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2012年8月2日星期四

台商連鎖店進軍中國：看了這書才知道，上海的豪大雞排是山寨版的。

這本書解決了我的疑惑，就是上海的豪大雞排為何水準差那麼多?乾乾癟癟的，難吃極了！原來是山寨版啊~~

在書友D兄的FB上看到這張照片(登"陸"的大雞排老闆，因為怕被山寨，索性在對岸把幾十
種排列組合可能的名字給註冊了。)加上最近回台灣買的這本書"台商連鎖店進軍中國"才了解了緣由，還蠻有趣的，有興趣的朋友可以看看下面的掃描：山寨林立的雞排大戰。(還真的是大混戰...)

2012年6月26日星期二

[書摘] 科技CEO的創新╳創業學（Founders at Work）。保羅．布克海特（Paul Buchheit）是Google Gmail創立者以及開發團隊領導人，他用論壇程式開發出以Web瀏覽器來收發、搜尋電子郵件的Gmail系統

談談你們如何開始的吧。Gmail是非正式的專案（side project）還是公司指派的任務？
兩種都有。因為長期以來，我一直對電子郵件不滿意，所以很早以前就開始試著寫電子郵件軟體，大概是1996年吧。說也奇怪，不知道什麼原因，那時候我就稱呼它為Gmail，但是那只是試驗性質的小案子，我的想法還沒有真正落實，不能算Gmail前身，不過，確實是我一直想要的實現的目標。

那時候還沒有Hotmail，而且我還在念大學，想收發電子郵件必須回宿舍。我覺得這樣很蠢，應該隨時隨地都能讀電子郵件才方便，所以就想做一個以Web瀏覽器來收發的電子郵件的系統。我毫無頭緒，雖然寫了一些程式，但是沒什麼用，所以一無所成，沒有任何進展。

時光飛逝，很多年過去了，我加入Google的Google論壇工作，論壇和電子郵件不完全一樣，不過還是有一些關聯。第一代Google論壇快推出的時候，他們問我要不要開發電子郵件或是個人化產品，這個專案沒有特定主題，他們只是覺得這個領域很有趣，當然，我也很高興做這些事情。

所以他們並不是要你做有關電子郵件的產品？
他們說得很籠統，只是覺得有一些事情值得做，可是沒有列舉一些需要的功能給我參考。那時候，大家都認為Google是專門做搜尋引擎的，如果去做電子郵件會很奇怪，尤其當時沒有人知道什麼是以Web瀏覽器收發電子郵件。現在看來這都不是問題，但是在一切都還不確定的年代，確實有爭議。

我一個人做了很長一段時間，因為對Google論壇很熟，所以剛開始利用了很多Google論壇程式。我花了一天時間，以Google的論壇程式編寫出Gmail的第一個版本，但是它只能搜尋我的電子郵件。我讓一些論壇的用戶試用，大家都說這東西很有用，所以我就繼續寫。

Gmail第一版出來的時候，你是想開發更好的電子郵件程式？還是一個能提供搜尋郵件功能的程式？
兩者都有，搜尋功能顯然很重要。那時候，我們常常要查詢電子郵件內容，因此搜尋功能對電子郵件管理非常重要。我希望它的功能不止於此，但是搜尋顯然是我首先要解決的問題。

在Google，每個人每天都要收大量的電子郵件，我一天就會收到500封郵件，郵件多得離譜，所以迫切需要搜尋功能，這是我能做的最首要也最容易的事。因此我開發出第一個版本，雖然只能搜尋我的郵件內容，對其他人還是很有用，因為我們有許多相同的電子郵件，他們使用後認為：「要是能搜尋自己的郵件內容就更好了」。

你把所有時間都投入開發這個案子？還是只撥出一點點時間？
沒有花費全部時間，但是差不多傾全力了。我還有別的正式專案要做，當時應該花更多時間在那些案子上，但我總是會被一些非正式的小案子吸引，而把其他時間又放在這上面，我覺得我和短期案子很有緣份，像網頁內容定位的網路廣告AdSense就是這樣做出來的。如果記得沒錯，它是在某個星期五被開發出來的。

我們之前花了很長的時間討論這個構想，有人堅信不可能完成，但是我覺得很有趣，所以用一個晚上的時間就開發這個以網頁內容為主的網路廣告系統，證明它確實可行。這個案子本來不是我應該做的，我只是幫忙而已。

就是現在的Google AdSense？
它的原理相同，我寫的只是很粗略的原型，但是已經足以證明這個構想的可行性，也促使其他人認真思考。而且這工作並不困難，因為我只用了不到一天的時間就開發出來。從那時以後，其他人接手繼續完成比較困難的部分，成功開發出完整的產品。

所以你在Google做了兩件具有突破性意義的事情。
大概是吧。我做過許多隨性而為的事，因為我喜歡把構想付諸行動，雖然大多沒什麼成果。

所以你花了一天開發出Gmail，你覺得這件事會有重要成果，然後呢？
很長一段時間裡只有我一個人做，後來山傑夫．辛格（Sanjeev Singh）加入。但是對他來說，轉換計畫並不是一件簡單的事，你不可能在短短一天時間就能讓新計劃上手。而且接手Gmail後，他還在做企業搜尋，必須花很多時間在企業搜尋。過了很久，山傑夫才把大部分時間用在Gmail上。所以有很長一段時間，Gmail的進展非常緩慢。

絕大部分時間只有我自己，然後是我和山傑夫，後來金．林（Jing Lim）也來了。Gmail進展速度非常慢，而且大家對於這個和原來電子郵件不同的新構想，依然抱持著懷疑態度。

你是在何時認為Gmail將會有很大的發展空間，決定要推出這個產品？
其實是在推出的幾天之後，因為這是一項大計畫，有時候我們還覺得永遠做不出來。

談談哪些部分最有挑戰性？
具有挑戰性的部分很多，例如，規模很大就是一大挑戰。我們一開始就給每位用戶1 GB的電子郵件信箱容量，那時候，其他電子郵件信箱平均只有2~4MB。

許多人不相信會有這麼大容量的免費信箱，他們認為這一定是開玩笑，因為推出當天是4月1日愚人節。

他們也認為不可能，畢竟這是一件很難做到的事，如果你計算一下，就會發現資料將非常龐大：有數百萬的用戶，這些用戶都有大量資料，為了保證系統穩定，就要準備好幾份資料的副本和備份。這需要大量研究開發，還需要許多機器設備與系統，在不必投入大量人力來維護下，還能保證系統正常運轉，這在當時是很複雜的系統問題。

我們也做了一些對Google具有創新意義的事，我想這就是傳統創業公司和在Google內部創業的不同之處。在當時，很多人仍然認為Google只做網路搜尋，現在情況不同了，我們開發許多其他產品。但是那時候，公司裡的許多人都不確定。這個產品的構想就是收取所有電子郵件、還要儲存郵件，和網路搜尋是完全不同的系統難題，兩者對於資料和搜尋前置時間要求不同。因為網路搜尋，只需要對網頁和索引進行搜尋分析，分析一個頁面後，經過一點時間就可以在 Google上搜尋到。但是在電子郵件，一切都要即時，更不能失去任何資料。

因此，兩者的開發方式有很大差異，許多用於網路搜尋的開發策略無法使用在電子郵件系統。原因很簡單，因為必須保證速度夠快，處理過程要在短時間完成。你不能說：「好，我們收到一封郵件，半小時後就會看到它。」早期的版本就會出現這個問題，收到email後，我在索引中加入腳本程式，但是產生時間上的延遲，導致早期的版本無法成功。

這些細節問題累積起來，帶來許多挑戰，我們必須保證系統正常運作。JavaScript發揮很大作用，因為我們是當時最早使用JavaScript來設計介面，大多數人以為JavaScript工具只能製作彈出式廣告和其他討厭的玩意兒，那時候還沒有Ajax這種網頁開發技術，所以許多人對於 JavaScript可靠性存疑，畢竟JavaScript有些麻煩，如果寫錯程式，瀏覽器就可能就完了。

所以，為了解決這些問題，讓產品真正具有實用性，我們確實花了很多工夫學習和摸索，以便找到適合的技術與判斷特性好壞的標準。

你最喜歡的特性是什麼？
這很難講。現在看起來很普遍的「自動完成電子郵件地址輸入」功能，我們很早就有了，當年剛推出時還廣受好評呢。一旦有了這個功能，如果少了它反而會被大家質疑：「為什麼沒有提供自動完成輸入？」

