lookbook spring/summer 2o1o

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序

我們這幾個希望推動組織轉化的人，一定都有《大亨小傳》故事主角蓋茲比（Jay Gatsby）的基因。費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）筆下的蓋茲比，是我們「對生命無限可能的熱情」的具體化身。過去半個世紀以來，我一直都在思考這個問題，有時候自己會覺得這是無用 的追逐。樂觀一點時，我會視之為「薛西弗斯的工作」，情緒低落時，又覺得這是宙斯的殘酷騙局──偶爾拉動我們這些凡人、督促我們前進尋找烏托邦。然而，三 不五時當有本好書出現，讓我深受震撼時，我的情緒又會被拉抬、變得激動、沸騰。我在讀塞隆和羅根合著的這本書就是這種情形，一個更讓我開心的驚喜是，他們 辦到了！


我第一次聽到他們的觀念，已是好幾年前在加州聖塔莫尼卡的一家典雅餐聽。當時聽他們說話的我，同時帶著驚喜與懷疑。但當晚 最吸引我的，是他們強烈的願望：跨科際整合一系列不同的學科，包括腦神經科學、語言學、組織理論、複雜的適應系統，然後再根據幾個人類和組織行為的定律， 就能導致人類及組織兩個領域的重大變革。這麼多複雜的學科，加上又是第一次聽到他們的觀念，我無法壓抑不信任的感覺，所以我請他們把這些想法寫成書。他們 的話的確影響了我，但我需要更多的確保，尤其是在多喝了幾杯的晚上。想想，那已是五年前的事。


自此之後，我就一路參與史提夫與戴夫關於本書的寫作過程，一遍又一遍的審閱本書的稿件，不過擔任本書的審稿者也有好處，每看一次稿，我的熱忱就累積得更深，與其說我是本書的催生者，還不如說我是它的教父更恰當。


我相信本書可能是這麼多年最重要的著作之一。書中的觀念遠比一般商業書籍更為深遠。這些觀念不是秘訣、工具、或者步驟，相反的，他們是主宰個人、群體、 組織行為的定律。書中舉的故事也不是我們平常在商業案例看得到的，反之這些實例讓我們看見：組織的確能帶出成員及社區的最佳表現。這些公司不僅在獲利方面 有良好表現，對世界也做出正面貢獻。領導人若能應用落實本書的定律，將可獲益匪淺。


相較於我當年是用「聽」的方式第一次接觸這些觀念， 本書讀者更能善用閱讀的優點、能隨時暫停、思考、反省，或先把書先放下、和其他人討論後再回頭繼續讀。我自己覺得書中的故事就像電影一樣有力量，不時想起 書中談到的不同文化與企業、以及每個故事中努力實現全新未來的成員。對我來說，最驚喜、不可思議、具激勵力量的故事，是南非的隆明白金礦業公司。每次審 稿，當我讀到他們的故事時、就會再被感動一次，至今這家公司仍是激勵我的力量、讓我對組織還抱持著信念──組織能夠成為什麼樣子、應該是什麼樣子。


本書第五章有關自我領導組織的討論，又提供不同的豐富內容。它描繪了組織能夠成為的樣子，亦即組織本身就能成為世界的領導者。這一章具有摧毀舊典範的重要力量，我衷心希望企業領導人能帶著省思的心態好好細讀。


當我們邁進二十一世紀中心，此時是企業領導人該自問「我們希望自己的生涯和整個組織對世界做出何種貢獻」的時刻。此時組織已被寫下的未來，並不是最理想 的答案，我們可以做得更好、我們必須做得更好。本書能幫助我們為「實現願景」、而非「最可能的未來」奮鬥。本書將是今日及未來世代的指引。


華倫．班尼斯（Warren Bennis）
寫於二零零八年十二月




作者簡介


史提夫．塞隆


在企業經營、組織顧問的專業領域 裡，是一位在國際上備受尊重的權威，也是一名暢銷書作家。專擅於策略性規劃、發展領導力、文化同步、組織架構及變革的領域，讓其輔導的企業公司，開創前所 未有的經營績效。他的戰略和實際的見解已經引導了全球大型和中型組織中的領導人超過25年。


輔導過客戶有洛克希德馬丁 (Lockheed Martin)、蘋果電腦(Apple)、嬌生集團(Johnson & Johnson) 、銳步運動用品(Reebok) 、美國太空總署(NASA)、必和必拓礦業公司(BHP Billiton)、巴西石油(Petrobras)、美國國防部(US Defense Department)等全球知名大企業及組織機構。


美國哈佛商學院、羅切斯特大學的西蒙商學院、南加大的馬歇爾商學院，邀請其演講。




導讀

改寫未來的力量


當我們在工作上遇到挑戰時，經常會掙扎應該先從那個問題下手：先降低成本？提振士氣？還是改善工作流程？


在個人生活方面，我們也面臨相同的困境─該先解決那個問題？改善家庭財務？讓婚姻關係更幸福？減肥五公斤？還是花更多時間陪孩子？


樂觀主義者說，到處是機會；悲觀主義者會說，到處一團糟，而且一切好像都是為了出狀況設計的─不管我們試多少不同的解決方案都一樣。


我 們決定選擇一個問題先面對，有可能成功、也可能失敗。如果我們失敗，我們就會在一堆問題上面再加上「挫折感」；如果我們成功，又會有新的問題出現取代舊問 題，解決問題的方法反而變成新的問題。我們刪減10％部門預算，結果明星員工沮喪的離職，覺得公司不支持他們認為重要的計畫。我們戒煙成功，結果胖了五公 斤。我們上健身房減肥，結果家人抱怨我們都不待在家裡。我們花更多時間陪家人，結果主管抱怨我們工作沒做完、預算失控、什麼時候才要開除那個根本不能缺的 員工？面對這麼多的壓力，我們又開始抽煙。


