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2011年1月30日 星期日

读书:兜售繁荣

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兜售繁荣 想写这本书的观后感,不是一天两天了。这本08年诺贝尔经济学得主的书,给我带来的震撼和新视野,实在难以形容。准确地说,这篇文章谈不上是篇书评,因为后面我会说到和这本书其实关系并不大的问题。


克鲁格曼在这本书里批判了美国两种经济学思潮(或者在他眼里,这压根算不上什么经济学),一为供给学派,二为战略贸易论。供给学派诸人中有一个家伙对于中国人而言,可能名气很响,那就是蒙代尔。另外一个拉弗曲线也很有名。克鲁格曼的笔调是很诙谐的,但嘲弄的语气背后,是相当严谨的论证。


至于战略贸易论,我一下子就想起了那本所谓名著:《货币战争》。针对战略贸易论的把国家比作一个企业的论调,克鲁格曼说:


我们能把美国比作一家公司吗?哪家公司是将90%的产出卖给本公司工人与股东的?


我在微博上也看到有人把国家比作公司的论调。这种论调,不仅从经济学角度而言非常荒谬,从决策角度看,也不值一哂。公司在决定一个战略走向,任命一个中层干部,或者在什么地方新开一个店,是靠民主决策的么?公司最主要的目标是效率,国家最主要的目标是公平。这两者有时候甚至有些冲突,把国家比作公司,实在太不着调。


但这本书给我带来的最大震撼是关于美国的权力分配。世人都知道美国搞三权分立,互相制衡,美国总统除非是战时,他的作用并非天大了去(有趣的是,美国最有名的三个总统都打过仗,华盛顿、林肯和罗斯福。不过,这不是充要条件)。很多时候,美国总统其实就一摆设,他不是国王。


但美国的确有国王,那就是美联储主席。这个家伙的决策是不受限的,不需要什么国会反复讨论,也不需要什么人跑出来投票。这个家伙是总统任命的,但不向总统负责(也就是不听总统招呼),而且任期可以超长,比如说格林斯潘就连续做了五届美联储主席。要说美国那些年老人政治,真没说错。民生这么重大的问题,说到底,也就捏在这个老头手里。


这么一个经济VIP,如果他晚上脑子进水,说明儿调整利率5个点,调也就调了,以美国经济在今天全球经济中的份量,就他那一晚上脑子进水,不晓得多少人家哭多少人家笑——这里有个逻辑问题,那就是错误决策可以执行,但决策者要背负执行的后果,比如,钉在历史耻辱柱上的骂名。


说到底,美国其实是专家治国,而不是政治家治国,奥巴马就一台上演演戏的,与其说是总统,不如说是美国形象代言人兼公共事务发言人。类似的角色还有联邦大法官,总统任命,但不向总统负责。人向谁负责?专业以及专业信仰。在这个前提下,一个法律一个经济,可以说是和平社会最重要的两面,人是独裁制(或者精英独裁),不是民主制的。


—— 书以外的话题 ——


现在大学新传学院里的学生,就业想做记者的比例极低。我在我班上做一个不记名调研,30多个学生,坚定将来要做记者编辑的,不过4人。考虑到他们还是二年级学生,这个比例,我觉得未来还会下降。


今天有一定名气的记者,很多都是,咳,其实是跑社会新闻的。这个口子的待遇低人辛苦而且麻烦多,我门清。这种现实,某种程度上也成为今天新传学生不愿意从事本专业的原因之一吧。作为一个多年混江湖的我,我的确不太鼓励学生未来从事社会新闻这个行当。这方面我相当得杨朱(你也可以说我犬儒),但我始终认为,有些人有些事,你景仰不妨,自己未必要去做。对于大部分人而言,三十亩地一头牛,老婆孩子热炕头,是最大的人生。


我始终鼓励学生未来去跑财经口的新闻——如果ta还想从事新闻业的话。这里面还有诸如政经产经之类的细分。这个倒无所谓,关键是,新闻其实不是一个独立的专业,你得外加一个东西才能体现“新闻学”的效果。这个东西,我以为最好的,就是经济学(或者金融学)。


2010年有39家公司赴美IPO,我记得还有一个数据是2010年中国有65家IPO。这个数字很惊人,但我却认为,这只是开始。在大的政治生态没有改变的前提下,中国公司和全球经济的相连,速度会越来越快(这里也有一条创新扩散曲线)。我本科读的是经济学,不过年代久远,一来知识陈旧,二来也忘得差不多了,我自己都想再去读个FMBA充充电,惜乎太贵鸟。


投融资这个行当,也几乎就是金融的代名词,它的内在是有些不堪的。有很多投融资的故事说出来简直就是丑闻。但这个行当真得很有趣,也很有故事可讲。说实话,很多公司之所以成功,就是拜投融资所赐。世人都看到FB啦twitter啦如何如何牛,如果当年没那点投资撑着,牛个头。我这么说一句不算夸张:神马新经济的成功,其实是相当古典的投融资的成功。


报道钱的故事,是很值得一做的,而且相对风险较小(不是说没有风险,不过有些风险是记者自己搞出来的,比如前一阵子某件涉及到一个上市公司后来记者被网上通缉的事)。更重要的是,你采访接触的都是大佬,这点采访经历,10年后你想自己干个什么事儿,是极其有用的——要知道,科学技术不是第一生产力,人脉才是。