你當初是不是打算儲存所有郵件且不要刪除，所以需要大容量儲存空間？
你當然可以刪除郵件。這個構想主要是因有的郵件訊息很珍貴，所以我們認為：「為什麼要刪除郵件呢？」我們發現，關於人們為什麼會刪除郵件有三到四個原因。最普遍的原因是信箱空間不足，因為只有2 MB的容量。我們認為如果給用戶足夠儲存空間，他就不會遇到這個問題。

第二個原因是，人們必須刪除郵件，否則郵件很快就多到難以管理。如果我們能提供搜尋，就能提高管理效率。我不知道現在我的信箱裡有幾百萬封郵件，但這不是問題，我可以輕鬆應付。這些郵件就儲存在原來的地方，我的信箱裡還存著四年前關於Gmail的評論郵件，利用搜尋功能就可以很容易在信箱裡找到，那封評論當年看起來很有趣，而現在看則很諷刺。第三個原因是有些郵件內容會讓人不安，他們只是想刪除郵件以免除緊張擔憂，但是這種情況很少見。所以我們才說，你希望提供刪除功能，但是這通常不是必要的，大多數人是因為受到種種限制才會刪除郵件。

Gmail還有哪些新特性是首創的？
「會話群組檢視」（Conversation View）是新功能，一來一往間（寄出、回覆、轉寄）的相關信件、相同主題的信件會被群組成同一個「Conversation」，於同一個頁面依時間順序顯示。你打開其中一個郵件，群組的所有郵件會像卡片一樣列出來，而不是單獨出現。

這是你想出來的？
這個構想是由很多原因造成的。其中一個原因是我曾做過論壇，有同樣的歸類（threading）方式。另一個原因則是信箱裡的郵件太多了，必須有系統的管理。

我們常常會遇到這種情況：有人發出一封郵件，然後有四個人針對這封郵件內容做了相同的回覆，但五個小時之後還有人在回覆同樣的事，其中就會有人想：「這已經重複談論過五次了，你還在回覆。」

據我們觀察，人們費那麼大力氣管理郵件的原因在於，他們試著把相同主題的電子郵件整理在一起，放到同一個資料夾。如果忘記或是放錯資料夾，就會把郵件打亂，很難找到相同主題的郵件。當時有一些小工具和技巧來管理郵件，但為什麼不一開始就把它們放在一起呢？後來我們又想到，把引用自他人郵件的內容也隱藏起來，這樣閱讀速度更快，不需要一再重複瀏覽相同內容。我們還試圖整合聊天室或即時通訊功能。第一版時，我們沒時間把聊天室功能加入，但最早的Gmail原型中其實是有聊天功能的，因為我們希望把聊天室和電子郵件整合，兩者是一體的。所以，我們會從聊天室的角度來思考電子郵件系統，猶如聊天室加入電子郵件功能。當然，聊天室功能是強調「對話」，沒有人會跟自己聊天。「會話群組檢視」就是這麼來的，有一段時間我們甚至把電子郵件的格式設定得更像聊天室。

聽起來，你們設計Gmail完全是從使用者的角度出發？
沒錯，我們很強調這一點。每次被一些小問題折磨，或者我們的使用者說：「我遇到一個問題，但Gmail沒辦法解決。」時，我們就會花時間思考，找出問題所在，然後設法解決，讓Gmail更好用。

Gmail推出的時候，你的團隊有多少人？只有你們三個嗎？
那時候有很多人了，要看你怎麼算，那時候大概有12人。

你是否曾經認為需要更多的程式開發人員才能完成？
我一直在要求更多的人加入，現在也是。產品很不錯，但是還有很多事要做，我每天都會找到希望能改進的地方。此外，掌管這樣大型的服務，產品改進和維護就會耗掉很多人力，況且許多改進是看不見的。

例如，我們增加43種語言介面，身為英語用戶，你可能沒有留意，但是對世界上其他地區的人來說，這是非常重要的改善。隨著產品不斷發展，我們的工作量越來越大，需要更多人力來服務數以百萬計的用戶。

Gmail推出時已經有用戶了嗎？
其實從第一天開始就有了。 Google的好處在於我們可以先在公司內部推出產品，這樣就會有許多人來測試，所以公司內部已經使用Gmail很長一段時間。

那時候的程式叫Caribou，最早我叫它Gmail，後來我們發現不太穩定，所以改名叫Caribou。

Caribou是你的主意嗎？
是的，呆伯特（Dilbert）漫畫裡有一集出現「Caribou計畫」，我覺得這名字很滑稽就選來使用。

談談開發Gmail最困難的時刻，也就是你想放棄的時候。再談談最高興的時刻。
困難的時刻來自許多方面。就像我說的，許多是來自對這個計劃的爭議，尤其是在早期，因為其他人對這個構想一直有爭議，不知道是否能成功，所以態度搖擺不定。等到態度對我們不利的時候就非常難以應付，後來情況才好轉。

我們還遇到一些內部的系統問題。推出產品前的上一個版本，Gmail的設計還有一些問題。有一次，其中一台機器的硬碟故障而停止運作，裡面儲存了所有人的電子郵件。我去解決這問題的時候，身邊經過的每個人都在問：「什麼時候能把Caribou備份？」我拿著螺絲起子跑到機房時，每個人看到我都大叫：「噢，不要！」

我把硬碟拆了，換上另一塊硬碟的電路板，整個過程沒有遺失任何資料，想想發生過的事情，這在當時實在是令人難以置信。畢竟Google搜尋引擎使用的機器都是廉價品，也就是普通PC，穩定性很差。

最高興的事當然就是推出產品。沒有什麼比終於向全世界的人展示產品，並且廣獲好評更讓人興奮了。

產品推出當天遇到什麼大問題嗎？
出奇順利，沒遇到什麼大問題，難免會有小問題，但是都不值得一提。那時候我已經連續工作三天，70小時沒闔眼。因為我使勁地做收尾的工作，添加一些功能讓它更好用，例如系統登錄，我還得測試所有功能。

當時Google業務重心放在搜尋功能，你會不會擔心他們取消你的專案？
一直都會擔心，儘管現在Gmail接受程度非常高，但是當時確實有一點太早。

Gmail是有別於單純網頁搜尋功能的創新構想，論壇的本質也是搜尋，只不過它是針對網路新聞發布的消息來搜尋。

所以人們花很長一段時間才適應Gmail的新觀念，你要記得，當時Google和Yahoo！的情況不同，公司不一樣，受到注意的重點也不同。

你從Google學到什麼？你有導師嗎？
進入Google前，我對開發大型系統一無所知，所以我觀察Google各部分如何運作，看到成功例子就會問自己，這個適合我們嗎？我們能重新利用這個技術嗎？因為它們都是成功解決某些問題的範例，這也具有挑戰性，我們必須判斷，什麼時候能從Google其他部門借鏡，什麼時候必須當機立斷：「我們的問題與他們完全不同，我們需要有所創新。」

我們花了不少時間才弄清楚這一點。你不想放棄過去的經驗，因為如果不記取教訓就會遇到很多麻煩；但是有時候，你要解決的問題的確和以往截然不同。

例如在「更新」這個問題上，我們必須及時更新電子郵件。但搜尋的更新，可以延遲一點，如果是文件，幾分鐘內無法更新並不是大問題。所以在系統設計層面，這確實是一個很大的學問，儘管聽我這樣說，好像沒有什麼差別。

你在開發Gmail的時候，是不是以創業的心情？感覺是在創業嗎？
沒錯，我們有一個小團隊，團隊裡的人都很聰明，跟他們合作非常愉快。我不習慣早睡早起，所以我通常都工作到晚上，正常工作時間是中午到凌晨三點。想要在晚上回家是不太可能的，因為有時候我一開始工作，會對自己說：「我只是要做最後的修改，很快就好了。」但下一次抬頭看時鐘時，已經半夜三點了。（摘錄整理自第十二章）

本書的網路書局連結：

科技CEO的創新╳創業學

其他好書推薦：

2012年6月17日星期日

賈伯斯為什麼這麼神? 唯一授權後卻反目的第一手傳記 (書摘) Return to the Little Kingdom: Steve Jobs, the Creation of Apple, and How It Changed the World

麥可．莫瑞茲（Michael Moritz）／著；劉真如／譯
大是文化出版
售價：350元

25年前，年輕的《時代雜誌》記者麥可．莫瑞茲破天荒獲准進入蘋果，採訪內部的重要人員（包括創辦人的家人）與麥金塔的研發工作。在此之前，從沒有任何記者獲准進入蘋果內部採訪，在他之後也沒有。1984年，他將採訪內容寫成《蘋果電腦的私家故事》（The Little Kingdom: The Private Story of Apple Computer），立刻造成轟動。

