要讓部下心甘情願地追隨你，就得狠心脫下孤芳自賞的惡魔外衣，開始收服人心。
誰是會被組織淘汰的上司？
現在當上司的你，或將來想成為上司的你，是否對「上司」這個職務擁有正確的認識？
上司真正的實力，不在於本身的素質與績效，而是當他將工作分派出去，部屬在獨立運作下能夠展現出來的成果。
只懂得成就自我的上司，是組織必須丟棄的冗員。
三大錯誤典型
．要求一個口令、一個動作的魔鬼型上司
．事必躬親、大小事全包的勞碌命上司
．不溝通、不放手、不認錯的鐵血型上司
五大致命弊病
．又要馬兒跑，又要馬兒不吃草──漠視部下的目標與目的
．陪部下瞎忙，無法分辨工作的輕重緩急──看不清自己在組織中扮演的角色
．一離開崗位，部門就亂成一團──未充分教育部屬是重大的管理疏失
．罵人永遠比誇人更帶勁──賞罰不分明，嚴重危害職場氣氛
．高處不勝寒，聽不見底下的聲音──封閉上諫管道，葬送職業前途
作者簡介
□津良智
1965年出生於東京。大學畢業後，任職於FORVAL股份有限公司（原為新日本工販股份有限公司），成為同期一百人當中的頂尖業務員，並且以二十四歲的年紀被拔擢為公司有史以來最年輕的業務部長。上任三個月，他領導的部門就創下全國第一的業績。
之後於二十八歲創業，成為LINK股份有限公司的董事長。翌年，又和因緣際會結識的兩位友人合資創立了RECOMM JAPAN（現為RECOMM股份有限公司）。三年後，合併了三家出資公司，第六年便達成上市公司的目標。
2005年，創立Culture Asset Management股份有限公司，開辦「Pay it Forward Business College」，以年輕經營者、企業人士和學生為主要對象，藉由演講、講座等形式，培育下一世代領導人才。其中以活用二十四歲成為上司、一路走來遭遇的 無數苦樂經驗為借鏡創出的「上司學」，最深獲好評。他透過演講與講座闡揚這套管理學，造福了無數不知如何培育部屬的上司。
著作有《穿著亞曼尼的惡魔》（先覺出版）《理所當然卻很難辦到的上司規則》等書。
培育部屬的「上司學」
◎ 即使是平常業務，也能培養出優秀部屬
對公司而言，最重要的東西是什麼？
當然是「人」。
因為，唯有人可以決定一切。
坐擁優秀人才的公司，業績就會提升，組織就會成長。擁有優秀人才的部門、部屬、小組就能達成目標，拉抬業績。大至公司，小至部門、部屬、團隊，成長的關鍵都操之在人。
因此，最重要的課題，就是增加公司內部的優秀人才。
增加優秀人才的方法，靠的就是「錄用」與「在職教育」。若能加強這兩項，公司或組織自然能網羅許多優秀人才。
但是，實際上卻窒礙難行。
曉得為什麼嗎？那是因為在職教育不夠充分的關係。
在錄取人才方面，不管哪間公司都會以人事部為中心，由社長以下的部門群策群力，確立起屬於公司的Know-How模式。
但是關於教育方面，就沒有規畫得那麼完善了。
平常光是處理業務就夠忙碌了，根本沒有多餘時間培養人才，公司也沒有編列教育訓練的預算……因為這些原因，在職教育普遍受到忽略。這類的情況在中小企業尤其嚴重。
我曾與一群中小企業老闆，談論員工在職教育的重要性。「這些我們都瞭解啦……可是實際做起來實在有點困難……」很多人的反應都是如此。
但是，在職教育若不加強，永遠也培養不出好人才，公司業績自然也無法向上提升。
於是我心想：何不就透過平日的業務來培養優秀人才呢？
那麼，誰能夠在平常業務中擔起培養人才的責任呢？
答案就是「上司」。
人往往會因為遇到誰、受誰教導、找誰商量，而或多或少左右了人生。就像人體必須從食物吸收維他命和礦物質一樣，一個人就是透過有用的教誨、有利的觀念和正面的學習而成長的。
換句話說，在職場上，部屬會因為「遇到好上司」，而吸收到「有用的教誨」、「有利的觀念」和「正面的學習」。
於是，就改變了部屬做決定的品質、行動，也改變了成果。
◎充滿魅力的上司，才能造就最好的部屬、最棒的團隊
好上司，自然會帶出優秀部屬。