学点经济学金融学吧,所有新传学院的学生。新闻报道得个A那是浮云,财报分析得个A才给力。



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2011年1月29日 星期六

稻盛和夫的實學:經營與會計

作者:稻盛 和夫
譯者:蔡青雯
出版社:天下雜誌
出版日期:2011年01月25日
語言:繁體中文
ISBN:9789862412480
裝訂:平裝
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京瓷的設立,來自支持我的各方人士的好意,當時我只是一個二十七歲的技術人員,毫無事業經營的經驗。不過,在從前任職的公司中,我擔任從產品開發到後續一系列的事業化工作;所以當時,對於開發新產品、上線生產、然後上市銷售等三種業務,我認為自己應該多少能夠應付得當。 

但是,對於「會計」,我則是一竅不通。當我第一次看到「借貸對照表」,右方寫著「資本金」,左方寫著現金存款,那時我還以為「錢就是分為兩種,分別寫在左右兩側」,顯示創業初期的我,對於會計或是經營,真的全然一無所知。 

如 此的我只有全心全意投入工作。可是,所有的業務判斷,屬下員工皆須仰賴身負經營重責的我。京瓷只是甫創業不久的小型企業,一項錯誤判斷就可能危及公司、導 致倒閉之虞。我的判斷基準應該如何取決、我應該如何面對經營等問題,我日夜苦思、輾轉難眠。在經營事業的過程中,如果不符合邏輯,或是違反倫理道德,經營 絕對難以順遂進行。既然我缺乏經營的知識,萬事唯有依照原理原則進行判斷,於是,我決定在面對每項問題時,所採用的解決方式都必須先說服自己。我決定理出 我所信服的原理原則,換句話說就是人世間符合公正的道理,我決定以此作為經營準則。 

如今回想起來,我從未接觸所謂的經營常識,反而是因禍得福吧。因為我反而能夠對於經營的大小事情,都先追根究柢,從基本開始理解、信服之後才判斷決定;所以,我自然而然地養成習慣從經營本質去思考經營應有態度。

關於「會計」亦是如此。由於我習慣追根究柢,所以對於實際結算數據不同於自己的預估時,就會立即要求承辦會 計的人員詳細說明。我想知道會計的本質與應用原理,而非會計或稅務的教條式說明;不過,我通常無法從承辦會計的人員口中獲得答案,他們總是千篇一律地說明 「會計就是這麼一回事」,不過,我總是繼續纏問「為什麼是那樣?」直到自己能夠理解同意為止。 


我的會計學來自與會計經理的爭論

 

我的會計學的重要功臣,是在京瓷創業後第八年入社的齊藤會計經理。他進入公司時已經年屆五十歲,他曾任職於一家戰前成立、歷史悠久的企業,是一位經驗豐富的會計人才,而我只是個三十幾歲、尚未邁入四十歲的的技術人員出身的經營者。 

當時的京瓷規模尚小,他進入公司時的一九六七年(昭和四十二年)三月,公司的營業額是六億四千三百萬日圓,稅後淨利為一億兩百萬日圓。 

他剛進公司的初期,經常與我意見分歧對立,兩人總是激烈爭論。對他而言,我只是一個會計的門外漢。即使我是社長,他卻堅守自己的信念,絲毫不退讓。

可是,任何細微小事,只要我心有疑問,我都毫無忌憚地追問,例如「為什麼必須使用這種發票?」「從經營角度 推算,應該產生這種結果,但是為什麼在會計上卻無法顯示出來呢?」我不斷地打破沙鍋問到底,即使對方提高嗓門回應:「反正在會計上就是這種結果。」我仍不 罷休地追問:「這不是答案。會計如果無法提供經營者想了解的答案,這樣的會計根本毫無意義。」我堅持問到自己理解明白為止。 

面 對我的詢問,最初他肯定震驚不已,甚至覺得無言以對吧。對自詡為會計專家的他而言,一連串的問題,或許都是難以想像的難題怪問,他的內心肯定默默認為這只 是一介門外漢的難題怪問。可是,經過數年之後,他的態度突然轉變,變得願意真心傾聽我的意見,對於我從「經營應有態度」立場發表關於會計事務的意見,他真 心接納;對於從未接觸過的事務意見,他轉為積極接受。後來,我問他轉變的原因,才知道原來是他發現「社長所言其實都在追究會計的本質。」 

他為了將自己的心得傳達給其他會計人員,經常隨機舉辦讀書會,進行教導。後來,他彙總編製《京瓷會計規程》,現在仍在京瓷會計部門沿用。在這部規程的前言中,他明白表示這些在兩人爭論中所習得、專為經營而設的會計本質是「從京瓷哲學中誕生的會計思想」。

往後,他身為會計經理,參與股票上市、發行美國儲蓄證券的ADR(美國存記憑證)等事業,親身經歷京瓷的快速成長。其間,他身為我的最佳捕手,將京瓷的會計系統進化成為更精緻的系統。
一九九八年三月的會計年度,京瓷的集團營業額成長到超過七千億日圓的企業,並開始拓展事業,以便邁向成為集團營業額一兆日圓的企業。此外,一九八五年創業的第二電電株式會社,也成長為集團營業額超過一兆日圓的企業。 