　　不過出版後，賈伯斯拒絕與莫瑞茲繼續合作，因為賈伯斯覺得莫瑞茲非但沒把他寫成了不起的創業家，還成功勸說《時代雜誌》的「年度風雲人物」放棄賈伯斯、改選電腦這個商品。

　　後來，莫瑞茲進入紅杉創投（Sequoia Capital），成為美國最具影響力的創投教父，他的眼光精準到名列改變全球10大商業人物的第4名、在創投業界連續多年排名第2。台灣讀者也許沒聽過紅杉創投，但一定聽過Google、Yahoo!、YouTube和跨國線上交易支付平台PayPal，紅杉創投就是慧眼獨具，在這些公司揚名立萬前就一眼相中他們的創投公司，所投資的公司共占那斯達克10％的市值，並曾連續三年名列《富比世》全球創投公司前三名。

　　25年後，在賈伯斯本人的同意下，作者再度經由專訪、蒐集第一手資料與修訂前作，以記者之外的創投角度，帶領我們重回蘋果王國，貼身觀察蘋果公司及其創始人如何改變世界，改變了人類工作、遊戲與溝通的方式。

　　除了深入第一現場，詳盡還原蘋果神蹟的原貌，本書還有很多你從沒聽過的傳奇：
　　■蘋果是在愚人節創立的，資金只有1300美元。
　　■第一批交貨的蘋果，別說造型，連螢幕和鍵盤、甚至機殼都沒有。
　　■蘋果的「黑色星期三」，發生了什麼事？
　　■被踢出門的蘋果執行長，賈伯斯不是第一個？
　　■哪位蘋果電腦創辦人臨陣落跑，跟億萬財富擦身而過？
　　■為什麼創業的前18個月，蘋果完全不必為了籌錢向創投公司低頭？
　　■你玩的「打磚塊」，才是賈伯斯跟沃茲合作的第一個商品！？
　　■賈伯斯自己想回蘋果，才慫恿蘋果用天價買下NeXT？
　　■iPod大獲成功以前，賈伯斯專心做著哪樣失敗產品？
　　■iPod從發想到開賣，時間不到八個月，怎麼辦到的？

本書的網路書局連結：

賈伯斯為什麼這麼神：唯一授權後卻反目的第一手傳記

　
賈伯斯：想做到這點，就得不同凡「想」（think different）！

一九八四年時，要是你問讀者，他們未來的生活，索尼跟蘋果誰會扮演比較重要的角色？讀者一定會說是索尼。

索尼的成功主要靠兩個要素：一是創辦人盛田昭夫勇猛精進的精神，一是消費者對電子產品微小化的渴望。

一九四六年索尼創立後，就以設計、製造具有想像力又高品質的消費電子產品聞名，用電晶體收音機、電視、錄音機、錄影機和攝錄影機擄獲消費者的心，再用有史以來第一台隨時隨地可以播放音樂的隨身聽風靡全世界。隨身聽和後來的iPod一樣，體現了公司創辦人的精神，一九七九年隨身聽發明之後，靠著口碑，在 MP3問世前的二十年裡，一共賣出三億五千萬台。

如今，每個人都知道風水輪流轉，幾年前有個很殘酷的笑話，卻一語道出現實中的此消彼長：

「請問索尼（Sony）現在的拼法是？」

「A-p-p-l-e。」

這會引發我們對蘋果如何打敗索尼的疑問，但更令人玩味的問題是：蘋果靠什麼震憾多種產業，包括音樂、電影、電視、報紙、印刷廠、電信、廣告商和老式零售商？

發生了什麼事？
一九八四年，當時的總統是雷根，半數美國家庭收看三大電視網（指美國國家廣播公司NBC、哥倫比亞廣播公司CBS，以及美國廣播公司ABC），報紙的發行量來到六千三百萬份高峰，唱片和錄音帶的銷量是雷射唱片的九十倍，摩托羅拉的手機將近一公斤重、只能講三十分鐘，售價卻高達四千美元，日本的通商產業省（現在也不叫這名字了，因應時代改名為經濟產業省，相當於台灣的經濟部）是西方國家害怕的機構；新加坡則是先進的製造中心。

從一九八四年至今，一共有三種趨勢對蘋果有利，但是對其他業者也有利：

一、電子業深入每一個角落，以致地球上沒有一個地方，能夠躲開身邊眾多的電腦、電話和娛樂設備。

二、個人電腦時代誕生，使得許多公司可以開發消費產品。精通軟體的電腦公司要設計消費產品，遠比出身消費電子產業、擅長硬體設計和製造的企業容易多了。三星、樂金（LG）、日本汎聲、戴爾、摩托羅拉和索尼對蘋果極為嫉妒，的確不是偶然。

三、「雲端計算」的觀念，把和流行軟體有關的大部分運算、儲存和保護功能，都集中在工廠大小的資料中心裡。這種觀念在一九九○年代中期，支持亞馬遜（Amazon）、雅虎（Yahoo!）、電子灣（eBay）、哈媚兒（Hotmail）、伊匹底亞（Expedia，全球線上旅遊網站龍頭）、谷歌（Google）、蘋果之類的服務公司，提供讓麥金塔電腦、iPod和iPhone等產品得以發揚光大的服務。

今天，是消費者（而不是企業或政府）在歷史上第一次可以享受最快、最可靠、最安全的電腦服務。

誰才該帶領公司？
一九八四年，蘋果的董事會碰到的是比較迫切而平凡的挑戰：在競爭日趨激烈的電腦產業中，管理一家正在快速成長的公司。當時董事會最重要的任務，是為公司選擇經營者。

一九七六年，二十一歲的賈伯斯、二十六歲的沃茲，和三十三歲的馬庫拉一起創立了蘋果電腦，但身為金主的馬庫拉早就表明無意長期擔任執行長，董事會必須決定未來方向，這個決定和隨後十三年裡的三個類似的決定，塑造出蘋果的未來。

我一直到事後回想才了解，找一個外人來經營深受創辦人決心與力量影響的公司，暗藏著驚人的風險，而聘用非本行的人來經營這種公司，風險會更大；一家偉大的公司能走到如日中天的盛況，大多由創辦人經營或掌控，絕對不是意外。

其中的教訓很清楚：創辦人通常會憑著老闆的直覺，展現信心、權威和領導技巧。當然，創辦人的直覺偶爾出錯時，可能帶來毀滅性的後果，但是當創辦人的直覺正確無誤時，誰也比不上。

董事會對公司狀況或創辦人的能力有所疑慮、而公司裡又恰巧沒有合適人選時，幾乎總是會犯錯。

一九八三年時，蘋果董事會認為二十八歲賈伯斯太年輕、還不夠成熟，賈伯斯自己也知道，如果蘋果要達成他夢想中的一百億美元年銷售額，他需要別人的幫助。

凡俗之見的壓力沉重，使求才變成尋找動人的頭銜和資歷，但是經驗、尤其是不同行業的經驗，對於快速成長、屬於不同脈動與節奏產業的新公司，幾乎毫無用處。經驗是安穩的選擇，卻經常是錯誤的選擇。

創辦人需要的不是主管嗎？
踢走總裁史考特後，蘋果董事會經過漫長的尋找，宣布聘請約翰．史考利（John Scully）擔任執行長。史考利在矽谷沒沒無聞，這不奇怪，因為他整個事業生涯都在百事可樂度過，負責經營百事的軟性飲料業務。

史考利的空降招來輿論的譏評，說蘋果和賈伯斯需要「大人的監督」。這正是高明的創業者最不需要的東西。創業者可能需要協助，可能不清楚許多陌生的新事務，但找來一位新上司，尤其是毫無科技業經驗、對新企業創立早年所經歷的驚濤駭浪毫無所知的新上司，結局通常很悲慘。

蘋果把史考利看成大天使，有一段時間，覺得史考利幾乎不可能出錯。事後回想，大家很容易說，像史考利這樣在美東老企業既定制度內培養、銷售飲料和零食的人，在產品生命週期以季計算、向凡俗低頭是死路一條的蘋果裡，根本不可能一路順遂。

創辦人在擁有不同經驗的員工協助下，會比出身大企業的經理人，更容易學到經營管理、精通整個新公司的細微差異，如果這家企業正好是科技公司時，更是如此。

不到兩年，熟悉帶來了輕視，史考利擔任執行長、賈伯斯擔任董事長的事實使問題變得更複雜。歧見開始出現，大家互相放冷箭、說壞話，史考利怨怒交加，在一九八五年發動政變，把三十歲的賈伯斯趕出公司。

史考利一直任職到一九九三年，他在蘋果獨攬大權的大部分時間裡，外界（至少華爾街分析師）對他的風評相當不錯。這十年裡，蘋果的年銷額從不到十億美元，成長到超過八十億美元，從表面上看是非凡的成就，但實際上，史考利能夠創造佳績，是受惠於個人電腦的龐大需求。