我們正想努力改善的系統，不管是公司、財務、健康、個人生活，就像是一個老舊的汽車內胎，才補完一個洞、加點壓力，馬上又爆開另一個洞。


人類終其一身都在精煉「改善」的藝術─更多、更好、不同、更快。但當我們用這種「補破網」的方法去面對問題，許多問題卻變得更棘手。


就像法國俗諺所說，事物越變、就越維持不變。但為什麼會這樣？


想 像一下一家公司未能達到財務目標，因為大家不買它的產品。辦公室到處是沮喪的員工，然後下班後又把公司的問題帶回家、將不滿帶入了他們的家庭生活、再透過 子女再將不快樂帶入學校與社區。如果我們試著用修補的方法解決問題，我們將永遠無法逃脫企業的死亡滑梯：想努力創造新產品，卻發現投資者決定退出；先努力 改善財報，結果競爭者搶先發表新產品、把我們遠遠甩在後頭。


補破網常常無法產生預期的效果，是因為它只試著解決表面問題，而未能深入觸及造成問題長期存在的根本與動力性的原因。


每個「問題」都已有被事先寫好的未來。這個未來包括人們的假設、希望、恐懼、放棄、懷疑、以及我們從過去經驗「學到的教訓」。雖然大家幾乎都不會明白說出這個未來，這個「預設未來」卻是我們希望推動改變時的重要背景。


如果你走進我們前面形容的那家公司，請員工談談公司的未來，他們的回答可能如下：這些方法永遠沒效；公司深陷政治泥淖，就算真有新產品，都已晚了兩年，這是沒辦法改變的；我們的領導人不會領導，他們根本沒有領導才能；我們都被浪費了，只能等公司被人併購或倒閉。


雖然大多數的人，不管是在個人生活或組織方面，從未說出心中真正認為會發生的情況，但他們每分每秒的生活方式，卻像這個未來已注定要出現。員工以例行公事的方式面對工作、從未全心參與，也從不過問他們認為是阻礙公司進步原因的辦公室政治。


若 你訪談的是公司的領導人，從他們口中說出的公司未來，也會呼應員工所形容的情況，領導人可能會說：員工們從不關心、而且永遠不在乎；我們邀請他們提供意 見，他們從來沒出過好主意；我們沒錢請最好的員工，所以在這一行，我們永遠只能是二流公司；我們會繼續努力，不過永遠不是真正成功的公司。


和員工一樣，這家公司的領導人是在「注定平庸」的情況下盡其所能。他們要求員工提供意見，卻已先認定員工提出的建議皆屬二流。領導人雖然努力工作，公司卻遠落後於競爭對手之外。公司各個階層的人都很沮喪，但看不到自己能改變什麼。


這裡有兩個重點。首先，即使絕大多數的人都無法清楚描述，但每個人都真實經歷了他們「想像的」未來，這個未來不只是他們期待會發生、希望會發生、或是認為會發生的部分，更活在你我的「感覺」層面，我們知道會發生什麼事，不管能不能用言語說出來，我們將它稱為「預設未來」。事實上，每個人及每個組織都有一個已被寫下的「預設未來」。


第二，我們和「預設未來」的關係很複雜。如果有人能將你心中的「預設未來」描繪出來，你或許會不同意、甚至會因為它和你認定的未來不一樣而生氣。請注意， 「預設未來」位於經驗的層面，所以是在我們「認為」及「期待」的未來之下。但你我的生活方式，卻像是這個「預設未來」注定要發生。我們認定這個「預設未 來」一定會發生，殊不知我們的想法才是造成它必定出現的原因。


想瞭解「預設未來」的複雜性，請想想看你周圍有沒有人多年來都一直面對同樣 的問題：體重、毒品、酗酒、不愉快的個人關係。雖然他們可能會說，「我希望得到幫助」、「這次真的不一樣」，但他們的行動顯示問題一再重複出現。為什麼改 變這麼困難？因為「一再掙扎同樣的問題」已寫在他們的「預設未來」之中。有時候他們成功了、有時候他們失敗了，不管如何，他們永遠掙扎於同樣的問題。不管 他們多麼努力試著改變、讀過多少自我幫助的書，他們的「預設未來」都可被預測。


在組織當中，我們也看到同樣的互動性。統計證據顯示：重大改變通常都以失敗告終。原因是：公司雖然想從管理層面進行干預，但員工和領導人心中對公司的「預設未來」仍然沒變。事物越變，就越維持不變。


這本書不是關於「改變管理」（change management）──更多、更好、不同。這本書是關於改寫未來，結果就是造成情況的轉化（transformation）、並達到驚人的績效。


想像一下前面所提的例子，如果公司的成員能夠改寫公司的未來，公司會變成什麼樣子？應該會類似：我們扭轉了公司命運；我們迎頭趕上、並且奠立產業標準；我們是共同努力的一群人，不斷創新、並且贏得成功。


請注意，我們不是在談老掉牙的激勵性演講或口號。我們談的是改寫每個人知道將 會發生的未來。改寫這個未來，員工的行為自然會改變：從「與我無關」、到「主動參與」，從「消極放棄」、到「感動激動」，從「備感挫折」、到「積極創 新」。如果我們能號召夠多的人改寫未來，就能將一家疲憊的公司變成創新者、一個精力耗竭的企業文化變成激勵者、一個「指揮─控制」的機構變成每個人都互相 扶持的系統。這種轉化能創造出新的動能：投資者想參與、其他企業希望合作、外面的人才想要加入。


請注意，這些結果的出現，並不是因為我們以補破網的方式去解決問題。當我們改寫了未來，老問題就會自然消失。


讀完本書後，你將知道該如何改寫個人及整個組織的未來。本書觀念將帶來許多人認為不可能達成的績效。


這似乎遙不可及？這本書中有太多戲劇性的實例。


本書的力量源於運用績效表現的三大定律（譯注：在本書中，績效、表現、行為、行動具有相同意義）。定律並非規則、提示、或步驟，定律能辨明所有可被觀察的現象、其背後正在運作的各個部件。定律不會改變，不管你相不相信重力，重力對你我的影響不會稍減。


歷史上最偉大的進步都來自當我們運用最新發現的定律時。想想牛頓物理的三大定律。每個定律本身都很有趣、具洞察力，但當三大定律被結合應用時，產生的力量極為強大、更具備對未來現象的預測力。


當我們能結合本書說明的三大定律並加以應用時，我們會發現績效表現被轉化、而且所達的水準遠超過大多數人的想像。轉化並非慢慢的、一點一滴的發生，轉化是瞬間同時發生，讓個人及組織得以改寫未來。


