策略思考的技術 Strategic Scenario: Core Skills and Techniques

「如果一定要我舉出一位最能符合策略思考的理想人物，那個人是怪醫黑傑克。」

日本漫畫大師手塚治虫筆下的怪醫黑傑克，是《策略思考的技術》作者齋藤嘉則眼中，最符合策略思考的標竿人物。

有看過這套漫畫的讀者一定記得，怪醫黑傑克並沒有醫師執照，只是一位人稱「密醫」的醫療高手，他的價值觀與一般世俗大不相同——黑傑克視名利為身外之物， 即使每一次醫療行為承擔著莫大的風險，他仍秉持「救人一命」的價值觀，判斷可能的醫療方式，迅速做出決定。黑傑克絕對不會因為自己是密醫，就當做逃避救人 的藉口，也不會因為病患付不出醫療費用，而眼睜睜地見死不救。

在作者齋藤眼裡，黑傑克完全符合策略思考的精神，也就是「以當責的態度洞察未來，並且基於自己的目標與價值觀，進而衡量風險，做出能夠實際付諸行動的結論」。

George


一本書，把策略思考說清楚、講明白！是職場工作者邁向專業人士必讀的策略思考實踐書！
策略思考其實並不難，也不只是高階主管的專利，而是每一個人都有機會應用的思考方式。
 
比方說，當你找工作時，思考自己具備的核心競爭力、如何與競爭者形成差異化，謹慎選擇符合價自己值觀的公司——其實，就連找工作，也與策略思考息息相關。

本書作者齋藤嘉則曾經任職於麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company），根據多年擔任企業顧問的經驗，他認為策略就是「以企業理念為基礎，為了達成企業勾勒的未來願景，而指示前進方向的腳本 （scenario）。」在職場中，策略思考就是「職場工作者對於自己所屬的專案、部門、企業，甚至是業界與整個社會目前面臨的問題，以當責的態度洞察未 來，並且基於自己的目標與價值觀，進而判斷可能的風險，最後做出能夠實際付諸行動的結論」。

本書分為兩大部分：策略思考力與策略架構力，他認為，策略思考的三種關鍵技巧包括：

1.推論力：以負責的態度做出具體且能落實的結論。
2.洞察力：以邏輯洞察並釐清從過去到未來的結構。
3.決斷力：以價值觀為基礎，衡量可能的風險，進行判斷、做出決定。

構思策略腳本的三個核心則是：

1.以策略3C（顧客、競爭者、企業）加上策略3S（選擇、差異化、集中），洞察策略結構，訂定具體的方向。
2.創造對顧客而言最重要的核心價值。
3.根據營收基準與價值基準，衡量風險進行決策。

本書在日本暢銷十餘年，透過28則案例與93個圖表，讓你能夠透過自學的方式，了解策略思考的方法與構思策略腳本的訣竅。書中案例包括奇異、麥當勞、花 王、百樂、朝日、索尼、基恩斯、羅姆半導體等。業種從速食、文具、理髮等日常隨處可見的商品與服務，到保險、家電、半導體等。適合讀者從案例中，自我訓練 策略思考的方式與構思策略腳本的技巧，是職場工作者邁向專業人士不可或缺的策略思考練習書。

作者簡介

齋藤嘉則（Yoshinori Saito）

Business Collaboration（股）公司代表
東京大學工學部學士、英國倫敦大學倫敦政治與經濟學院（LSE）經濟學碩士。曾任麥肯錫（McKinsey & Company）管理顧問，1996年設立Business Collaboration（股）公司。為大型企業提供經營策略或行銷策略提供顧問服務，並研發可強化企業策略平台的策略技巧，從事高階管理教育與問題解 決技巧的訓練等。

他的著作包括︰《發現問題的思考術》（經濟新潮社出版）、《問題解決專家》（先鋒企業管理發展中心出版），以及 《Collaboration Professional》（東洋經濟新報社出版）、《齋藤嘉則的現場主義》（東洋經濟新報社出版），以及《?略Power Professional》（First Press出版）。曾經擔任亨利?明茲伯格（Henry Mintzberg）等著的《策略巡禮》日文版（東洋經濟新報社出版）監譯。


序
身處巨變時代，需要真正的策略。但是，對於「究竟什麼是策略？又該如何構思策略？」的問題，能夠立刻明確回答的人，卻少之又少。

一提到擬定策略，很多人聯想到的是「既複雜又繁瑣」；事實上，出人意料地，能夠落實執行的策略往往既簡單又明快。因為，即使策略制定得再複雜，只要無法落實執行就毫無意義。

不過，一旦進入構思策略的階段，人們往往缺乏彈性，做出像是說明書一般的內容；由於和現場第一線脫節，造成策略無法落實的情形。

當然，制定策略並不是一件簡單的事。但是，如果能學到策略思考的訣竅，就具備了構思策略架構的基本能力。本書中，對於策略思考的本質與訣竅有著詳細的說明。

除此之外，本書也提供構思策略腳本的技術。因為，光是制定策略並不會發揮功能，還必須讓執行策略的組織成員，都具備策略思考的技術才行。

如同舞台與演員會隨著腳本改變一樣，策略腳本最重要的是擁有共同的「核心」，我將之命名為「策略引擎」。雖然有心臟、核心等各種說法，但我在此斗膽使用 「引擎」這個詞，因為腦中描繪的畫面，是一部名為「企業」的車體，將「策略引擎」搭載於「企業」，活力十足地運轉，讓引擎帶動策略在企業中馳騁無礙。也就 是說，策略一旦配備了引擎，就能強有力地滲入企業各個角落——這正是我的理想。