市場成長掩蓋了所有缺點，只有成長開始變慢或經濟萎縮時，真正的問題才會浮現。

況且，會管理不等於會領導
史考利在蘋果任職時，公司向藍色巨人IBM稱臣，又遭到微軟的巧妙玩弄。

微軟授權所有廠商使用作業系統，造成康柏、迪吉多等新舊企業紛紛產銷相容電腦，宏碁之類注重成本的台灣廠商更是大量生產。這種電腦的共通特點，就是硬體以英特爾微處理器為基礎，軟體則採用微軟的作業系統。
蘋果卻依賴摩托羅拉（後期依賴IBM）的晶片，而且必須努力遊說軟體公司，為市占率逐年下降的麥金塔電腦寫程式，等於必須靠著勢單力薄的盟友，進行兩面作戰，以對抗強大的英特爾與微軟陣營中眾多軟體業者的聯盟。史考利祭出來的對策是逐漸提高蘋果的售價，以維持利潤率，這招剛開始確實有效，但最後還是一敗塗地。

新進廠商發動攻擊之際，蘋果的創新精神卻一蹶不振，想像力的火花熄滅，「將創意化為有吸引力的產品」的能力消失。

過去蘋果許多創舉都領先同業：推出彩色電腦、圖形使用者介面（GUI）、雷射印表等等，現在卻失去領導地位，史考利領導蘋果十年之間，蘋果沒有推出任何有意義的新產品。

史考利離開蘋果、回到美國東岸時，蘋果已經陷入險境。一九九○年，微軟推出視窗三．○版，雖不如麥金塔電腦軟體，但還是很好用，蘋果的市占率遭到侵蝕，獲利率暴跌，最優秀的年輕工程師都希望投效微軟、矽圖（Silicon Graphics）或昇陽電腦（Sun）等公司。

外行領導內行的結果，就是……
史考利離開時，蘋果的董事會也江河日下，擁有龐大股權、或希望公司成功能夠帶來重大利益的大股東，遭到老面孔取代，一九九○年代中期的四年裡，蘋果的董事成員包括公司的財務長、一家經營河船賭博事業的創辦人、一家歐洲大型包裝公司的執行長、國家公共廣播電台（National Public Radio）首腦、休斯電子公司（Hughes Electronics）和衛星電視公司（StarTV）的一位主管。

除了馬庫拉，這些董事都沒有從事個人電腦業的經驗、不曾在矽谷工作過、彼此不相熟，對蘋果也沒有革命情感。難怪他們擔任董事期間，會做出兩個差勁決策，選出兩位比較適合管理公司、而非領導公司的執行長。
第一位是麥克．史賓德勒（Michael Spindler），他到蘋果任職前，曾經在迪吉多和英特爾服務，走馬上任後，他遵循史考利的做法，繼續出售蘋果，主要目標是IBM、昇陽和飛力普（Philips）；他也考慮是否授權其他廠商使用麥金塔系統，推動蘋果和IBM與摩托羅拉結盟，希望阻擋微軟的攻勢，但這種結盟在科技業中根本沒用。

一九九六年，擔任執行長不到三年的史賓德勒下台，八位董事沒有評估外界的人選，逕自請董事吉爾．艾米里歐（Gil Amelio）出任執行長，要他負起振興蘋果的責任，結果，當然是大失所望。

繼續創業：NeXT與皮克斯
蘋果枯萎之際，賈伯斯過著流浪荒野的生活。被蘋果踢出門後，他把蘋果股票賣到只剩象徵性的一股，一個三十歲的企業創辦人，設法從新開始。
一九八六年，賈伯斯買下皮克斯（Pixar），這家公司由《星際大戰》製作人喬治．盧卡斯（George Lucas）所創，有四十四位員工，在製作電腦輔助動畫系統方面頗有名聲。

賈伯斯對皮克斯感興趣，是因為考慮到皮克斯的動畫技術將來可能會影響到個人電腦，但對賈伯斯來說，皮克斯不是最重要的，在買下皮克斯的一年前（一九八五年），賈伯斯創設了一家叫NeXT的新電腦公司，開始了一段艱辛的創業故事，這個故事最後以最不可能的結局走到高潮：在一九九六年被蘋果買下。

NeXT的創立和賣掉之間，寫下很多傳奇，也顯示一個人首次創業極為成功後，第二次創業有多麼困難。賈伯斯沒有記取蘋果創業第一年時的所有教訓（資金短絀、資源有限、總是擔心能否繼續生存、借用父親車庫當生產線），反而以經營年營業額十億美元的大企業的手筆，來創設第二家公司。

他找來為IBM和美國廣播公司（ABC）設計公司LOGO的保羅．藍德（Paul Rand）來設計LOGO，找現代建築大師貝聿銘為公司設計浮動樓梯，找著名投資專家羅斯．斐洛（Ross Perot）、史丹福大學和其他人共同投資，成立一家本益比媲美微軟一九八六年公開上市時的新公司。

NeXT變成企業電腦設備的廠商之際，賈伯斯也從天性中抽離，不再設想怎麼生產數以百萬計的消費電子產品，反而專攻必須靠業務員推銷、由採購中心（公司裡的集體決策）做成採購決定的企業市場，和昇陽、矽圖、IBM、惠普、微軟等公司競爭。

NeXT產銷的電腦設備很快就像賈伯斯推出的其他產品一樣，變成紐約現代藝術館的收藏，但顧客對這種設備印象不深，創辦NeXT公司的團隊在承受壓力之餘，變得心餘力絀，開始感覺到失敗的滋味。
一九九三年，賈伯斯決定放棄系統業務，打算把NeXT公司轉型為軟體事業，但這種做法一向都是電腦公司走上末路的前兆。

重返蘋果王國
到了一九九六年，NeXT和蘋果兩家公司都已經萎縮，賈伯斯在電腦產業的地位變得微不足道，但他對皮克斯的韌性和耐心得到了回報。他買下這家公司九年後，推出動畫電影《玩具總動員》，隨後公司股票公開上市，使公司得到足夠的資金，足以應付獨家代理夥伴迪士尼公司的強大壓力（十年後，迪士尼以七十四億美元買下皮克斯，使賈伯斯成為繼迪士尼本人之後、迪士尼公司的最大個人股東。）

接著，有如十九世紀維多利亞時代的羅曼史，賈伯斯聽到風聲，說蘋果有意併購蘋果前主管創立的Be公司，就遊說艾米里歐併購NeXT，利用NeXT設計優力（UNIX）作業系統的能力，做為蘋果開展新局面所需的軟體基礎。

艾米里歐同意以四億三千萬美元的現金、加上付給賈伯斯一百五十萬股的蘋果股票，併購NeXT公司；同時也在無意之間，敲定自己將來會辭掉蘋果執行長、讓位給賈伯斯的命運。

併購之後是一段尷尬期，賈伯斯宣布自己只想當艾米里歐的顧問，專心經營皮克斯，他把新近取得的蘋果股票賣到只剩一股，以示他對艾米里歐的真正看法。不過，NeXT併入蘋果不到三季，賈伯斯就取代艾米里歐，出任臨時執行長，引發新聞界嘩然，刊出標題有如訃聞的報導：

「蘋果末日到了？」

「爛到根裡了！」

這還只是兩家全國性雜誌刊出來的大標題，當時個人電腦業界最火紅的業者麥克．戴爾曾公開問道：「如果你問我會怎麼辦？我會關掉公司，把錢發還給股東！」

想活下去，就要不同凡「想」！
賈伯斯熬過十年在外流浪的日子，NeXT的歷練讓他學會怎麼應付困境；而他在皮克斯擔任執行長、經營動畫事業，得到的則是主持世界上科技最先進創意企業的經驗。

一九九七年秋季，他接下蘋果電腦時，蘋果已然失去創造的熱情，也失去科技產業的領導地位，現金幾乎用光，招募不到聰明的年輕工程師，公司淹沒在賣不掉的電腦存貨裡，推動的新計畫完全沒有想像力。行銷部門急於昭告世人蘋果已經轉運，希望推出「我們東山再起了！」的廣告，但賈伯斯不答應。