在 本書的第一部（第一、二、三章），我們會一次針對一個定律進行討論，說明如何在生活及工作中加以應用。你會發現自己將能拋棄那些拖住你的腳步、阻止你前進 的原因，更能為你的公司及生活創造你過去無法想像的未來。一步一步，你會看到自己被拖住的原因，不管是在工作或個人生活方面皆然。


在前三 章的閱讀旅程中，我們將訪問位於南非、日本、美國的企業，觸及各種產業，包括航太、能源、建築、礦業等。我們將討論高科技新創公司、巴西原油公司、甚至哈 佛商學院等案例。我們會看到這三大定律永遠在運作──它們是普世原理，適用於人類以各種形式的努力參與任何活動的情況。我們也會看到當人類瞭解且運用這些 定律時的結果──亦即驚人的績效。


第二部（第四、五章）著重於透過此三大定律檢視領導力。我們將找出領導力的關鍵原則，以及在組織中加以 應用的方法。我們也將檢視組織的新領域：在發展中國家更有效的工作、創造永續發展的社區、創造更多財富（包括物質方面及人民福祉）。這部分的內容是為對組 織領導力有興趣的人士所寫。若你只對三大定律在個人生命方面的應用感興趣，建議可跳過這兩章、直接閱讀第三部。


第三部（第六、七 、八章）是關於領導力的個人面向。第六章說明如何將三大定律運用到個人身上，並在此過程中擴大個人的領導力。第七章是關於如何進一步深化、掌握這三大定律。在第八章，我們將提供具體建議、幫助你將本書的新觀念往外推廣、擴及身處的世界。


本書並非學術研究報告，但我們的結論的確借鑒來自不同領域的研究結果。我們的目的是介紹這些定律，闡明這些定律為何能夠提高績效的原理。書中的所有實例幾乎都來自我們本身與同事參與的案例。我們曾經歷過、目睹過，現在，我們希望與你分享。


透過閱讀本書並實際應用三大定律，你能做的、將不只是單純的解決問題──你將發現，改寫未來的力量。




第一章 轉化「不可能的情況」


在約翰尼斯堡西北方約兩個小時車程處，當你把車開下高速公路時，會看到路旁有處被遺棄的考古 挖掘地，立著一個指示牌寫著「人性的搖籃」。附近的社區就是隆明（Lonmin）白金礦業公司的基地，全球第三大的貴金屬製造商。我們發現附近九個社區及 五個棚戶區約三十萬名居民，許多人都曾努力奮鬥、想實現曼德拉的新南非願景，且至今不懈。在這最不可能的地方，南非種族隔離結束後還不到十年的時候，有一 段對話發生了，顯示績效第一定律的力量──也是這一章的重點（譯注：績效、表現、行為，在本書中皆有相同的意義）。


隆明公司的資深經理安 朵娜特‧葛利伯（Antoinnette Grib）是一位南非籍的白人女子，她正在對著一百多位群眾在說話。此時社區中有位老者站了起來，她打斷了安朵娜特的講話、堅持要跟她對話。這名叫做瑟琳 娜‧馬克蓋爾（Selinah Makgale）的老婦人開口了，「安朵娜特，我有些問題要跟妳解決。」


安朵娜特的驚訝十分明顯，她回答，「可是，我根本不認識你。」


瑟 琳娜繼續說，「是的，我不認識妳本人。不過妳是南非的白人女性，而我對南非的白人女性有意見。我十三歲的時候，我的父母告訴我，我必須幫擁有我們家田地的 白人女地主幫傭，做為租用農田的代價。當時我簡直就是奴隸，一毛工錢都沒有，那個女人對我更是非常非常壞，那一年對我來說非常痛苦，從此我也開始憎恨白人 女性。」


瑟琳娜停頓了一下後繼續說，「我很抱歉，雖然我不認識妳，這幾天我坐在這裡，心裡卻一直在恨妳和其他的白人女性。過去那些事發生的時候，你可能都還沒出生。」


安朵娜特微笑說，「是的，還沒。」


又經過一段時間的仔細思考，瑟琳娜最後開口，「請妳和其他的白人女性接受我的道歉，因為我把妳們看成是一樣的人、仇恨妳們，我為此跟妳們道歉。」


觀眾席當中，有些人的神情變得嚴肅，有些人想起了過去，有些人搖起了頭。每個人明顯的都被瑟琳娜的勇氣與用意感動，她想讓這段往事真正的完結。


安朵娜特也做出了回應，她說，


瑟 琳娜，我知道自己的金髮與藍眼所代表的白種人女子，這些年來在妳的生命中造成了很多痛苦。我請求妳原諒我的族人曾犯下的錯誤……我想我們很幸運能活在今天 的這個國家，從1994年開始，我們能一起努力前進、能生活在一起。我全心支持妳完全解決這個問題。如果妳願意，我可以和妳一起去拜訪那位曾經對妳不好的 女性，看看有沒有彌補的辦法，我們可以試試。


兩位女性都哭了起來──一位是年老貧窮的黑人，一位是年輕富裕的白人。瑟琳娜回答說，「是的，我很願意這麼做。謝謝妳，我希望我們的未來比從前更好。」在場所有的人都一齊歡呼。


如果這兩個人每天一起工作，這樣的交流對她們的績效會有什麼影響？


又，如果類似這樣的對話在你的公司、家庭、生活是經常出現呢？


由於隆明白金礦業公司經常出現前述的互動，他們和社區之間的關係也就特別正面。這家公司內部出現的對話，沒有全球商業組織常見的流言與干擾等雜音，員工們工作時就能更專注、合作更順利、干擾也更少。


隆明公司創造了驚人的績效。


本書的內容是關於績效，以及主宰績效的三大定律。在接下來的內容當中，我們將邀請你以全新的方式進行思考、對舊的假設進行檢驗、以全新方法去面對老問題。如果你這麼做，我們保證你在組織及生活方面的績效都將有重大突破。


有時候我們會邀請你思考、詢問、反省，甚至有些時候、和別人進行討論。你可以視情況先跳過這些章節、之後等方便時再回去細讀。不過找時間好好做做書中的「功課」，對你會很有幫助。