在這段過程中,當我遭遇各種會計或稅務等問題時,我都依照個人的經營哲學,毫不逃避,正視因應。對於具體事例,我一定尋根究柢直到完全理解;於是,關於會計與財務的現況,會計管理的應有態度等,我獲得自我領悟的想法。 

在這種經緯之下形成的會計學,搭配京瓷獨特的經營管理系統『變形蟲經營』,在公司內部滲透紮根,成為京瓷快速成長的原始動力之一

我的會計學的基本思考方法(追究本質的原則)
首先說明關於我的經營學、會計學原點的基本思考方法。

依據原理原則探究事物的本質,判斷人世間的正道

判斷事物時,最重要的是必須隨時追本溯源,並且依據人類的基本道德與良知,判斷何為正確之道。從二十七歲開始,面對公司經營至今,我都以這種思考模式經營公司。我所指的人間正道,其實就是從小父母的訓誡,例如「這是不可以的」、「這是可以的」,或是國小或國中的老師教導「善事壞事」等等,都是非常單純樸實的倫理道德觀念。簡單而言,就是公平、公正、正義、努力、勇敢、博愛、謙虛、誠實等。

在面對經營時,當我必須思考戰略方策之前,首先思考的基準就是「人間的正道」,以此作為所有的判斷基礎。

面對任何事情都必須針對事物本質追本溯源,如果只是依順一般常態,就會無法以自我職責加以判斷。如此一來,容易因循苟且,內心抱著反正又不是天大的問題,何須費心探究的態度。可是,只要經營者的內心存著些許這種想法,就無法達到我所指的,具有原理原則的經營。不管是多麼細微的小事,都必須追根究柢,徹底思考,或許過程中伴隨著辛勞與痛苦,可是,唯有持續以所有人都能認同的普世正道作為判斷基準,才有可能實踐具有真意、符合邏輯的經營。

在經營中居於重要領域的會計,也是同理可證。對於會計來說是常識的思考方法或慣例,千萬別照本宣科,而是必須重新思索本質為何,重新基於會計的原理原則,進行判斷。因此我從不輕率地相信一般常態的「正確的會計基準」,反而不斷地從經營的角度,刻意鑽研探詢「為什麼要這麼做」、「什麼是本質」等事物。

根據折舊與原理原則進行的判斷

如何依據會計領域中的原理原則進行判斷?以固定資產的折舊概念中使用的耐用年限為例,加以說明。

假設,我向會計人員詢問:「採購機器時,為什麼一定要折舊呢?」

通常,回答應該會是「機器在使用之後,並不會變形,會一直留存。不同於原料在製成製品之後,原有形貌全然改變。所以,採購可用數年的機器,(立刻償還全額費用是不合理的。)」

「話雖如此,在耗損殆盡、最後丟棄時才償還費用,卻又更是不合情理。所以正確作法是制訂機器能夠正常運轉、製造成品的耐用年限,再以這項年限計算費用。」這個回答,聽來頗符合邏輯。

但是,在會計的常態中,耐用年限是依據「法定耐用年限」進行償還,這是依據大藏省(編註:日本自明治維新後至二○○○年存在的中央財政機關,後改制為財務省和金融廳)公定的一覽表,決定償還年數。

依據這份一覽表,陶瓷塑設備適用於「陶瓷器、黏土製品、耐火物等製造設備」項目,耐用年限規定是十二年。依據這項規定,即使是將高硬度陶瓷粉末塑型,因而耗損 劇烈的機器設備,也是以十二年償還。另一方面,耗損不太劇烈、用於研磨製造糕餅的砂糖或麵粉的機器,則適用「麵包或糕餅類製造設備」項目,耐用年限為九年,比陶瓷類還要短。

這個制訂的邏輯實在令人費解。以各種機器能夠正常運轉的期間計算費用,固然正確,然而卻遭到強制套用「法定耐用年限」,身為經營者怎能坦然坐視不管?法定耐用年限是基於重視「公平課稅」的稅法而制定,並未考量各個企業狀況的差異,只是一味地以「一律公平」制訂償還基準。依據我的經驗,機器一整天研磨陶瓷粉末,即使保養良好且小心使用,最久也只能夠勉強維持五、六年。如此想來,償還的制訂應該以機器實際能夠正常使用的年限,才是合理。

但是,會計或稅務的專家通常如此回應:「即使結算處理是以六年折舊,稅法上卻必須以十二年折舊。如此一來,最初六年的折舊金額增加,造成利益減少。但是在稅金計算上,是根據法定耐用年限的十二年折舊,即使利益減少,卻不會減少這部份的稅金。換句話說,又要繳稅,又得折舊,會變成有稅折舊。」或甚至強調:「稅務上的耐用年限既有法令制定,大家也都遵循,何必多此一舉,特立獨行,實在有失明智。而且在實際操作上,折舊計算還得製作兩本帳簿,煩不勝煩。」多數經營者就在似是而非的理解下,屈服於這類專家的意見之下。

即使常識如此,依據經營或會計的原理原則,繳了稅仍舊應該折舊。六年就無法使用的設備,卻要以十二年來折舊,意味著公司繼續在折舊無用之物,而實際使用的六年期間,所折舊的金額計算過少,結果剩餘部分拖延到往後六年。