賈伯斯反而推出名為「不同凡想」（Think Different）的系列廣告，廣告中出現一系列名人的黑白照片，其中有幾位企業家，但更多的是藝術家和發明家，如民謠歌手巴布．狄倫（Bob Dylan）、歌劇皇后瑪麗亞．卡拉絲（Maria Callas）和第一個登上月球的太空人路易士．阿姆斯壯（Louis Armstrong）；藝術家有畢卡索和達利；建築大師如法蘭克．萊特（Frank Lloyd Wright）；魅力領袖如甘地（Mahatma Gandhi）和金恩博士（Martin Luther King）；科學家如愛因斯坦和愛迪生；還有電影製作人吉姆．漢森（Jim Henson，代表作為《芝麻街》）、舞蹈家瑪莎．葛蘭姆（Martha Graham）和女性飛行冒險家愛蜜莉亞．埃爾哈特（Amelia Earhart）。

這支廣告主要是為了宣傳口號，卻敏銳地表達出賈伯斯的藝術性、敏感性、神祕性、探索性、戲劇張力、吸引力，他兼具務實與浪漫的一面，也表現出賈伯斯和一般科技公司領袖的性格大不相同，這些性格特性最後表現在蘋果的產品上，變成消費者渴望得到的東西。

這場廣告攻勢簡單而直接，而且對公司內部的意義大於對外，坦白說，廣告要表達的是蘋果不能模仿別人，必須走出自己的路。

賈伯斯也強迫公司採取不同的行動，他致力於降低成本，大舉裁員，收掉印表機和牛頓電腦之類他認為沒價值、沒有市場區隔或平淡乏味的產品線；他也不再授權其他廠商使用麥金塔作業系統，並大砍經銷商，只留下最熱心的經銷商負責銷售蘋果的產品。

他又把NeXT公司的五位主管找來蘋果，做為經營團隊的重心，只留用財務長佛列德．安德森（Fred Anderson，因為他才剛到職，不是公司的守舊派）；並請走他不信任的大部分董事，找來他能夠信任的務實、強硬人才擔任董事。

他還促使微軟投資蘋果一億五千萬美元，同時也結束兩家公司多年的纏訟，提高蘋果的現金部位（不過比爾‧蓋茲也要求蘋果，微軟的IE瀏覽器必須明顯地擺在麥金塔電腦上），然後在十個月內，推出一系列帶有他常見挑逗風格的麥金塔電腦。

一年後的一九九八年秋，蘋果在年報中揭露年度營收逼近六十億美元，獲利超過三億美元，遠勝過上一年度他接掌蘋果時的七十一億美元營收和十億美元的虧損。

繼續創新：iMovie的失敗與iPod的急起直追
雖然蘋果重新由賈伯斯掌舵，但是遇上網路泡沫的破滅、二○○一年的美國經濟衰退、麥金塔電腦的市占率萎縮，蘋果仍然必須力抗大勢的引力。蘋果雖然堵住了漏洞、請走沒用的水手、拋棄沒價值的產品線，整艘船的方向卻沒有改變，這一點反映在二○○一年蘋果出現三年來的第一次虧損。

iPod和蘋果專賣店就是在這種艱困的情勢中誕生的。這兩樣東西既是出於需要，也是因為公司要創造成長，不能仰賴別人的善意。獨立軟體開發商——如協助蘋果開發桌上印刷系統的奧多比公司（Adobe）開始拋棄麥金塔電腦，零售商（尤其是大型零售商）則不是忽視蘋果，就是忽視蘋果的產品。賈伯斯和經營團隊一面要抵抗大型企業愛用、卻總是以悲劇收場的大規模併購，一面要靠自己的本事和創造力追求成長。

推出iMovie是蘋果向自己的命運負責的第一個實驗。iMovie意在協助顧客管理和編輯視訊資料，到當時為止，只有奧多比提供這種應用功能。賈伯斯相信視訊是蘋果追求自由的跳板，表示當時蘋果沒看出數位音樂時代已經誕生，蘋果向顧客推銷視訊軟體的同時，有千百萬人發現可以從龐大的網路上下載音樂，網景（Napster）和Kazaa之類的網站和幾百種行動MP3播放機結合，開啟了娛樂流通的新頁，也惹惱了音樂出版商和唱片公司。

iPod是在消費者習慣改變的背景中孕育、誕生的，而且像索尼的隨身聽一樣都是匆匆上市。

iPod從產品的發想到送進商店裡鋪貨開賣，時間不到八個月，是蘋果希望提升二○○一年假期銷售旺季銷售金額的急就章嘗試。

起初，iPod只能配合麥金塔使用，但iPod有一個全新的介面，讓使用者可以利用撥號盤，在音樂圖書館中做選擇，而且電池比大多數MP3播放機耐用多了。

iPod最重要的特性是具有一個縮小版的優力作業系統，使小小的iPod運算能力不輸很多筆記型電腦。二○○三年，蘋果在眾多音樂廠商表示不滿之際，推出第一個合法的線上音樂服務iTunes，從此消費者購買音樂，不再需要購買整張唱片。

開起蘋果專賣店
蘋果推出iPod的同一年，在離美東大西洋岸幾英里遠，維吉尼亞州的泰森角（Tyson's Corner），開設第一家蘋果零售店，當天稍晚，第二家專賣店也在加州太平洋岸的格林代爾（Glendale）開張了。

專賣店是蘋果必須為自己的命運負責的另一個作為。對大部分人來說，開店好比絕望中的孤注一擲，尤其除了流行服飾和化妝品產業，經營零售業務成功的製造商少之又少。

蘋果走向零售的做法深受北加州蓋普服飾（Gap）的影響，賈伯斯曾任蓋普的董事，後來，領導蓋普公司在十年間崛起的米奇．崔斯勒（Mickey Drexler）加入蘋果董事會，第一家蘋果專賣店反映崔斯勒的高明之處，電腦、軟體和消費者電子產品在類似加州海岸清新空氣的氣氛中陳列。

iPod和蘋果專賣店打動了消費者，蘋果的經營階層抓住機會，用最快的速度推出不同型式的iPod，四年內，iPod從容量五個十億位元的黑白機器，蛻變為六十個十億位元的彩色播放機。任何機型出現銷售減弱的跡象時，蘋果的經營階層會抗拒從中榨出最後一點油水的想法，儘快推出更好的產品。

蘋果的美國旗艦店可以說是登峰造極的代表作，這家旗艦店在頭兩家專賣店開張五年後的二○○五年，在曼哈頓第五大道開幕，店面設在曾經象徵美國重大成就的通用大樓前方廣場，店裡懸吊著的懸浮玻璃立方體上，有著閃閃發亮的蘋果標誌，立方體的框架用日製鋼鐵手工打造，地板鋪著義大利瑟林納大理石，眾多各種年齡和背景的顧客全天二十四小時在店裡流連、觀看、瀏覽和採購。

蘋果專賣店創造十億美元零售業績的速度，打破所有公司的紀錄，到二○○七年，蘋果專賣店的坪效（估計任何零售商健全程度的簡單指標）比沙克斯百貨（Saks）多出十倍以上、比百思買（Best Buy）多出四倍以上，甚至輕鬆贏過蒂芬尼（Tiffany）。

靠iPhone再活一遍
蘋果的進步自然難免伴隨著缺失，包括會偶爾出現的產品缺陷：麥金塔電腦的透明塑膠機殼出現細如髮絲的裂縫，與摩托羅拉、惠普聯合推出的iPod機型功能不佳，若干筆記型電腦因為過熱而當機，第一款蘋果電視不能滿足顧客的期望。

後來蘋果又在認股權的發放上鬧出風波，二○○○年和二○○一年兩次發給賈伯斯大筆認股權時，風波鬧得更大，造成他在二○○三年放棄這些認股權，也使他和一些主管被美國證管會盯上，引發行為不當的批評和財經媒體的報導。但沒有一件事像賈伯斯的健康問題──二○○四年他因為胰臟癌開刀，對蘋果造成這麼大的威脅。

外界傳言紛紛，指出蘋果希望再度創造像iPod一樣成功的產品。二○○七年，賈伯斯在舊金山的一場個人秀中，發表一種行動運算產品，雖然大家把這種產品叫做iPhone，但賈伯斯發表的產品其實既不是傳統的行動電話，也不是MP3播放機，又不像個人數位助理，和行動遊戲設備也大不相同。

賈伯斯發表iPhone當天，公司的名字也從蘋果電腦公司，簡化為蘋果公司，象徵蘋果多年來的變化有多大。

iPhone十足體現出蘋果的產品設計方針。iPhone不是來自辛苦的市場研究、焦點團體或併購擁有熱門產品的其他公司，而是起源於若干人希望設計出自己想要使用、又樂於擁有的產品。

這種產品像賈伯斯以前主導構思的許多產品一樣，必須深入評估現有產品的缺點，採納別人的看法，再將這一切揉合成只有蘋果才能推出的產品。iPhone極為迷人、浪漫，甚至讓美國電話電報公司（AT&T）才剛看到iPhone，就接受蘋果嚴苛的合作條件，成為iPhone的美國獨家經銷商。