我們會建議你先從工作或生活中挑一個領域開始，能夠因為你的績效突破而受益的領域最好。你挑的問題說不定看起來和績效並沒有直接關係，例如對公司文化的抱怨、落實新計畫面臨的困難、甚至是工作或生活中的人際關係或衝突。


它也可能是你從未實現的簡單承諾，例如年年都做的新年新計畫（但是從來沒達成）。如果你問自己：「我為什麼要在乎這件事是否被處理了？」你會發現這些問題就是讓你無法產出「結果」與「績效」的原因。你選擇的問題對你而言越重要，閱讀本書的收穫就會更大。




績效第一定律


人們的行為表現、和其對情況如何發生的看法具有關聯性
(How people perform correlates to how situations occur to them) 


第 一定律回答了下面的這個問題：「為什麼人們會做出他們做的事？」雖然有無數書籍、理論、模型討論這個問題，大多都只提供了解釋、卻未能造成績效的改變。但 本書在此說明的第一定律，將是本書接下來所有內容賴以槓桿、以致能發揮強大力量的關鍵。請想想看，我們做任何事的時候，對我們來說是不是永遠都很合理。但 我們對「別人」的行為，卻經常提出質疑，「他們為什麼這麼做？一點道理都沒有！」如果我們能進入那個人的世界、瞭解他們是怎麼看待情況的，我們就能體會當 他們對情況有這些認知時，我們先前質疑他們的作為，對他們而言也完全合理正確。每個人都以為，情況如何發生在自己身上、也是如何發生在別人身上。但事實 是，對每個人來說，「情況的發生」都不相同（譯注：亦即每個人對即使同一事件的看法都不同）。


所以我們指的「發生」究竟是什麼意思？我們 談的是遠在感覺和主觀經驗之外的層面，我們指的是在那個情況下，從你我個人觀點中所產生的真實。事實上，你我的觀點本身、就是世界如何在我們身上發生的部 分展現。「情況如何發生」包括我們對過去（事情是這樣的）、以及未來（這件事會演變為如何）的看法。


雖然事情為何、如何變成這個樣子，的確會有相關的「客觀事實」，但對我們來說，這些事實遠不及它們如何在我們身上發生來得重要。第一定律拒絕了一般對行動的「常識性的看法」：在任何情況中，我們的行動是基於我們對事實的共同性瞭解。


第一定律之所以可能改變績效，乃基於它與其他兩大定律的關係。我們會在接下下來的兩章說明如何透過特定的語言運用，改變「人們對情況發生方式的看法」、以及與之具有關聯性的績效表現。


即 使是聰明又能充份掌握資訊的人，在每種情況時仍都有不同的立場，因此事物的客觀事實，以及這些事實對每個人來說、發生的方式，兩者之間存在極大的差異。讓 我們再說一次，我們並非說「真實世界」不存在，我們只是想指出，你我的行動和「世界對我們而言如何發生」有關、並非和世界的「真實情況」有關。


當 人們在互動時，若以為對方正在面對的事實、和我們面對的事實完全一致時，就陷入了所謂的「真實性的假相」（reality illusion）。想看見「真實性的假相」如何運作，請想一下你有沒有對那個人十分不滿，甚至可能已經氣他／她很多年了。請在心裡想些對這個人的形容 詞。


你可能會說，「自我中心」、「不聽別人意見」、「自以為是」、「不理性」，說不定還願意手按聖經發誓你說的全是真話。但是請注意，你 描述的是此人如何在你心中「發生」的方式。身為人類，我們幾乎從來無法區分「情況發生的方式」與「事實」，我們看到「情況發生」、然後就認定那是「事 實」。


回頭想一想，那個人又會如何形容你呢？套用我們在此的用語，你對他／她來說是「如何發生」的呢？有可能是「太主觀」、「愛生氣」、「憤懣」，等等之類。請仔細想一想，我們很少會注意自己在別人心目中出現的方式。


我們無意討論誰對誰錯，只想藉此點出運作中的「真實性的假相」。我們沒有一個人能看到「事情的真相」，我們看到的都是「事情對我們來說如何發生」。


前面提到的那兩位南非女子，在她們交談之前，對瑟琳娜‧馬克蓋爾來說，安朵娜特‧葛利伯的「發生」方式是不值得信任的，所以瑟琳娜感到憤怒與怨恨。


當 她們進行對話之後，瑟琳娜看見、並且改變了安朵娜特在自己心中的「發生」方式，當瑟琳娜這麼做後，她對安朵娜特這位資深經理的行為也轉化了、從冷漠憤怒變 成友善。第一定律闡明，「情況的發生」（在前述的案例則是人）和「行動」具有關聯性。我們的行動包括對未來行動的擁抱與承諾。


想想你在生 活中遇到的問題，想想你在工作和家庭中面對的問題，想想在先前練習中想到的績效挑戰。如果你能體認到，你看到的並非「真實」，就能跨越一大步進一步去轉化 這些情況，而不是單純的試著改變情況。「真實性的假相」會試著說服你、告訴你「你看見的就是事實」。但不管是你、我、或任何人都一樣：這些我們看上去千真 萬確的真實事物，其實只是「真實在我們心中出現的方式」。


第一定律指出了兩個永遠在運作的部件：「行為」、以及「情況發生」。這兩者永遠都是手牽手出現，沒有例外。


購買本書：

績效三大定律 The Three Laws of Performance

 

 

 

未來在等待的人才 A Whole New Mind Moving from the Information Age to the Conceptual Age

這個世界原本屬於一群高喊知識就是力量、

重視理性分析的特定族群──會寫程式的電腦工程師，專搞訴狀的律師，和玩弄數字的ＭＢＡ。

如今，世界將屬於 具有高感性能力的另一族群──有創造力、具同理心、能觀察趨勢，以及為事物賦予意義的人。

我們正從一個講求邏輯、循序性與計算機效能的資訊時代，轉化為一 個重視創新、同理心，與整合力的感性時代。

如果你是對現有工作和生活不滿足的職場人士、或是急於了解下一波潮流的創業家與企業領導人、乃至於關心自己下一 代未來的父母，或是兼具敏銳情感和靈活創意，?在資訊時代備受忽略與貶抑的族群……本書將提供六種攸關最近的未來有無前途的關鍵性能力，它們分別是：一、 不只有功能，還重設計。二、不只有論點，還說故事。三、 不只談專業，還須整合。四、不只講邏輯，還給關懷。五、不只能正經，還會玩樂。六、 不只顧賺錢，還重意義。藝術家、發明家、設計師、說故事高手、看護者、諮商員、及宏觀人士，將成為下一波職場新貴，入主社會高報酬階級，坐享快意人生。