如同管理大師彼得．杜拉克說過的一句話：「培養人才的要點，就是讓他和一流人才共事。」部屬的成長，端看上司是否稱職。
於是，我提出了所謂的「上司學」。
大家也許對「上司學」這個字眼有點陌生。這是我將累積至今的經驗體系化，歸納出一套關於培養部屬的Know-How與Do-How。
在此，請容我自我介紹一下。
我在大學畢業後，進入ＩＴ產業相關的投顧公司，馬上就成為同期一百名新人中的頂尖業務員，又以二十四歲的年紀被拔擢為最年輕的業務部長，只花短短三個月時間便帶領團隊奪得全國第一的業績。
雖然，我後來也創下了無數次優秀的成績，卻在一九九三年的時候萌生創業念頭。當時還是二十八歲毛頭小子的我，於是開起了公司，變成了老闆。翌年一九九四年，我和兩位因緣際會結識的友人合夥成立公司，一起打造業界首創的連鎖加盟事業。
懷抱著三年後股票上櫃和成為業界龍頭的夢想，我們合併了出資的三家公司，在二○○四年達成創業以來的目標，成為掛牌上市公司。
現在，我們已經是連續五年總營業額達五十二億日圓的公司，但我卻選擇退出第一線，致力於培育後進的工作。
於是，我以自己二十四歲當上「上司」的資歷，以及從獨立創業到成為上市公司的學習經驗，將如何培育部屬的Know-How、Do-How加以體系化，建立起一套「上司學」。
所謂的上司學，一言以蔽之，就是上司藉由日常業務中學習成長，然後再培育部屬。最終的目的，是打造一個實力堅強的團隊，創造佳績。
本書所介紹的「上司學」，由以下三個程序構成：
1. 成為最棒的上司
→描繪明確的魅力上司形象，然後付諸行動。
2. 與部屬建立絕佳關係
→藉由與部屬之間的良性溝通，以強化彼此關係。
3. 構築實力堅強的團隊
→構築實力堅強的團隊，以提升業績為目標。
我先分別就這三項，稍微做一下說明。
「上司學」的首要重點，就是讓自己成為富有魅力的上司。上司本來就是屬下學習的對象，若想改造部屬，就得先學習「如何當個稱職的上司」，以及「如何觀察與思考事物」。
第二個重點，是學習與部屬一對一的溝通。就算上司的思考能力再怎麼優秀，若是彼此無法敞開心扉溝通，部屬根本無法理解上司的想法。因此，上司必須學習溝通的技巧與訣竅，才能增進彼此的關係。
若能成為充滿魅力的上司，與部屬建立起絕佳關係，接下來的任務就是改良組織了。身為上司，並不是光靠與部屬之間一對一的溝通，就能夠帶領整個部門。強化整體組織，打造一支產能效率高的團隊，也是上司的使命。
這個三階段就好比一棵樹，樹根部分是上司自己，樹幹是與部屬間的人際關係（溝通），枝葉則是團隊。
樹木必須由根部吸取水與養分才能生長，也得經由樹幹輸送營養，否則不可能枝繁葉茂。
水與養分，指的就是「有用的教誨」、「有利的觀念」與「正面的學習」。
只要具備充足的水與養分、能確實輸送的樹幹、枝繁葉茂這三方面的均衡，並發揮機能，就能夠長成挺拔大樹，開花結果。
這個果實，就是工作上創造出來的亮眼成績。
◎ 「上司學」的正面連鎖效應帶動的社會貢獻
簡單說明了「上司學」的內容後，一定有不少人認為「上司學就是活化公司的一種計畫」吧！
這樣的想法當然沒有錯。不過，「上司學」不只能夠活化公司，也能活化整個社會。
因為學過「上司學」而變得充滿魅力的上司，不但能與部屬建立起良性溝通，還能強化組織，培養出優秀人才。
於是，這些部屬也成為充滿魅力的上司，與部屬建立良性溝通關係，強化組織，進一步培養新的傑出人才。
因為一名優秀上司帶動的正面連鎖效應，使得優秀人才呈倍數增加，而這些人將會陸陸續續在社會各階層開花結果。
基於這一點，我認為，將所學到的上司學傳承給部屬，有效率地培育更多優秀人才，就是對社會最大的貢獻。
應該有不少企業菁英，回家後的角色是父親、母親。
若父母是很有魅力的人，自然會成為孩子憧憬的對象，讓孩子覺得工作很有樂趣，想快點長大、投入職場。身旁有如此優秀的大人，自然而然就能讓孩子對未來充滿希望。
學習「上司學」以造就優秀人才的模式，不單適用於職場，對每個家庭、甚至整體社會都能帶來正面影響。