他贏在執行創新的能力
雖然各種廣告或新聞報導都把iPhone和蘋果的其他產品，形容成「革命性」產品，但實際上，這些產品都是「進化性」產品，是精心改善其他公司匆匆推出、希望濃厚、卻有很多缺點的不成熟構想和產品。

iPhone看來很簡單，裝在不到一．二公分厚的機殼裡，可以接通和網際網路連結的超級電腦，乃至火警偵測器之類的機器，但簡單、尤其是簡約，是極難達成的目標。

賈伯斯督促一家雇用數萬員工的科技公司，產銷千百萬極為複雜、精美、功能強大可靠又十分優雅的產品，幾乎可以說是空前的成就。這是蘋果的勝利，是個人的自我表現，就像馬蒂斯（Matisse）用線條、亨利．摩爾（Henry Moore）用形狀、奧登（W. H. Auden）用文字、柯普蘭（Copland）用音符、香奈兒（Chanel）用剪裁來表達自我一樣。

不過，自我表現是一回事，但一而再、再而三地發展、重塑、修改、調整、改變和放棄構想的種子，直到構想臻於完美、可以複製千百萬個的境地，完全是另一回事；在無數個工作天和週末假日，領導、敦促、哄騙、啟發、斥責、讚揚世界各地成千上萬的員工，生產能夠放進口袋和手提包中的誘人產品，也是另一回事。

從某方面來說，iPhone可以說是回到蘋果創業初期，回到全世界軟體開發商受到鼓勵、努力為蘋果二號電腦寫程式的日子。

iPhone激起全世界程式設計師極大的興趣，是微軟號召軟體大軍跟著磁碟與視窗作業系統進軍以來，從沒見過的盛況，以致於現在有幾萬種應用軟體，讓使用者以點選的方式，向蘋果的線上商店App Store購買或免費下載。

和iPod、iPhone這種新世紀開始時無法想像、甚至還未發想的產品相比，麥金塔電腦的銷售數字遠遠落後。但是iPod和iPhone的流行，加上蘋果專賣店便於採購，以及麥金塔改用英特爾微處理器，作業系統不斷改進，贏得穩定性和安全性勝過視窗的名聲，都有助於重新提升麥金塔電腦的銷售。

蘋果的整體業績十分驚人，見證了可能是美國產業史上最有創意的起死回生案例，賈伯斯經營蘋果的十年期間，個人電腦產業的成長逐年降低，但是在這十年結束時，蘋果的銷售額從六十億美元，增加到三百二十五億美元，股價漲到高峰時，是十年前的四十倍。

在爆發太多虛構故事、虛幻帝國、詐欺案件的這段期間裡，蘋果是冒險、創新和企業精神的象徵；在許多企業債台高築到搖搖欲墜的時刻，看到真正的盈餘和獲利可以用來開創未來，真是讓人感到欣慰；在脆弱公司匆匆趕往華盛頓，哀求聯邦紓困資金之際，領悟面臨死亡威脅的企業，「永不滿足的精神」是最有效的解藥，的確讓人精神一振；在太多數學家和科學家追隨華爾街，把技術用在建構徒勞無功的風險模式上時，知道有些人唾棄曼哈頓高樓大廈的誘惑，選擇撰寫數碼或晶片程式，好讓蘋果的產品問世，的確令人高興；在美國拒絕發給外國最聰明人才入境簽證和工作許可之際，看到蘋果的工程團隊中有很多移民與第一代美國人，更是意義重大；在其他公司匆匆推出幾乎毫無設計與美感的新產品時，看到展現美學與注意細節真的會產生市場區隔，確實讓人高興。

過去十年裡，要是有什麼公司證明自己應用了「我們可以做到」的教訓，那就是蘋果。本書是蘋果的傳奇故事，這個故事就像所有的成功故事一樣，是人類意志力的勝利。

誰能像他總是起死回生？
現在，大家想知道的是未來會怎樣？沒有一家科技公司能夠連續半個世紀，不斷生產絕佳的消費產品，因此蘋果要面對一個無法避免的問題：蘋果能夠再造同樣傑出的表現嗎？能夠始終用不同的方式思考和行動嗎？

在賈伯斯進行肝臟移植手術的消息披露、引發恐懼和關心之後，大家很自然會開始猜測：

將來誰能接手和蘋果的命運、以及大眾對這家公司的認同這麼緊緊相連的賈伯斯？

蘋果要怎麼做，才能避免索尼公司在盛田昭夫退休後碰到的命運？
蘋果的下一位執行長是否擁有足夠的個人直覺，不會自我設限，不會一再自問「如果是賈伯斯會怎麼做」？

我最後想說的是，所有的科技公司都有一個終極指標，就是公司能否保持年輕的精神？這表示要回答一個最有考驗性的問題：什麼東西能夠讓世界最頂尖的大學畢業的二十三歲工程師，一心渴望聽到被蘋果錄用的消息？（摘錄整理自第十八章）

作者簡介：
麥可．莫瑞茲（Michael Moritz）
出生於英國威爾斯的海港卡地夫（Cardiff），畢業於牛津大學基督教會學院。曾任《時代雜誌》記者，後來進入美國紅杉創投（Sequoia Capital），成為美國最具影響力的創投教父，並於2008與2009年，蟬聯《富比世》商業名人排行榜第2名。

身為紅杉創投的合夥人，業界公認莫瑞茲「總能找到、並敢於投資一些別人看不懂、或看起來不可能成功的機會和人物」，他的名言是：「一家企業的DNA，在創立的18個月就決定了。如果DNA是對的，它就是一塊金子；如果不對，那基本上就玩完了。」

他眼光精準到名列《Business 2.0》雜誌「改變商業世界Top 10」第4名（前3名分別是Google創辦人、蘋果賈伯斯跟私募基金），精彩紀錄包括Yahoo！、Google、PayPal、思科、甲骨文、線上鞋類零售商Zappos等公司。

2012年6月6日星期三

富爸爸賺錢時刻：：挑戰有錢人的不公平競爭優勢Unfair Advantage: The Power of Financial Education

Dear All：

各位最近有看甚麼好書嗎?許久沒有分享好書給各位朋友了。

一來我覺得若不是分享大家看的習慣的繁體書籍意思不大，因為各位買不到簡體書啊~而我也不可能將整本的簡體書掃描給各位，所以一直沒有行動。

最近看了這本之前回台時買來的書"富爸爸賺錢時刻"，覺得寫得很不錯，雖然是老調重彈，不過我們之中做到的又有幾人呢?各位跟我一起補充些財富知識吧~共勉之。

喬治

本書博客來網路書店連結請點此：富爸爸賺錢時刻 Unfair Advantage

未來十年，是失落的十年，同時也是賺錢的十年。
看過那麼多次的財富重分配，這次換你幫自己的財富把關。

當今全球資金到處氾濫，未來的日子都會是這樣的局面。數兆美元在找尋投資標的，這是因為全球政府不斷地在發行金額上兆的假鈔票。打敗這些央行們的最佳辦法，就是印製自己真正的鈔票。多年來，我一直在印製屬於自己的真正鈔票──完全合法、合乎倫理道德，同時還受到政府的祝福與幫助。

我的富爸爸經常說：「你的腦袋是自己最重要的一項資產。你的腦袋也可能是你這一輩子最大的負債。」我寫這本書的目的是，希望能讓你把自己的腦袋轉化成這一輩子最偉大的一項資產，讓你因此獲得不公平競爭優勢。

你可以跟正宗富爸爸羅勃特．清崎一樣，甚至做同樣的事情，但你必須先投資在自己的財務教育上──因為唯有靠著自己的財務教育，才是獲得無限大投資報酬率的不公平競爭優勢。

本書為你說明五大不公平競爭優勢，以及每一章節都有專文撰寫讀者們對金錢的模糊自白，搭配清崎和富爸爸公司團隊最完整的解答。勇敢讓自己挑受不公平競爭優勢吧，也讓自己學會這些不公平競爭優勢，你將離財富自由愈來愈接近。

這些不公平競爭優勢你一直都有，只是你自己不自覺罷了，趁著失落十年，趕緊學習還來得及。而這些不公平競爭優勢，分別是：
不公平金錢優勢＃1：知識
不公平金錢優勢＃2：稅賦
不公平金錢優勢＃3：債務
不公平金錢優勢＃4：風險
不公平金錢優勢＃5：補助