「不計算正在發生的費用,只顧增加當前的利益」,這是違反經營、甚至是會計的原則,如此每年毫不在乎持續進行的公司,怎麼可能會有未來呢?因為,隨波逐流,使用「法定耐用年限」,恐怕早就忘記什麼是折舊,或是在經營考量下的判斷應該如何進行等本質問題。

因此,京瓷不根據法定耐用年限,而是依據設備物理上、經濟上的壽命加以判斷,再行決定「自主耐用年限」進行折舊。具體來說,製造設備的耐用年限制訂為四年至六年,雖然約為稅法規定年數的一半,不過對於變化特別劇烈的通訊用機器相關設備,相較於稅法制訂的十年耐用年限,實際耐用年限大幅縮短。誠如前述,京瓷執行會計所謂的「有稅折舊」,稅務方面,則依據稅法訂定的耐用年限,另行計算折舊。

不受常識常態支配的判斷基準

常識常態如何強烈支配人心?我以自己年輕時的實際經驗進行說明。

從前,市面普遍使用「票據貼現押金,套利存款」。

京瓷創業於昭和三十四(一九五九)年,當時在銀行進行票據貼現時,就會辦理一定比率的「票據貼現押金」存款,這種在銀行累積存款的方式,世間視為理所當然。在銀行辦理的折現票據萬一跳票時,並非銀行承擔風險,而是由公司承擔這張空頭支票。可是,銀行擔心公司無法依約買回空頭支票,因此辦理「票據貼現押金」,作為擔保。

雖然,我能夠了解這是「銀行避險」措施,但是這筆票據貼現押金存款,隨著票據貼現比率逐漸累積,後來即使超過票據的貼現結餘時,也無法解除這筆票據貼現押金。所以當公司接到銀行提出,提高票據貼現押金比率,引發社內議論時,針對這項總讓我覺得困惑的票據貼現押金,我在會議上提出自己的想法。可是,不僅是會計業務承辦人員,連周圍人員都認為辦理票據貼現押金是一種常識,認為我的質疑缺乏常識,對我的不解嗤之以鼻,根本不予理會。

不久之後,這項票據貼現押金或套利存款的慣例,遭到批判,是銀行為了提高實質收入的手段,因而廢止。從此以後,我更堅信自己,了解「無論任何常識,只要是以道理判斷為不合理的事物,世間最後一定也會認為是不合理的」。

此外,營業額中的銷售費與一般管理費的比例,也有這類常識型的迷思。例如,某業界的銷售費與一般管理費,習慣設為營業額的百分之十五。這是因為每家公司在銷售組織、銷售方法等方面相互類似的緣故。

因此,新加入的企業便將營業額的百分之十五,作為銷售費與一般管理費,以此經營公司,自然而然地,新企業會與其他公司形成相同的經營方式。如此一來,這間新公司根本就等於自動放棄思考「應該採取那種銷售組織與銷售方法,才能更有效率銷售公司製品」的重要經營課題,淪為其他公司的複製品而已。

這類實例不僅止於此。例如,在「這類行業、這種規模,營業額獲利率在稅後是百分之五?六」的常識束縛下,公司最終利益只會停留在這層水準。經營者永遠無法想透,為什麼工資年年提高,也能達到常識水準的利益,但就是無法更上一層。

這類所謂常識的事物,其實在經過思考,就能得知不合邏輯,但常常能夠輕易令人作繭自縛。

當然,對於這些認為是常識的事情,我並非全盤否認。問題在於,人類經常對於有條件限制、帶來侷限的「常識」,盲目認為恆常成立。請勿受到這類「常識」拘束,必須不斷練習如何看清本質,並正確判斷。這才是在瞬息萬變經營環境中的必備條件。 


我的會計學與經營
會計,只是經營中的一項領域。本節將闡明經營的重要原則,以及與會計的關連。

以最低經費,獲取最高營業額

京瓷創業後不久,在我還對會計一無所知時,我曾詢問會計人員「這個月的結算如何」。會計人員搬出一堆艱澀難懂的用語,向我說明,但是我根本一點也不懂會計用語。那時我才知道原來利潤分好幾種,還會增增減減。

面對臉色凝重的會計人員,我不斷重覆詢問,後來我說:「我懂了!簡單地說,營業額扣除花費的餘額就是利潤,所以以最低花費,獲取最高營業額就對了。如此一來,你所提的那些種種利潤,就能夠順利增加,對吧?」面對我的結論,會計承辦人員回應:「話雖如此,但是實在很難一言以蔽之啊」。不過,那時,我理解到「以最低經費,獲取最高營業額」就是經營原點。

每位經營者都想追求利潤,不過經營者多半認為增加營業額,經費當然也隨著增加。這就是所謂的經營常識。可是,如果以「以最低花費,獲取最高營業額」作為經營原點,營業額增加,經費不一定隨之增加,有時甚至是不變或是減少。我覺得這樣的經營方式,才更符合邏輯。

減少成本,增加營業額,絕非一招半式就能達成。所以,需要智慧、創意與努力,最後的成果就是利潤的誕生。

決定價格就是經營

在事業上,將獲利來源的營業額擴展至最大極限,關鍵在於價格制訂的方法。有些經營者或許認為價格的決定,只要交付業務幹部或經理決定即可,不過我認為「決定價格就是經營」,因此一直主張這項工作的重要性。決定價格並非只是銷售、獲得訂單、滿足購買者等業務問題而已,而是決定經營生死的問題。價格必須滿足買賣雙方,絕對必須交由經營者做出最終判斷,這是一項極為重要的工作。