這六種關鍵能力來自兩種感知：

高感性（High Concept）與高體會（High Touch）
高感性，指的是觀察趨勢和機會，以創造優美或感動人心的作品，編織引人入勝的故事，以及結合看似不相干的概念，轉化為新事物的能力。

高體會，則是體察他人情感，熟悉人與人微妙互動，懂得為自己與他人尋找喜樂，以及在繁瑣俗務間發掘意義與目的的能力。

在高感性時代，我們必須在左向推理之外，補強六種關鍵右向能力。這六項高感性和高體會能力可以協助我們開發新時代不可或缺的全腦新思維。

一、不只有功能，還重設計。光是提供堪用的產品、服務、體驗或生活型態，已經不夠了。如今無論為賺錢或為成就感，都必須創作出好看、獨特，或令人感動的東西。 

二、不只有論點，還說故事。現代人面對過量資訊，一昧據理力爭是不夠的。總有人會找到相反例證來反駁你的說法。想要說服別人、灌輸資訊，甚至說服自己，都必須具備編織故事的能力。

三、不只談專業，還須整合。工業時代和資訊時代需要專業和專才，但隨著白領工作或被外包出去，或被軟體取代，與專業相反的才能也開始受到重視：也就是化零為整的整合能力。今日社會最需要的不是分析而是綜合──綜觀大趨勢、跨越藩籬、結合獨立元素成為新好產品的能力。

四、不只講邏輯，還給關懷。邏輯思考是人類專屬能力之一。不過在一個資訊爆炸、分析工具日新月異的世界裡，光靠邏輯是不行的。想在未來繼續生存，必須了解他人的喜好需求、建立關係，並展現同理心。

五、不只能正經，還會玩樂。太多證據顯示多笑、保持愉悅心情、玩遊戲和幽默感，對健康與工作都有極大好處。當然該嚴肅的時候要嚴肅，不過太過正經對事業不見得有益，對健康更有害。在感性時代，無論工作還是居家，都需要玩樂。 

六、不只顧賺錢，還重意義。我們生活在一個物質極為充裕的世界。無數人因此掙脫了營生桎梏，得以追求更深層的渴望：生命目的、出世意義，以及性靈滿足。



作者簡介

品克(Daniel H. Pink)

　　知名趨 勢寫手，曾於《哈佛商業評論》大膽提出「藝術碩士是新的商業學位」觀點。係暢銷書《自由工作者國度》（Free Agent Nation）作者、《連線》雜誌(Wired)特約編輯，前白宮講演撰稿員。《自由工作者國度》是《華盛頓郵報》非小說與商業類暢銷書。《出版人週報》 讚譽該書「已成為人力管理關係的基石」。《未來在等待的人才》已翻成十二國語言版本，strategy +business, The Miami Herald, Fast Company等媒體推薦為二○○五年最佳企管書。 

這是本很熱門的書籍，是講述右腦開發、注重全腦發展的書籍，書中絕大部分的都在頌揚右腦的獨特功能和未來在生活上及工作上，能帶來的助益。

   作者用未來職場上的人力需求為出發點，並且分析從農業時代發展到現在，人類生活上跟隨著富裕、自動代和全球化的發展，演變成不只是強調實用性的消費型態，說明企業發展或者是產品生產的趨勢，已經不是設計出實用的產品，而是能夠兼具美觀、意義等「多元性」的性品，使消費者除了覺得好用以外，還覺得好看，更甚者是希望能使消費者藉由感官接觸而引發內在意義的感觸。

   像電視上某些產品利用感動行銷的廣告手法、信用卡不再只是單純的塑膠貨幣，而是讓你擁有幸福的理財工具。還有汽車代表著凝聚家庭情感的舒服空間。除了設計產品，還要賦予產品意義、故事，讓產品成為人生活中，佔有重要地位的存在。

   作者書裡強調未來必須具備的感知：高感性(High Concept)和高體會(High Touch)，前者指的是觀察趨勢和機會，以創造優美或感動人心的作品，編織引人入勝的故事，以及結合看似不相干的概念，轉化為新事物的能力。後者則是體 察他人情感，熟悉人與人微妙互動，懂得為自己與他人尋找喜樂，以及在繁瑣俗務間發掘意義與目的的能力。其六種能力可以看上面的節錄。

本書強調，整合、統合、系統思考、全盤綜觀全局的思考才是未來人才的重點。幾個小方法可以增加整合能力：
一、聽交響樂，如貝多芬第九號交響曲、莫札特第35號交響曲哈夫納、馬勒g大調第四號交響曲、柴可夫斯基一八一二序曲、海頓g大調第九十四號交響曲…。
二、隱喻日誌 ，記下看到或聽到的有力隱喻，可以增加隱喻智商MQ。
三、靈感看板 ，把所感動的圖文物質貼在看板上，拓展視野與靈感。

網路有此書書的ppt，內容簡潔扼要，可自行點閱：未來在等待的人才

George

內文

試把過去一百五十年想像成一齣三幕劇：第一幕，工業時代，大型工廠和高效率生產線是經濟動力來源。這一幕的主角是工廠工人，其主要特徵是體力和堅持。 第二幕，資訊時代，美國和其他國家開始轉變。大量生產成為配角，資訊和知識主導了已開發國家經濟。這一幕的主角是知識工作者，其特徵為擅長左向思考。 而如今，隨著富裕、亞洲，和自動化三項因素影響擴張，第三幕的簾幔已經拉起，這個世代可稱做感性時代。當今主角是創作者和諮商員，主要特徵是精通右向思 考。

