摸式畫面,加上影音播放功能,應較 Kindle 更有吸引力,或許能補償電子閱讀器先天上的不便。當然,如果彩色電子紙出現,自然會進入另一境界。

Kindle DX 是 Amazon 今年五月上市的電子閱讀器,是繼 Kindle 與 Kindle 2 的第三代產品。三年前 Amazon 推出以電子紙為顯示幕的閱讀器 Kindle,用外界可見光反射顯示,不用內部透視光源,耗電極小、製作輕薄,同時用手機網路直接下載電子書,不必經過電腦轉接,加上大事宣傳,成為熱門 的電子閱讀工具。今年五月上市的 DX 型,顯示畫面加大,藉以增加應用領域。以下為 Kindle DX 的基本規格:

尺寸:10.4 x 7.2 x 0.38 吋,重 18.9 盎司(26.4 x 18.20 x 0.96 公分,重 535 公克)
顯示幕:9.7 吋(24.6 公分),600 x 800 像素,16 層灰階
記憶:4 GB
傳輸:與 Sprint 電話公司合作手機網路傳輸,一分鐘以內下載一本書
收費:以 Amazon 帳號下載,包括通訊費。

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