作者簡介

羅勃特．T．清崎　Robert T. Kiyosaki

出生於夏威夷的第四代日裔美籍人士。1997年創辦衝浪者錢包公司（Surfer Wallets），率先推出尼龍魔鬼沾錢包。1982年，他創辦一家國際教育公司，向遍及全球的學員講授商業和投資課程。1994年，47歲的清崎賣掉自己的公司，實現了財務自由，提早退休。退休後，清崎與商業夥伴莎朗．L．萊希特女士撰寫了《富爸爸，窮爸爸》、《富爸爸，有錢有理》、《富爸爸，提早享受財富》、《富爸爸，富小孩》、《財富執行力：富爸爸的槓桿原理》、《富爸爸商學院》、《富爸爸辭職創業》、《富爸爸財富IQ：愈精明愈有錢》、《富爸爸之有錢人的大陰謀》等書，近期作品為《富爸爸，賺錢時刻》。

《富爸爸，窮爸爸》一書已經翻譯成51種語言版本，在109個國家銷售。富爸爸系列叢書已在全球賣出超過2,800萬冊，攻占亞洲、澳洲、南美洲、墨西哥和歐洲等地的暢銷書排行榜。2005年，清崎以前25大頂尖暢銷書作者的身分，名列亞馬遜網路書店名人堂（Hall of Fames）。

猴子和人類之間的差異

數千年以來，非洲和亞洲的原住民都是利用以下這種技巧來捕捉猴子：獵人先找到一棵樹幹上有著小洞的樹，並且在樹洞裏放入一些水果和堅果。當猴子看到後，就會把手伸進洞裏抓住這些水果和堅果。此時，猴子的拳頭由於握住這些水果和堅果而無法從樹洞中拔出來，就被卡在洞裏。與其放掉手中的水果和堅果，猴子反而拚命扭動旋轉手臂，又拉又扯，但是就是不肯放手。稍後原住民回頭檢查時，就可以非常輕鬆地殺死，或者捕捉這隻猴子。

人類跟猴子非常相似。但他們不是緊抓著水果或堅果類不放，而是抓著穩定的工作、自己的財產，以及金錢。由於缺乏財務教育，許多人們就會像被卡在洞裏的猴子一樣，一輩子成為死薪水的奴隸，或者政府稅制底下的奴隸。
用「拳頭被卡在樹洞裏的猴子們」這種比喻來形容人們的行為，或許聽起來有點殘酷。

但我用這樣的比喻並非要表達殘忍，而是想陳述一個重點。實際上，明明知道問題已經很嚴重了，民眾也不清楚應該要怎麼辦，此時若政府剝奪人們接受財務教育的機會，持續讓他們天真的辛苦工作，繳納高額稅金，並且不斷地儲蓄存錢──這才是一件非常殘酷的事情。

人類跟猴子的確有相似的共同特性。舉例來說，一隻猴子會緊握著拳頭抓著水果和堅果不放﹔人類同樣會死守著一些陳舊的想法。

我們當中有許多人都學過這則條物理定律：同一個空間內是無法同時存在著兩種不同的實質物體。舉例來說，你沒有辦法同時將兩部汽車停放在同一個停車格，同樣的道理也適用於思維和想法之上。

就如何猴子必須先學會放手才能重獲自由是一樣的道理，人類必須要先能放下陳舊過時的想法才能解放自己。

在本書中，你將學會許多關於金錢，以及為什麼有錢人會愈來愈有錢等，一些非一般傳統觀念的新思維。本書主要的目的是，展現這些新思維，並且挑戰你原有的舊思想。但是，最後還是得由你自己決定，是否願意放下這些舊思維，開始接受有關於金錢的新思維。

好書俱樂部：一級棒的書！

以上連結介紹的書籍，都是版主精選中的精選。絕對值得花時間閱讀。
如果你購書的預算有限，請先從這些書開始，讀完這些書會改變你的一生。

2012年4月25日星期三

少女雜誌這門生意

2011年9月26日星期一

思考致富聖經完整版

這是本耗時超過二十年的書，有關鋼鐵大王安德魯卡內基的成功、致富經驗。

書中的重點就是強調：我們的欲望與意念可以吸引到我們想要的。

這是一本老牌子的成功學著作，已經熱銷了70年，確實有其獨到的見解所以可以跨越時代。
成功乃基於你追求成功的動機，當你運用自己的心靈力量探討拿破崙•希爾獲致財富的直接方法時，你就是在將它變為你個人的方法。
對任何相信自己能力的人來說，動機加上行動本來就是一個導向巨額財富的明確指針，而文中的行動計畫，可以當作一個引導。

George

作者花了漫長的歲月，經過仔細的分析，總結出締造財富的賺錢秘訣，並經過各行各業人士的測試驗證，為千萬人創造無可計量的財富。

如果您曾經失敗、沮喪，並拙於克服使您失魂落魄的事；如果您努力過卻總遭到失敗，本書將成為您反敗為勝的最後救贖。

本書特色

你的成功乃基於你追求成功的動機，當你運用自己的心靈力量探討拿破崙．希爾獲致財富的直接方法時，你就是在將它變為你個人的方法。

作者在書中提出13個快速致富的步驟，對任何相信自己能力的人來說，是一個導向巨額財富的明確指針，而文中的行動計畫，更是讓你實踐成功致富的最佳指南。

《思考致富聖經》熱銷六十年，全球銷售量超過三千萬冊，是為成功哲學的經典代表作。

作者簡介

拿破崙•希爾（Napoleon Hill）

生於美國，曾任美國威爾遜總統及羅斯福總統的顧問。1908年，還在大學就讀的希爾，擔任一家雜誌社的兼職記者，採訪了美國鋼鐵大王安德魯•卡內基，並接受卡內基的託付，著手進行對美國成功人士的研究工作。

希爾花了二十年的時間，拜訪了五百多位美國成功人士。1928年，他完成了具劃時代意義的《成功法則》，成為激勵千百萬人獲得財富和權勢的教科書，同時也讓希爾成為美國社會享有盛譽的學者。

爾後，希爾創立了「拿破崙•希爾基金會」，成為美國成功人士的「進修學院」，他也被譽為「百萬富翁的創造者」，而其十七條成功金律則被譽為「鑄造富豪」的法則。

希爾的作品計有：《思考致富聖經》、《成功法則》、《人人都能成功》、《成功之鑰》、《365個快速成功法》、《鋼鐵大王卡內基的致富哲學》、《你能創造奇蹟》、《人生的轉捩點》、《積極成功的密碼》……等數十本著作。

思考致富聖經完整版

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2011年8月27日星期六

創業，變成有錢人：小本生意獲利法則 Small Business, Big Profit!：How to Increase the Profitability of Your Entrepreneurial Business

這是一本簡單清楚的書，對於中小企業創業的主題，一步一腳印的指導讀者，其每一章節提供的創業自我檢視問題，我覺得是本書最精華的部份。剛好早上有點時間，整理了書摘，方便自己記憶，如下：

一開始先問你創業的目的何在？從現況開始，身邊有什麼人事物引起想創業的念頭？什麼是支持你持續運作的動力，將每個人都有自己一套倫理道德觀稱作「指導原則」，將其應用到事業上，作為目標或期許。

第二章則是開始策略規劃、打造長青基業，強調策略的重要性，確立目標並實行達成，也談到有關創造被動與重複性營收、加盟招募人手、在專業領域內多角化經營分散風險、交易雙方雙贏的局面等。

第三章談到金錢與財務、尋找金流，舉出了向銀行透支額度、發行股票、運用應收帳款融資與發票貼現、保留盈餘等方法，而籌到錢後便強調對於資金流動的瞭解，為了讓事業有充裕資金，提供了幾個技巧：如收帳確實、預估每日資金、控制與降低經常費用、維持最低存貨水準、申請最大融資額度（考慮淡季、不景氣）、只租不買，以打造與維持穩健的資產負債表，追蹤事業的現金流動很重要，對於某些關鍵數字或銀行的瞭解也同樣重要，前者像是每位銷售員的總營收與淨營收（扣除薪資交通費等）、顧客的平均銷售額、回籠生意有多少等，後者則是如何與收放款的銀行打交道。最後提到不同類型事業經營者面對財務的方式，分成上班族心態、儲蓄心態、投資心態、長期投資心態與業主心態的現金流動，因為加上了投資的部份使得後者的收入超越前者，其中也包含了複製時間與技巧、把握資金等。

第四章是在創業之後的營運，提到落實s（system系統）s（structure架構）p（process流程），如放手讓人代勞、有效率、增加思考時間等，讓事業經營更順利。主要有兩項關鍵：稍微放手經營和一致與可靠性，也要瞭解自己事業的一切面向如有何優勢、哪部份業務獲利最高、如何讓顧客一再光臨等，而按需求規劃系統的流程檔也是增加效率的好方法，再去除自己蹉跎光陰的負面活動心態和外部因素牽累，方能加速成長。