價格制訂不妥時,後果不堪設想。價格制訂過於便宜,結果導致無論如何努力削減經費,也無法取得收支平衡。或是價格制訂過於昂貴,導致庫存堆積如山、資金調度困難。

因此,在經營中,訂定價格最後務必由經營者親自執行,這是萬分重要的工作。每個商品的賣價制訂是經營的重要課題,這個想法深深滲透紮根在京瓷當中,並且對於庫存考量、收益管理系統等京瓷的會計架構,賦予莫大的影響。

不了解會計,就無法當個真正的經營者

環繞在我們周遭的世界,看似非常複雜,其實都是根據原理原則的「單純事物」,只是在投射放大之下,顯得複雜而已。企業經營也是同理可證。在會計領域中,將看似複雜的公司經營實態,藉由數據的單純表現,設法呈現真實樣貌。

若將經營以駕駛飛機為例,會計數據相當於駕駛艙中,儀表板上顯示的數字。對於身為機長的經營者,儀表板必須即時且正確地顯示瞬息萬變的飛機高度、速度、姿勢與方向。如果沒有儀表板,機長無法得知飛機目前的飛行狀態,當然就無法順利駕駛。

因此,會計不能只當作是一種後續追?經營結果的措施,如此一來,無論結算處理再怎麼正確無誤,耽誤延遲了,則回天乏術。會計數據表示現在的經營狀況,必須簡單且即時,否則對於經營者而言,毫無意義。

最佳實例就是快速發展中的中小企業,常會突然發生經營失敗的狀況。這是因為能夠即時明確傳達公司實態的會計系統,未能充分整頓規劃,導致帳目混亂,影響經營,判斷錯誤,最後淪為資金調度困難的狀態。

為了促使中小企業健全成長,必須建構一套會計系統,能夠讓經營狀況一目暸然,而且貫徹經營者的意志。京瓷能夠快速擴張事業,在於早期就完整規劃會計系統,所以經營才能順利推展。

因此,經營者首先必須充分了解會計。對於儀表板上顯示數字所表示的意義,必須信手拈來,即能立刻了解,否則就不能稱為真正的經營者。經營者在觀看會計製作的結算報表時,必須能夠立即察覺收益停滯不前的呻吟聲,或是資產縮水的哭泣聲。

京瓷還是小規模公司時,每月結算數據就已經由各個部門分別提出。無論我在公司或是出差時,對於各個部門提出的數據資料,都立刻過目。當我審閱每個部門的營業額、經費的細項時,就像閱讀故事般,立即了解每個部門的實際狀況。我的腦中浮現部門負責人的臉孔,同時也浮現一項又一項的經營問題,例如「經費使用怎麼這麼浪費」或「材料費用佔營業額的比例過大」等。

我用心審閱每月的結算報表,在前往工廠,或是經過有問題的區域時,就會想起「上個月,這裡的情形是如此這般」,於是我就能立即指出問題的所在。相關區域的負責人如果遵循我的指示,採取對策,結果就能顯現在下個月的每月結算報表中。於是,公司整體的成績漸入佳境。

一般常識上,每月結算報表等的結算數據,會計都依照一般慣例形式製作。可是,這樣對經營者是毫無助益的。經營者如果真心想要經營公司,就必須讓相關會計數據成為對經營有所價值的資料。所以,經營者自己必須充分了解會計,才能讓結算報表凸顯經營的狀況,以及經營的問題點。經營者必須認真理解會計,甚至必須達到擁有能力指導會計業務,唯有如此,經營者才能夠開始從事真正的經營。


享譽日本國內外的「經營之聖」稻盛和夫,透過努力自修,並以自己的經營哲學「追求人類真理」為基礎,確立「會計的原則」。

稻盛和夫認為在全球經濟體密不可分的時代潮流下,經營者除了掌握公司的實際經營狀況之外,還需做出正確的經營判斷。但是前提是精通會計原則與會計處理。

但是「會計」長久以來鮮少受到經營者或經營幹部的重視,總認為會計不過是辦理事業過程中產生的金錢物品的發票處理,以及進行合計、後續等工作而已。

此外,中小零售企業的經營者,有人認為只要將每天的發票交給會計師,必要的財務報表就能製作完成,根本沒有必要了解會計。結果,經營者認為只要了解「賺 了多少利潤」、「必須繳納多少稅金」,其他的會計處理方法,專家了解即可。甚至有些經營者認為會計的數字是可以隨心所欲地操控。這些都是讓企業體質日益惡 化、委靡不振的主因,稻盛和夫指出,如果想要認真經營,就應該了解會計是「經營的中樞核心」。想要永續發展企業,就要透過會計正確掌握企業的實際狀況。

本書詳載專為經營設計的會計學原理原則,以及從會計原點思考而得的經營真諦,作者期待藉本書能夠鼓勵社會大眾,提供更多真心學習的讀者在經營上的助益。

本書特色

「不懂會計,就不會經營!」
會計不只是專家要會的事;
想在商場取得成功,豈能霧裡看花?
唯有理解企業經營原點的「會計原則」,才能成為真正的經營者!
日本「經營之聖」稻聖和夫傾囊相授,
讓你輕鬆懂會計,正確學經營!