本書是依前述上司學的三個程序所構成的。
第一章、 第二章談的是「上司與部屬的人類學」。
這兩章談的是成為充滿魅力的上司需要具備什麼要素。
如同心理學中的「投射」這個名詞，部屬是看著上司成長的。若想改造部屬，身為上司的你就必須先學習「當個稱職的上司」，身體力行，成為最棒的典範。
第三章、第四章談的是「上司與部屬的關係學」。
這兩章的主題是「如何與部屬建立絕佳關係」。
若對方無法打開心扉，不管再怎麼好的教誨都沒有用。為了能讓部屬發自內心求變，就必須改變與部屬的相處模式，學習溝通技巧，透過與部屬的有效對話，強化彼此關係。
第五章談的是「上司與部屬的組織管理學」。
這一章的主題，是如何打造最堅強的經營團隊。
身為上司最大的任務，就是「幫助部屬達成目標」。「最棒的上司」會建立「與部屬的最佳關係」，並透過幫助部屬達成自我設定的目標，也促成整個經營團隊的目標，部門業績自然也就向上提升了。
學習「上司學」，勢必能讓你成為充滿魅力的上司，與部屬建立絕佳默契，強化組織，提升業績。
如果，一些上司經驗尚淺、不曉得如何行動、不曉得如何與部屬建立良好關係的人；或是已經累積一定的上司資歷，卻缺乏自信、感覺自己領導能力不足、苦於團隊績效停滯不前的人，能在看過本書後感到有所幫助的話，就是我最大的喜悅了。
◎千萬別成天「要求別人」！
「明明要他照著這樣做啊……」
「他明明知道這麼做就能提升業績啊……」
你是不是曾經發過這樣的牢騷，搞得自己焦慮不堪、壓力過大呢？
「部屬就是不聽我的指令。」
要身為主管，都會有這樣的煩惱吧！
在我公司剛成立不久的時候，我也曾經有過這種煩惱。業績一直無法提升，我成天到晚都在想：「為何部屬都不聽我的指揮呢？」「怎麼樣才能讓他們積極點呢？」「有什麼訣竅嗎？」
某天，發生了一件事。我參加某個研討會，試著向講師提出心中的疑問：
「若部屬總是無法照自己想的去做，您會怎麼處理呢？我想請教一下，是不是有什麼訣竅？」
只見那位講師露出哭笑不得的表情，這麼告訴我：
「你在說什麼啊？基本上，想要操控別人，根本就是可笑至極。身為主管，最重要的就是創造一個能讓部屬自動自發的環境啊！」
聽到這番話的瞬間，我啞口無言。
彷彿被金屬棒敲了一記腦袋似地，內心受到無比衝擊。
一直以來，我只是想著「該如何讓部屬照著我的意思去做」，其實這樣的想法根本是大錯特錯。
◎你瞭解部屬心中的「優先順序」嗎？
話說回來，人為何會積極行動呢？
有那種工作起來像拚命三郎的部屬，也有那種不把工作當回事、只是抱著遊戲心態的人。
之所以有這樣的差別，是因為價值觀不相同，也可以說是內心的優先順序不同。也就是說，那種玩起來才會帶勁的人，玩樂的優先順序肯定比工作來得高。
我有個朋友很喜歡走遍日本各地，在祭典上抬神轎。雖然我也是從小就很喜歡抬神轎，但從某一天開始，我卻不再參加了。
為何我不再抬神轎，他卻直到現在還持續這項興趣呢？各位曉得答案嗎？
沒錯，因為抬神轎在他心中的優先順序比較高；但對我而言，工作卻比抬神轎一事來得重要。這就是價值觀不同的結果。
有人每逢週末、週日都會去打高爾夫球；有人只要有空檔，就會跑去衝浪；也有人休假時什麼事也不做，只想睡覺；當然，也有人不分平日、假日都在工作。這些都是因為優先順序不同而產生的差異。
另外，優先順序並不是「永遠不變的」或是「被定型」的觀念，而是會隨狀況變化的想法。
譬如，因為妻子生病發燒，有些人選擇請假照顧，也有人丟下妻子選擇上班，這也是因為優先順序的不同。
不過，我想即使是那種覺得上班比帶妻子看病來得重要的人，眼見妻子病況惡化，虛弱得連路都走不了，應該還是會毅然請假帶妻子上醫院才對。
相反地，平常就覺得帶妻子去看病比工作重要的人，如果聽到上司一句「明天那場會議，如果你不出席就開不了」而心意動搖的話，即使掛心妻子，還是會選擇上班吧！
由此可知，優先順序是會隨著時間和場合而變化的，也影響人行為的動機。