圖三之一顯示這一連串演進，不過我加進了工業時代之前的農業時代。橫軸代表時間，縱軸代表富裕程度（Affluence）、科技 演進（Technology），以及全球化（Globalization）的升高（我將這三項簡稱為ATG）。隨著個人財富增加、科技進步、全球連結日漸 緊密，這三股力量終將匯聚足夠的動能，把我們推送到下一個世代。這也是我們從農業時代演進到工業時代，再到達資訊時代的過程。而此一歷程最近的一次推演， 就是從資訊到感性時代的變遷，其背後動力仍舊是財富（西方文明的富裕）、科技推演（部分白領職務的自動化），以及全球化（幾種類型的知識工作被移往亞 洲）。

簡言之，我們先從農夫的社會，轉型到知識工作者的社會，現在又進化到一個創作者和諮商者、模式辨認者與意義賦與者的社會。

如果圖畫勝過千言萬語，那麼比喻又勝過無數圖畫。我們是從建立在工人肩膀上的經濟模式，進化成以左腦為基礎的經濟模式，再演化到今天：一個越來越強調右腦能力的社會與經濟體。

當社經基礎來自工廠和大量生產，右向思考沒有太大意義。

但當我們進化到知識工作形態，右向思考漸獲重視，不過地位仍遜於左向思考。如今隨著北美、西歐、日本再度演進，右向思考逐漸在社會經濟上取得同等的地位──甚至超越左腦。在二十一世紀，右向思考晉身首要能力，成為事業進展與個人實現的關鍵。

但我要澄清一點，未來並非極端的二元世界， 不是左腦思考者都註定滅亡、右腦思考者都普天同慶，也並非藝術家一定暴富開ＢＭＷ，電腦工程師全部淪為速食店服務生。左向思考仍不可或缺，只是光靠它已不足夠。在感性時代，我們需要的是「全」腦新思維。


高感性和高體會

想在現今世代生存，個人與組織都必須重新檢討自己的生計，問自己三個問題：
一、海外勞工是否比我更便宜？
二、電腦是否比我更快？
三、我的工作在富裕時代是否還有需求？

如果第一和第二題你回答「是」，第三題你回答「否」，那麼你麻煩大了。今天光是糊口，都須具備海外知識工作者無法以低薪提供、電腦無法更快完成，和能滿足富裕時代非物質需求的工作能力。

這 就是為何高科技已經不敷所需。我們必須在優秀的高科技能力之外，培養符合高感性和高體會的工作能力。（如我在緒論中所說，高感性是指：創造藝術性及精神性 美感、辨認趨勢和機會、敘述精采故事，以及連結表面無關事物成為新發明的能力。而高體會則是指體察他人感受、了解人際微妙互動、尋找自身和激發他人的生命 喜悅，以及超越紅塵俗務，尋找生命意義的能力。）

高感性和高體會在全球各地的影響力都不斷升高。為了加強說服力，我們不妨從一般認為最不 可能受影響的地方看起。以醫學院來說，長期以來都是成績最好、分數最高、分析能力最強者匯聚的大本營。但如今美國的醫學院課程，卻正經歷二、三十年來的最 大變革。哥倫比亞大學和其他學校的醫學院學生需要上所謂的「敘事醫學」（narrative medicine），因為研究顯示雖然電腦也具診斷能力，但正確診斷很重要的一部分，卻是聆聽病患對病情的描述。在耶魯大學醫學院，學生必須到耶魯英國藝 術中心培養觀察能力，因為懂畫畫的學生通常也擅於辨認病情的微妙細節。在此同時，全美有超過五十所醫學院在課程內加入了性靈科目。加州大學洛杉磯分校醫學 院安排了一套住院體驗課程，讓二年級學生模擬生病，在醫學裡過夜。為何要讓學生演戲？「是為了讓醫學院學生體會病人的感受，」校方表示。費城的傑佛遜醫學 院甚至增設了一項醫生評比指標──同理指數（empathy index）。

看過美國教學醫院現狀，再來觀摩世界第二大經濟體，日本的 例子。日本從二次大戰廢墟中重新站起，靠的是大力鼓吹左向思考， 但如今連日本人也開始重新檢討他們的國力根本。雖然日本學生數理成績領先全球，但許多日本 人懷疑過度強調教科書的教育方式可能已經不合時宜。因此日本當局正在重新改造過去自豪的教育體系，以培養學生發揮創意、藝術品味，和趣味性。也難怪，因為 最近幾年日本最賺錢的出口項目不是汽車，也非電子產品，而是流行文化。3 另一方面，有鑑於年輕學子面對巨大的課業壓力，日本文部省也鼓勵學生思考生命的意義和目標，推行所謂的「心靈教育」。

瞭解了日本教育 改革，再來看看第三個例子──大型跨國企業通用汽車（General Motors）。幾年前，通用找了一位叫羅勃．魯茲（Robert Lutz）的人來擔任高層主管。魯茲不是那種跟著感覺走，滿口藝術品位的人。他滿頭白髮、滿臉風霜，年紀七十好幾，美國三大車廠的主管他都做過。他看起像 個陸戰隊軍人，事實上也真的是陸戰隊出身。他喜歡抽雪茄，自己開飛機，更深信全球暖化是環保人士編的鬼話。可是當魯茲接下通用的職位，《紐約時報》請教他 將採取何種新的經營方針時，他竟這麼回答：「我強調右腦…我認為我們屬於藝術產業。我們的產品是藝術、娛樂、行動雕塑。只是湊巧也是交通工具罷了。」

好 好想想這句話。通用汽車代表的還不只是資訊時代，而是更古早的工業時代，這樣一家企業的主管，竟然自稱是藝術產業。而且這位帶領通用進軍右腦世界的人，不 是頭戴扁帽手拿畫筆的藝術家，而是年逾七旬，渾身陽剛味的前任陸戰隊員。套句水牛春田合唱團（Buffalo Springfield）唱過的歌詞：「這裡變得不太一樣了」──而這改變將會越來越明顯：高感性和高體會已經從邊陲，進佔我們生活的重心了。