很多老闆是技術或業務起家,當他們創辦企業之初,大半對會計一竅不通,甚至常常發現會計記帳、開發票有不合邏輯之事,也常常會和頑固的會計起爭執。你覺得如何?請看日本經營之聖、目前正在重整日本航空、京瓷創辦人兼榮譽董事長的稻盛和夫怎麼說?


作者簡介

稻盛和夫

生於西元一九三二年,畢業於鹿兒島大學工學部;一九五九年設立京都陶瓷株式會社(一般稱為「京瓷」),歷經總經理、董事長,一九九七年轉任名譽董事長。 一九八四年設立第二電電(KDDI)並擔任董事長,二○○一年起轉任最高顧問。二○一○年接受日本航空請託,就任日航會長,擔起重整日航大任。

稻盛於一九八四年設立稻盛財團(即基金會),同時設立有東方諾貝爾獎之稱的「京都賞」,此外並針對年輕企業家設立「盛和塾」,親自擔綱講座教授,盡心盡 力為國家訓練年輕的經營人才。著有:《高收益企業》、《稻盛和夫的中小企業經營學》、《人生的王道:人如何活著》、《稻盛和夫工作法:平凡變非凡》、《成 功與失敗的法則》(天下雜誌日本館)等書。

2011年1月26日 星期三

《惡人》、《不怕回家吃自己》書中的名句

「每個人心中都有好與壞的一面,到最後,大家總會選擇做個好人。」
出處:《惡人》
作者:吉田修一

「最大的榮譽並非永不倒下,而是在倒下的那一刻,仍能勇敢地站起來。」
出處:《不怕回家吃自己》
作者:林慶昭
日期:2001年

2011年1月23日 星期日

亞洲山寨版玩具大圖鑑:中國、香港、台灣、韓國的奇妙玩具(全) 看完笑死你!

收到了令人驚喜的禮物(謝謝^^),這本"亞洲山寨版玩具"介紹了非常多你一看就知道,卻有點不一樣:因為是山寨版的玩具,令人噴飯的不只如此,作者的文筆非常幽默,針對山寨玩具所做的評論、對於該玩具歷史的考究,才是本書真正精采好看的地方。如果你也喜歡收集玩具的話,本書一定不可錯過喔!

作者:山寨番長、加藤藏鏡人
原文作者:Inchiki Bancho、Kato Angura
譯者:御門幻流
出版社:尖端
出版日期:2010年12月17日
語言:繁體中文
ISBN:9789571043319
裝訂:平裝
購買本書:亞洲山寨版玩具大圖鑑(全)

那隻貓型機器人的臉張開後有第2張臉!那位著名英雄騎自行車爆走?

原以為是鋼○模型但其實是木板立體模型……
無論是運動選手、電影人氣角色、童話主角都能變形。
英雄跟機器人全都小熊化?
細看後嚇到你眼睛脫窗!神秘機器人令人意外的正身是?
少年機器人變臭老了?少年英雄有著一臉惡棍樣?
韓國全民機器人動畫的玩具是?中國原創英雄堂堂登場!
在台灣甘仔店裡發現了這樣的玩具!
專欄介紹各國玩具店與爆笑插曲直擊!

作者簡介

山寨番長Inchiki Bancho【玩具冒險家】

世界番長聯盟公認的番長。喜歡的料理是排骨飯(沒有滷過的那種)、雞肉飯、棺材板、米糕、加辣的阿宗麵線、檸檬養樂多等等。不喜歡吃香菜。山寨的興趣並非只有針對玩具而已,曾經有舉辦過角色扮演成為美國摔角選手的偽摔角手大會。

加藤藏鏡人Kato Angura【自由作家】

亞特蘭大宅林匹克金牌得主。雖然筆名的由來鮮為人知,不過其實是修改自某個美國摔角手的比賽稱號(It’s True!)。過去曾經在次文化雜誌、八卦雜誌等各種地方撰寫有關於亞洲之宅文化以及玩具的專欄,但是由於刊登的雜誌接連休刊,因此目前正在求職中。

(點圖可以放大閱讀) 








2011年1月21日 星期五

一次看懂社會科學

當人文遇上科技,
會激起什麼樣的靈光與火花?

 
一頭華髮、睿智幽默的劉炯朗院士教學四十年,深受學生敬愛。
年逾七十,面對知識總不失赤子之心,仍熱愛求知、不斷學習,
自稱是「深受西方影響的中國讀書人」。
2005年,劉炯朗院士接下電台邀約,主持「我愛談天你愛笑」節目,
深入淺出地為讀者介紹天文地理、文學歷史等領域的重要大事,
將科學與人文巧妙結合,引發熱烈回響。
透過個人的學思歷程,劉校長期勉年輕人:
不要畫地自限,要有廣泛興趣。順從自己的喜好,
培養專業以外的興趣,感受世界的美好。

本書收錄二十五篇社會科學領域相關文章,
帶領讀者深入探究文明進步的道理,包括:
一公尺是怎麼定出來的?
有沒有所謂標準的英文、中文、日文呢? 
拿破崙為什麼會輸在滑鐵盧?
領導力是可以培養的嗎?
囚犯陷入什麼樣的兩難?
莫非定律是不是真的有道理?
米壽、白壽、茶壽各代表幾歲?
你,有幾個好朋友?