第五章要找出自己與眾不同的原因，也因為顧客有選擇的自由，所以要關注顧客的消費內容、競爭者的狀況甚至和更大更成功的企業相比較，最後則是提出盡量將自己與公司分開，才能確保在沒有你的狀況下仍能順利運作。

第六章講定價的訣竅，「當你對自己小本生意的定價感到安心時，就把價格再提高兩成，讓自己再次感到不安。」避免定價太高或太低，找出可以讓你在獲得必要利潤又不會嚇走顧客的原則下，獲得最高的銷售量，此時應考慮五大關鍵要素：評估市場（包含收集對手的資訊如主要產品、客群、新服務等，和客戶的情報如購買預算、價格敏感度等，還有配銷通路上的情報）、規劃定價策略（再規劃錢應先注意其他因素如現金流量、營運成本、市場定位、目標客層等）、價格測試（找出理想定價）、訣竅與技巧（打折、擴大價格區間、配套定價、價格的心理障礙、衝動性購買、量販價）、提高價格。

第七章是面對顧客與員工的溝通，首先是瞭解顧客的行為模式可以提升獲利，甚至成為類型分析大師，可以面對不同類型的顧客，裡面舉的是disc（dominant強勢型、 influencing影響型、steady穩定型、compliant順從型）以人、事和積極保守、內向外向來劃分，除了依顧客類型搭配溝通方式外，也可依此搭配員工，中間包含幾個小技巧如關懷顧客、認人及謝卡等，對於顧客的回饋也很重視，特別是不滿的顧客可以獲得啟示。再來是員工，除了運用類型分析在人才篩選和招募上，對於內部紛爭、關懷員工上也同樣重要。

第八章談到行銷議題，如何傳遞適切的訊息，「讓潛在客戶瞭解你和事業的內容，知道你的活動對他們有什麼益處的訣竅。」面對兩大類行銷，其一是為了引起注目或品牌知名度（公關），其二是鎖定特定顧客（主動要求資訊），第一步是規劃行銷計畫，第二步則是客觀評估行銷事業各方面的效果。在行銷預算上，吸引新顧客比老顧客花費更多，而吸引後者則是簡單許多，而行銷計畫的長短應該配合你的需求，若是新創業，第一年便投入在有計劃的打品牌、塑立形象、分析競爭者、做市調，第二年再轉移焦點到實體物件，重要的是最後的評估效果與結果。其他還有像是探索事業中的隱藏財富如找出自己的獨特賣點、顧客的觀感、在特定領域刊物或演講上獲得矚目、自我宣傳（鎖定目標客群、瞭解顧客閱讀習慣、博版面、長期考量、善用機會）、消除風險（風險逆轉如拉長保固、承諾保證、推薦與推薦網路）、與顧客保持聯繫等。

第九章是成長與未來走向，有三種選擇：維持現狀、出脫獲利了結、透過併購開發拓展事業。

ps.本書應該是絕版了~

George

關於本書：

想自己當老闆嗎？──創業，變成有錢人

自己創業不僅有利可圖，又能樂在其中，也是謀生與發財的好方法。創業可能只是做做小本生意（至少目前是如此），但是小生意也能創造可觀的獲利，還可以凡事操之在己、隨心所欲。

如果你的獲利或成就感不如預期，或者你正想創業，希望能順利開張，這本書正適合你。

《創業，變成有錢人》可以幫你：

經營事業，提升獲利。
自行創業，從開幕就確保獲利潛力。
事業成長，精益求精。
讓現金流量更穩健。
改善營運窘境，讓你樂在其中。
改善家族事業的經營。
為事業增添新點子。

不管你正享受創業樂趣，想要進一步提升收益；或是覺得營運有點吃力，想增加獲利與成就感，本書都提供不可或缺的豐富建議、祕訣與技巧。

本書作者是創業家及閱歷豐富的顧問，這是他首度為了擁有卓越創業點子、想要付諸實踐的經營者，所撰寫的實用手冊。

《創業，變成有錢人》檢視經營事業時可能影響成敗、尤其是獲利的所有面向，幫你評估改善營運的可能。只要從每一章找出一個概念加以落實，即可讓事業更上層樓。本書從財務、銷售、行銷、顧客等方面深入探討可以大幅改善獲利的細節。

本書內含豐富的實用工具與技巧，精選世界各地多種小本生意的實際案例，做為日常營運的參考，讓你的事業蓬勃發展，不僅有利可圖，更能樂在其中。

作者簡介

尼克．藍布里．史騰郡（Nick Rampley Sturgeon）

是經驗豐富的傑出創業家，多年來在諸多領域的豐富閱歷不僅為自己的事業奠定成功基礎，也以顧問的身分指導許多人創業。

他以策略及行銷技巧指導創業者與家庭事業的經營者，這些經驗讓他確信，建立系統、結構與流程，讓業者避免陷入經營迷霧，進一步提升經營績效的價值與重要。

尼克是小企業與創業方面的專業演講者，他與企業及公會合作，協助創業者發揮潛力，追求更精采的創業生涯。

如有任何想法與疑問，可以透過以下電子郵件信箱與尼克聯絡：groth@smallbusinessbigprofit.com

序

小生意大獲利的祕訣

如果你自行創業或經營事業，或是想這麼做，你並不孤單，這真的很重要，畢竟小生意也是一種事業。英國與世界各國的事業體大多不到六個人，所以小生意顯然是支撐社會經濟、納稅體系、以及提供多數人就業機會的主要動力。

英國有六成的事業，旗下並沒有員工，僅由一人或夫妻檔共同經營，每年營收約六萬英鎊。在英國登記有案的三百八十萬家事業中，這群人代表其中兩百五十萬個事業與家庭，其中有招募員工的企業約一百二十萬家，員工數不到五人的約八十萬家，不到十人的約二十萬家。

自己創業不僅有利可圖，又能樂在其中，也是謀生與發財的好方法。但是有些小事業的經營者可能覺得經營得相當吃力。如果獲利不佳，有些人甚至會質疑當初創業的動機。

不管你正享受創業樂趣，想要進一步提升收益，或是覺得營運有點吃力，想增加獲利與成就感，本書都可以提供豐富的建議、秘訣、與技巧，助你一臂之力。如果你才剛剛創業，希望一開張就獲利源源不絕，也可以從本書中獲得許多寶貴的資訊。

本書時常提及「客戶」與「顧客」。對有些人來說，這兩個用語分別代表不同的族群，「顧客」意指店面的來客，「客戶」則是指特殊專業領域的客層。本書則兩者通用，並沒有特別指某一個族群。

閱讀本書時，不管有什麼恐懼、挫敗、或關切的議題，書中都會檢視經營事業時，可能影響成敗，尤其是獲利的一切面向。即使只從每一章擷取一個概念，都可以幫你評估改變的規模，在事業中加以落實。你的周遭充滿著嶄新的契機，只要接納新的思維，採取新的行動，即可掌握這些機會。

經營小生意往往是一種生活形態的選擇，不盡然是為了追求財富，也可以是一種很有成就感、讓你受益匪淺的生存方式。本書可以讓你更樂在其中，進一步提升獲利。

我自己創業已逾十五年了，這段期間我也接觸過成千上百位和我一樣的小生意業主，幫他們尋找成長、演進、與蓬勃發展的方式，這種精益求精的熱情一直沒變。身為創業者，我很清楚在付出與報酬、原創與打造品牌、現金流量與獲利之間努力打拼是什麼情況。即使目前大家的焦點都集中在郵購、商業教育、與商業發展等三大領域上，基本上我們做的還是小生意，旗下聘請幾位全職的員工，推出大型專案或新資訊時，還是暫時需要其他人的幫忙。
小生意也是事業，你我的生意皆然。

如果你現在覺得缺乏方向感，我希望本書的內容可以幫你鎖定更明確的目標。你目前可能覺得生意一層不變，或讓你精疲力竭。我希望可以與你分享一些想法，讓你回想起當初在事業上發現的潛力，再次對事業產生熱情。你很有潛力，但是可能不知道如何有效發揮，運用在市場上。如果日復一日的瑣事讓你感到厭煩，而且收穫有限，我可以提供你開源的新點子，讓獲利更高、更穩健。

你大抵已經知道你想對目前的事業進行哪些改變，我深信本書可以教你改變所需的流程與訣竅，幫你達到夢寐以求的成果。

切記，創業是你自己的選擇，每天持續營運與精益求精也操之在你。你的生意可能很小，但還是可以創造穩健豐厚的利潤。這是你的事業、你的選擇、你的未來。