MBA與MFA

要進哈佛商學院太簡單了。至少對那每年好幾百名申請加大洛杉磯分校藝術研究所而被拒絕的人來說，進哈佛真 的還比較容易一些。因為哈佛商管學院的錄取率是百分之十，而洛杉磯分校藝術研究所的錄取率只有百分之三。為什麼？因為在一個連通用汽車都聲稱自己是藝術產 業的世界裡，藝術碩士學位，也就是MFA（Master of Fine Arts），已經成為最熱門的學歷證件。企業人事主管現在主動造訪知名藝術研究所──如羅德島設計學院、芝加哥藝術學院、密西根克倫布魯藝術學校 （Cranbrook Academy of Art）──招攬人才，而這股用人潮流逐漸搶走了其他傳統商學院畢業生的飯碗。舉個例子，麥肯錫（McKinsey）管理顧問公司一九九三年雇用的新進人 員當中，百分之六十一擁有MBA（商管碩士學位），但不到十年後，這個比例已降為百分之四十三，因為麥肯錫認為其他學系畢業生在該公司也同樣表現傑出。隨 著藝術系畢業生增加並進據大型企業高位，職場遊戲規則也改變了：MFA已取代MBA的搶手地位。

而背後原因，又回到我在前章提及的兩種 力量。由於亞洲因素，許多商管畢業生成了本世紀的藍領階級── 原本前途無量，卻發現自己的工作逐漸被移往海外。如前所述，投資銀行現在不斷增聘印度商管畢 業生來處理財務分析。柯尼企管（A. T. Kearney）估計未來五年，美國的金融服務業將外移五十萬工作機會，到類似印度這些低薪國家。按照《經濟學人》（Economist）的說法，低階 MBA工作「過去都被推給有衝勁無經驗的年輕新進人員，他們每天加班期待有朝一日在華爾街或倫敦嶄露頭角。如今拜神奇光纖電纜之賜，這些工作又被塞給了低 薪的印度商管畢業生。」於此同時，受到富裕因素的影響，眾多企業發現唯一能在商品氾濫的市場上區隔自家產品的方法，就是訴諸顧客的美感和情感需求。因此高 感性的藝術家特長，自然就比可以輕易複製的低階商管左向技能，來得更有價值了。 上個世紀中葉，曾任通用汽車主管的美國國防部長查理．威爾森（Charlie Wilson）曾說過一句名言：「凡是對通用好的，都對美國好。」如今進入新世紀，該是把威爾森名句稍加潤飾的時候了：通用的處境反映了美國的處境──而 美國的趨勢又代表了世界性的趨勢，換句話說，今天我們全都屬於藝術產業。

在美國，平面設計從業人數在十年內成長十倍，美術人員是化學 工程師人數的四倍。一九七○年以來，全美以寫作為業的人增加了三成，作曲家和演奏家則增加了五成。大約有兩百四十所美國大專院校成立了創意寫作MFA學 位。相較之下，二十年前只有區區二十二所。5 今日從事藝術、娛樂，和設計工作的美國人，要比律師、會計師，和稽核人員還要多。6（從一家維吉尼亞州的新創公司，就可看出時代在變。當例行法律研究工作 出走海外，法律工作者要如何自處？答案是加入法律動畫〔Animators at Law〕這類高感性公司的行列。這家平面設計公司召募法律系畢業生，專門替一流律師事務所準備例證、影片，和解說圖示等，協助他們說服陪審團。）

二 ○○二年，卡內基美隆大學（Carnegie Mellon University）都市計畫學者佛洛里德（Richard Florida）將三千八百萬名美國人列入他所謂的「創意階層」，並宣稱這些人是經濟成長關鍵。雖然佛洛里德對「創意」的定義廣泛得有些詭異──他把會計 師、保險理賠員、稅務律師都歸為「創意人員」──但此一階層的擴張讓人無法忽視。它佔美國勞工人口的比例，和一九八○年相較成長了一倍，更是一個世紀前的 十倍。7 類似的高感性工作潮流也在世界其他地區顯現。英國分析師約翰．霍金斯（John Howkins）以較合理的「創意」定義──包含設計、藝術表演、研發和遊樂器產業等──算出英國的創意產業年產值接近兩千億美元。霍金斯估計在十五年 內，此一產業全球規模將達六．一兆美元左右，讓高感性行業晉身全球最大經濟動力之一。8 在此同時，倫敦商學院和約克郡水公司（Yorkshire Water Company）等單位都設立了常駐藝術家等職位。英國聯合利華（Unilever）聘請畫家、詩人，和漫畫創作者來啟發員工創意。北倫敦一個足球球會甚 至請了一位常駐詩人。

不過，傳統上所謂的藝術才華，並非全腦思維中唯一的能力， 也不是最重要的能力。回頭看資訊時代的職場明星──電腦 程式設計師。隨著公式化的軟體編寫工作外移，具備高感性的軟體工程師將變得分外搶手。海外的低階工程師接手程式寫作、維護、測試，和改版作業同時，感性時 代的軟體人員將著重在創新和產品差異性。畢竟，在那些印度程式員有東西可以編寫、維護、測試，和改版之前，必須先要有發想和創作。這些產品也需要被推銷和 包裝給客戶、經歷市場競爭，凡此均非一紙規格單所能解決，而必須仰賴創意、個人魅力，和直覺。


IQ和EQ

未來若有博物館打算辦個二十世紀美國教育回顧展，可選擇的展品當然很多──包括厚重的教科書、斑駁的黑板、桌面可摺疊的射出成型塑膠桌椅等。但有樣東西特別值得考慮。我建議館方在展場中央，用晶瑩剔透的玻璃櫃，展示一隻削得尖尖的二號鉛筆。

如 果二號鉛筆的全球供應鏈突然貨源短缺，美國的教育體系恐怕會在一夜間崩潰。從美國兒童能伸手握住這些小木棒開始，他們就開始參加無數號稱可以測出能力與潛 力的測驗。幼稚園時期先測試智商，然後評量閱讀和數學能力──接著拿成績和全州、全國、全世界的小朋友比較。等到上中學，我們的孩子開始準備SAT，因為 它是抵達高薪工作和美好未來之前，必須跨越的艱困沙漠。如前所述，SAT制度有其優點，但美國過度強調測驗的社會體系也有幾項盲點，直到最近才受到正視。