作者簡介

劉炯朗
1934年出生於廣東,在澳門完成中學教育,1956年畢業於國立成功大學,1962年取得美國麻省理工學院電機博士學位。

先後任教於麻省理工學院及伊利諾大學香檳校區,並曾兼任伊利諾大學香檳校區助理副校長等,1998年回台擔任國立清華大學校長,作育英才無數;並以資訊工程之國際學術聲望,於2000年獲選為中央研究院院士。

近年更悠遊於寫作、廣播、演講等領域,幽默的談吐及豐富的學養深得學生及閱聽大眾喜愛。



〈跟曼德拉學領導〉

領導力是可以培養的嗎?我的答案是可以的。
多讀書、多思考,在看完曼德拉的故事後,會有更深刻的了解。

南非共和國前總統曼德拉,是自由民主的鬥士,也是全世界最受景仰、代表了道德和勇氣的領袖。他在南非追求種族平等和諧的努力和奮鬥,為全人類樹立了風範和榜樣,帶來激勵和鼓舞。

一位和曼德拉先生相交多年的美國《時代雜誌》資深記者,寫了一篇報導「從曼德拉的經驗談領導者的八個信條」。我想以這篇報導的內容為主,談談領導者的氣質和能力。

領導者是個廣泛的名詞,領導者的使命則是帶領追隨者共同追求一個目標、完成任務。國家總統、企業董事長、政黨黨魁、戰場上的將軍、學校校長,宗教 道德和精神領袖,權力來源各不相同,或者經由任命或者經由選舉,權力範圍和限度不同。將軍有生殺大權,校長得受校務會議約束,有些人例如宗教和道德精神領 袖,根本沒有任何實質權力。同時,不同領導者也有不同的追隨者,在企業裡是工程師和技術員,在學校裡是教授和學生,在政黨裡是有共同政治理念的黨員,在宗 教裡則是有共同信仰的信徒,因此,身為一個成功的領導者所需的特質和能力便有許多共同之處,也有相異的地方。就讓我們從曼德拉的經驗來談起。

第一,勇氣不是不知道恐懼,而且讓自己得保持鎮靜、鼓舞大家超越恐懼的能力。

一九九四年總統選舉時,曼德拉搭乘一架小飛機到個偏遠的地方做競選演講,在離開地面二十分鐘後的上空,飛機的一具引擎壞了,機上每個人都緊張得不 得了,只有曼德拉還是平靜地看報紙。安全著地後,曼德拉才開口說:「我被嚇壞了!」他接著說,自己在從事地下活動、在法庭上被審判,甚至坐牢的時候,他都 非常害怕。但是身為一個領袖,他不能讓追隨他的人感覺到他的恐懼。許多跟他在一起被囚禁的人都說,只要看到曼德拉抬頭挺胸在監獄操場上走過,就可以讓他們 心中的恐懼減輕不少。

這正是蘇洵在〈心術論〉這篇文章中所說的「泰山崩於前而色不變」,泰山要倒下來了,仍然面不改色。蘇洵又說,一個領導人應該讓追隨他的人「無所顧 忌,有所依靠」。能將自己內心的恐懼轉變為對群眾克服恐懼的鼓舞,需要的不是一付假面具,而是堅定的信仰和理念,這才是領導者勇氣的源泉。有了堅定的信仰 和理念,才會不害怕、不怕挫折、不怕困難、不怕危險。市場的波動、資金的短缺、競爭對手的強悍都足以讓一個企業領導人擔心害怕,但是他必須堅持自己的理 念,用勇氣來鼓舞全體員工。

第二,領導者要站在前面第一線,但是不要忘掉他背後的群眾基礎。

一九八五年當曼德拉接受攝護腺手術之後,回到監獄裡,跟他的朋友完全被分開隔離,那是二十七年來的第一次,大家都很緊張,發出抗議之聲。但是,曼 德拉採取的是「塞翁失馬,焉知非福」的態度,他在監獄裡單槍匹馬地開始和政府談判,這和非洲民族議會要用武力鬥爭來逼使政府就範的策略背道而馳,許多支持 者不相信被囚禁的人能跟政府談出什麼結果來,認為他在冒一個很大的險,甚至以為他會出賣支持者。此時的曼德拉一方面積極地和政府談判,一方面耐心地向支持 者解釋,並說服他們。他說,取消種族隔離政策是一貫的目標,武裝鬥爭和和平談判,不過是戰術的運用而已。

領導者必須站在高處,看得廣且遠,有提出新觀點、策略和方法的能力。然而,任何新事物都必然有不確定的因素,不容易馬上被廣大群眾了解和接受。站在最高 峰,往往是最孤單的,也正是古人說的「高處不勝寒」。因此,不但要能夠堅持理念,更要能讓追隨者接受並支持自己理念的魄力和魅力。有時,必須透過耐心和理 性的解說和誘導,有時也必須用堅定的態度來建立群眾信心和追隨。一個沒有遠見的領導者,不會成功,一個沒有群眾支持的領導者,也抵擋不了失敗的考驗。