因此，若想讓部屬致力於工作，首先要提高部屬心中的「工作優先順序」。若優先順序不高的話，就算再怎麼耳提面命：「再給我努力點！」「照這樣做做看啊！」部屬還是聽不進去。
聰明的主管在大嘆「部屬不夠積極」之前，會先思索「如何提升部屬對於工作的優先順序」。
我的第一個步驟，就是和部屬推心置腹地談談。
先瞭解部屬的想法，還有以什麼樣的優先順序面對生活。從溝通過程中，便能知道為何工作在他心中的分量不重。
可能是對職場人際關係和工作內容的不滿，降低了對工作的責任感，才使優先順序跟著往下滑。若是這樣的話，就要設法幫助他改善工作環境和內容，提升他對工作的責任感，排名便會升高。
與其一味要求別人這樣、那樣，不如想想該如何讓別人產生自動自發的念頭。還在煩惱部屬為何不夠積極的主管，你們必須要轉換想法了。
◎別再對牛彈琴！
話雖如此，工作上的情況卻往往是「有明確目標，卻沒有目的」。你所處的職場又是如何呢？
我來說說某位營業課長的例子。這位課長為了業績始終無法提升，而煩惱不已。部門有部門的目標，他也有自己的目的與目標。因為目的與目標很明確，所以他的行動十分積極，部屬們卻顯得意興闌珊。
為什麼呢？想必各位都已經明白了：因為部屬缺少目的。
部門有清楚的目標，每位部屬也各自訂有目標，卻沒有目的。這位課長沒有察覺此事，一心只想著貫徹目標，驅使部屬積極行動，卻導致彼此的鴻溝愈來愈深。
那麼，該如何對待缺乏目的、失去衝勁的部屬呢？這點容後詳述，我想先請大家瞭解「目的與目標是不一樣的」。跟一個沒有目的的部屬談論目標，就像對牛彈琴一樣，毫無意義。
◎優秀人才卻培育出無能部屬的理由
人事異動時，往往能看出一個主管的實力。
原本擔任某部門主管的A先生，因為人事異動，調到別的部門。A先生離開後，原部門部署的業績便直直滑落。那麼，對於A先生的評價會是如何呢？
「因為A先生很優秀，所以他在的時候業績很好。」有人這麼說。A先生若自己也覺得在他的帶領下業績很好，他一離開業績就變差，「果然還是非我不可吧！」抱著這般心態的話，肯定十分自滿吧。
其實不然。自己一走，部門業績便下滑，光是這樣就足以表示他沒有盡心培育部屬，不是嗎？
A先生也許是位工作能力很強的人，卻無法培育部屬獨力運作的能力，很明顯是種管理疏失。
主管的真正價值並非建立於在自己的帶領下，部屬能做些什麼，而是當自己不在其位時，部屬能做些什麼。在主管的監督下，部屬努力工作是理所當然的。但主管不在時，部屬如何發揮辦事能力，部門運作是否順暢，能否發揮整體力量才是最重要的。
「主管的最主要工作就是讓自己無事一身輕」也就是這句話的真意。
身為主管必須隨時抱著自己不在其位，部門也不會受到影響的心態來管理。主管存在的價值，便是就算自己不在，部門運作狀況照樣順利正常。
◎為何部屬總是不聽從指示？
委派工作給部屬時，要把握「5W2H」（何時、何地、做什麼、和誰、為什麼、如何、多少），以及QQCDR（質、量、成本、期限、規則）等要點。
確實傳達這些項目，待上下取得共識，工作便能順利進行。
就算這些項目全都忠實傳答，部屬還是不見得會立即行動。像這樣的情形，多半是因為部屬對於工作抱著不安、疑惑、不同看法等因素。因此委派工作時，最好先確認部屬是否有此三項疑慮。
「希望由你來執行這件工作」不只要這麼說，還得將這件工作的重要性，為什麼希望由你來執行、信賴你的哪一點，對你抱有多少期待等，明確說出上述幾點，才能消除部屬不願立即行動的疑慮。
就算努力讓部屬理解公司策略、自己的想法，還是很容易遭到誤解。但若是無法明確說明，努力傳達的話，部屬非但無法理解，也不會認同。
若能仔細評估工作內容和部屬特性，再委派工作的話，便能明確傳達之所以委派的理由與期望。如此一來，不但能提升部屬的工作熱誠，所表現出來的能力與成果也不一樣。
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穿著亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學