例如曾以《EQ》（Emotional Intelligence）一書扭轉世人觀念的丹尼爾．高曼（Daniel Goleman），就搜集過各種針對IQ與事業成就關聯性的學術研究，猜猜看這些研究的結論是什麼？拿出你的二號鉛筆，挑個答案吧。

根據最新研究，IQ影響事業成就的比例有多高？
a. 百分之五十─六十
b. 百分之三十五─四十五
c. 百分之二十三─二十九
d. 百分之十五─二十

答 案是：百分之四到百分之十之間。（自限於題目所給的答案， 正是左向思考症狀之一。）高曼認為，IQ確實影響到一個人的職業選擇。例如我的智商，就不可能當 個天體物理學家。不過一旦進入某個行業，左向思考就幾乎無關緊要，反而是那些不易量化的高感性、高體會能力比較重要──如想像力、樂觀，以及社交能力。舉 個例，高曼和海伊集團（Hay Group）人資顧問公司所做的研究顯示，在企業組織當中，成功的領導人往往都很風趣。這些主管每天可以讓下屬多發笑三次。9（本書第八章將告訴你幽默與 右腦有很大關聯。）問題是你看過衡量喜劇才能的標準化測驗嗎？

事實上，真的有。位於康乃狄克州新港（New Haven）的耶魯大學一名心理學教授，目前正在開發一套另類SAT。羅勃．史丹柏格教授（Robert Sternberg）把這套測驗取名為彩虹計畫（Rainbow Project）──光聽名字就比我們學生時代那些可怕的考試有趣多了。在史丹柏格的測驗中，學生會拿到五張沒有文字的《紐約客》（New Yorker）漫畫，而他們必須動腦筋為漫畫加上趣味說明。題目還包含一道範例標題（如：「章魚的球鞋」），學生必須以此為唯一線索，寫出一段故事。另 外，測試也假設現實生活情境──例如參加派對卻發現一個人也不認識，或想說服朋友幫忙搬家具──詢問學生如何應付。彩虹計畫仍在實驗階段，但它已經能比 SAT還要準確兩倍地預測學生在學表現。不但如此，白人學生與少數族裔的SAT分數差距，在彩虹計畫中也顯著的拉近了。

史丹柏格的測 驗並無意取代SAT，而是做為補充（事實上彩虹計畫的發起者之一就是贊助SAT的大學委員會〔College Board〕。）然而這個計畫的存在本身就別具意義。「如果你SAT沒考好」，史丹柏格表示：「在現今社會裡就註定了處處碰壁。」但有越來越多教育界人士 體認到，這些障壁埋沒了許多SAT無法評量的能力和人才。

高體會能力尤其易受忽略──亦即關懷、照護、鼓舞他人的能力。 這些特長在感性 時代許多職業中至為關鍵。所謂的「關懷職種」──包括諮商、看護、第一線醫療服務──目前正需才孔急。例證之一：先進國家外移電腦程式寫作職缺的同時，卻 不斷引進菲律賓等亞洲國家的護理人員。由於人才短缺，護理工作薪資攀升、有照男護士人數自一九八○中期以來更增加了一倍。11 在第七章我們還會進一步討論這個趨勢。


金錢與意義

就在工作轉變為高感性和高體會的同時，感性時代帶來的最大改變，卻是發生在職場以外──在我們的內心和靈魂 裡。譬如對人生意義和性靈層面的追求，就幾乎已經像雙份大杯拿鐵一樣普遍。在美國有一千萬成年人固定練習冥想，人數是十年前的兩倍。另外有一千五百萬人做 瑜珈，是一九九九年的兩倍。美國電視現在充斥性靈相關節目，連《電視指南》（TV Guide）雜誌也宣告「心靈電視」現象興起。

美國 嬰兒潮世代老化──以及日本、歐盟更為明顯的人口老化── 也加速了此一變化。「隨著年齡增長，」心理學家大衛．伍爾夫（David Wolfe）寫道：「人的認知模式也變得較不抽象（左腦傾向），更為具體（右腦傾向），因而對現實感受更敏銳，情感更豐富，更重視天人合一」（括號內為原 文照抄）。13 換句話說，當人年老，看待生命的重點就轉為生命目的、內在圓融，以及人生意義等年輕時汲汲營營而忽略的東西。

事實上已 經有兩位學者表示，這些關懷人群、 努力尋找意義的嬰兒潮世代已經成群浮現了。保羅．雷伊（Paul Ray）和雪莉．魯斯（Sherry Ruth）在二○○○年一份研究報告中將五千萬美國人歸類為所謂「文化開創份子」（Cultural Creatives）。報告中說，這些文化開創份子佔了全美成人四分之一，大約相當於全法國人口。此一族群有很多特徵都與右向價值相符。例如「文化開創份 子強調綜觀全局，」報告寫道：「他們擅長綜合線索，」而且這些人「認同女性看待事物的方式，包括：關心他人的感受與想法；用對方的角度看事情；相信個人經 驗和聆聽他人傾訴也是重要的學習方式；正視關懷的價值。」

邁進感性時代的嬰兒潮世代很清楚自己的年紀。他們知道自己活過的日子，已經超過能活的日子，簡單的算術事實，自然有沉澱人心的作用。追求名利數十載，財富的吸引力日漸消退。對他們以及許多同時代的人來說，人生意義已經取代了金錢。

這 一切對我們來說又意味著什麼？我們要如何因應感性時代？就某個層面來說，答案其實很簡單。在一個受到富裕、亞洲，和自動化因素掌控的世界裡，左向思考仍屬 必要但已不足夠，因此我們必須熟習右向思考，學會高感性和高體會技能。我們必須選擇海外代工無法以低薪完成，電腦無法快速執行，而且可以滿足優渥階層美 感、情感，和心靈需求的工作。不過從另一個層面看，這樣的答案並未解決問題。到底，我們該做那些事情來因應？

過去幾年我潛心研究這個問題，並把結果整理為六個明確的高感性高體會能力，有待我們學習掌握。我把這些能力統稱為「高感性的六種力量」，包括了設計、故事、整合、同理心、玩樂，和意義。而本書的第二部分，就是要幫助讀者了解並掌握這六種力量。


購買：未來在等待的人才