第三,領導者必須站在群眾的後面,讓他們覺得自己才是走在最前面的領導者。

曼德拉常用小時候牧羊的經驗為例,說明要把一群羊帶到山頂的最有效、甚至唯一的方法便是在羊群後面來趕牠們。

主持會議時也有幾個重要原則要注意:一是會議主持人必須對議題背後的來龍去脈,有充分了解和掌握;二是主持會議的人必須先對幾個可能的決定,以及 這些決定的後果有相當的分析;三是會議主持者對最後的決定應該有某種程度的堅持,以及某種程度的彈性預估;四是會議主持者對與會者的觀點和個性,要有相當 的認識;第五也是最重要的,會議主持者必須讓與會的人儘量發表意見,讓每個人覺得自己被聆聽和尊重,並且對最後的決定有所參與;第六主持會議的人必須主導 會議上的討論,不能讓會議淪為互相攻訐、吵鬧的地方,更不是各說各話或者某人自吹自擂的地方。會議主持人必須用和諧的手段,綜合不同的意見,導引討論的結 果,當與會的人都覺得最終決議是自己的決定,執行起來就有效率了。

今天,教授治校的大學裡,會議中往往集合各領域的才智之士,互相激盪腦力。如何有效地迸出智慧的火花,就是主席站在幕後讓與會教授們集體領導的結果了。

第四、認識你的對手,不妨知道他的嗜好或者他喜歡的運動。

在南非推動種族隔離政策的南非國民黨裡,有很多是荷蘭裔白人,主要語言是南非荷蘭語。曼德拉不但用心去學南非荷蘭語,而且對他們最喜歡的運動項目 橄欖球也懂很多。對此,曼德拉的不少夥伴頗感不以為然。然而,曼德拉相信,了解對手才能更有效地和他們談判抗爭。此外,他也掌握了南非荷蘭裔白人被英國裔 的白人歧視、在文化上被視為次等民族的感覺,因而用了解和包容取代對立,與敵手經由有效的互動建立雙贏的契機。這一切都必須從領導者做起,來積極展現和實 行。

第五,和你的朋友,更要和你的對手,保持密切的關係。

一個領導者對自己底下的人要能夠了解和包容,在待人上要做到愛護和熱情,這樣才能產生強大的向心力。特別是在政治環境中,今天的戰友往往是潛在的 對手,今天的對手何嘗不會變成未來的戰友?曼德拉願意把黨裡不是他最喜歡、最信任的人,納入智囊團,也認為擁抱敵人才是控制敵人的最有效方法。曼德拉有極 強的親和力,讓跟他在一起的每個人感覺到被關懷,雖然在政治圈子裡,人和人之間的關係格外複雜,但對任何一個圈子裡的領袖而言,親和力正是不可或缺的元 素。(未完)


購買:一次看懂社會科學















2011年1月12日 星期三

《Uniqlo熱銷全球的秘密》文摘

「人生中最容易留下悔恨的,就是不去挑戰。只要是挑戰新的可能性,就不算是失敗。」…日本首富、Uniqlo社長柳井正

「一開始就成功的人是少數,被評價為成功的人,大都是改變自己才能邁向成功。不過這個必然性每個人不一樣。」…日本首富、Uniqlo社長柳井正

出處:《Uniqlo熱銷全球的秘密》

2011年1月10日 星期一

驚人的書牆 (時尚大師 Karl Lagerfeld at his studio in Paris )

The Selby's favorite photos from 2010: "

這是我在上面這個網址看到的照片,以沙發當作比例尺來看,這面書牆很驚人應該有挑高十米的高度以上!
這需要用梯子才能拿書了~
ps. 這是 karl lagerfeld 家。

(請點圖看原尺寸的威力)

Karl Lagerfeld at his studio in Paris

2011年1月7日 星期五

提加薪前必須衡量的指標 / CEO必學八道練習題


今週刊 / 商業週刊上的摘錄,我覺得這幾個判斷重點非常實用,給各位朋友參考!
ps.此二圖仍是在 7-11邊吃沙拉邊看來的。(其他系列有興趣的話可以點下方標籤"文摘"分類)

2011年1月6日 星期四

台灣 GQ 和 VOGUE 推出 iPad 電子雜誌


Wired 雜誌 iPad 版5.99美元在 iTunes 上架的第一天我就下載回來看了,不僅努力了看了裡面的一些章節,還把鋼鐵人轉來轉去的那一頁拿去四處炫耀,證明這是電子雜誌的里程碑,但內心也暗暗想著這就是十年前多媒體光碟另一種舊瓶裝新酒。

台灣龍頭時尚雜誌 GQ 和 VOUGE 現在正式發表了iPad版本的電子雜誌,價格是相當合理的3.99美元(約合新台幣120元)。既然是GQ和VOUGE,當然不是簡單的平面雜誌數位化而已,而是加上了許多和Wired雜誌iPad版的互動功能。例如上圖的「UnDress Me」功能,就是向知名 iPhone 軟體「妄撮 for iPhone」致敬的優質插曲,快舞動各位的手指,為上面的美女(不知名)換裝吧,全文下還有該功能的影片展示。


如果以技術的角度來看,GQ和VOUGE為台灣和美國電子雜誌確定了約一年的技術距離,但以透過 iPad 這樣的方式打造媒體影響力來說,GQ 和 VOUGE 的能力還是遠遠地超越我們這些網路媒體呢!目前VOGUE GQ iPad版尚未正式上線,但已於2010年12月19日進入審核程序。全文下有更多 GQ 和 VOUGE iPad 雜誌功能介紹:

閱讀全文 台灣 GQ 和 VOGUE 推出 iPad 電子雜誌:很妄撮 很Wired
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