創造「策略引擎」的訣竅，在於明快回答「為什麼 （Why）」、「結果會如何（So what）」、「承擔風險做出決策（Take a Risk）」這三個問題。換句話說，這三個問題的答案，就是構思策略腳本（strategic scenario）時最重要的關鍵。持續自問自答這三個問題，以負責且明快的態度提出答案，正是創造策略引擎的關鍵。雖然是很單純的問題，但要回答卻是非 常困難的作業。不知道有多少策略，其實都是在未釐清這三個問題的情況之下草草了事。
話雖如此，如果從明天起，就要以這三個問題做為擬定策略腳本的依據，想必一開始大家也會感到很困惑。因此，本書將詳細說明策略思考的技術以及策略架構的核心，也就是能回答這三個問題必備的重點。

本書分為兩篇，第一篇是〈思考篇〉，內容是先讓讀者了解策略思考的本質，並學會策略思考的訓練方法。第二篇是〈技術篇〉，介紹成為構思策略腳本的架構準則。

但是，這並不是一本教你如何流暢地撰寫策略企畫書的手冊，我希望讀者們能將本書視為一本實踐用的策略思考教科書，我也希望帶領讀者實際構思策略腳本時， 如何創造帶動策略運轉的核心——策略引擎。並且，希望各位閱讀本書之後，在自身工作現場的第一線，竭盡智慧與精力進行策略思考。到時候，在實際付諸行動 時，本書絕對可以成為非常有用的策略思考指南。

正如本文開頭所述，現在並不適合採取複雜的策略，畢竟，在變化快速的商場上，能夠讓風險 變機會、化危機為轉機，進而邁向成功的策略腳本，才是最重要的關鍵。此外，承擔風險就表示必須負起責任，如果缺乏用於面對未來進行決策的信念，絕不可能達 成目標。因此，身處巨變時代，更需要能夠抱持堅定的信念與責任感，勇於挑戰風險的職場工作者與企業——本書如果能在其中成為助力之一，將是我的榮幸。

1998年11月
Business Collaboration（股）代表
齋藤嘉則

導言　為什麼需要策略思考？

根據我的觀察，現代人思考事物本質的能力顯著低落。因此，當面臨以前沒遇過的未知問題，或無法預測、複雜難解問題時，就陷入「思考停止」的狀態。如果是有例可循的問題，還可以套用過去的經驗。但是，面對無例可循的問題，究竟該怎麼辦？

當陷入上述思考停止狀態時，人會怎麼辦？最常見的就是逃避——暫且將結論往後拖延，逃避「自己做出結論」、避免「對於自己提出的結論所造成的結果 負責」，而且急著找藉口。例如，推說「沒有啦！像這種毫無前例可循的情況，不要太早下結論，再觀察一陣子比較好」，或是「這個問題也許只是一時的，被這種 暫時的現象牽著鼻子走就太笨了，不如觀察一陣子再說」等。

總之，就是拒絕「現在」的「自己」對於「沒有經驗的事情」做出「結論」。並且，說服自己以及週遭的人贊同這樣的處理方式。

或者，當被迫面臨必須做出結論的狀況時，因為無法逃避眼前的狀況，突然天外飛來一筆，提出異想天開、毫無脈絡可循的跳躍式結論。而且會以「因為沒 有前例可循，所以不能按照以往的方式思考」這種聽來冠冕堂皇的藉口——這是最糟糕的情況，因為那是狗急跳牆、不知所措的時候，所採取的異常舉動。

雖然，像這樣沒有前例可循就容易陷入思考停止狀態，可說是人之常情。但是，不敢勇於創造新價值，就沒有未來。所以，當面臨被迫決定或選擇時，即使沒有經驗，也必須想辦法克服。因此，本書第一篇〈思考篇〉介紹的「策略思考的本質」，是學會策略思考的重要基礎。

所謂「策略思考」，簡單歸納就是「在充滿變數的企業界中，構想如何撰寫腳本（scenario）以創造光明未來的思考」。也可以說，能在巨變時代 裡，即時掌握變化的動向，而立即判斷往哪個方向前進的思考方式。甚至，在瞬息萬變的狀況中，必須持續地判斷前進的方向。不過，也並不是說一旦確定方向，就 可以高枕無憂。

策略思考也就是「一邊行動、一邊判斷，並且提出能夠落實執行的思考方式」。一般來說，日本人具有在方向確定的狀況下，效率良好的高度操作能力，這正是促進日本繁榮的動力。

但是，在巨變時代裡，高度操作的能力反而變成扯後腿的力量。因為，日本人沒有累積如何在方向未定時，邊走邊整隊的訓練與教育。「找到方向之前，不 要輕舉妄動」與「邊走邊找方向」之間，存在著相當大的差異。現在，日本正處於提高「邊走邊找方向」的能力，或者堅持「找到方向之前，不要輕舉妄動」的十字 路口。

話雖如此，現在恐怕已經不容許「找到方向之前，不要輕舉妄動」這種處理方式。也就是說，只能選擇「邊走邊找方向」的方式，也就是決定方向也同時行動。因此，無論如何，我很希望各位讀者能擁有策略思考的能力。

策略思考對於企業高層的重要性當然不在話下，對於在現場第一線的職場工作者，也是不可或缺的思考能力，甚至可以說，學習策略思考的技術，才是職場工作者迎接巨變時代大挑戰的唯一方法。

第2章　策略思考是什麼？ 

1、策略思考與操作思考、賭博思考的差異 

觀察當今社會，多數的危機是由「思考的道德風險」所引起。也就是身處複雜混沌、狀況不明的巨變時代，仍將資源浪費在預測無法看透的未來。結果造成不願意承擔風險，而以維持現狀為優先，造成思考陷入停止狀態，只想著隨時準備用於逃避責任的巧妙藉口，所以遲遲無法改變現狀。

為了突破這種狀況，需要以「策略思考」解讀環境中難以預測的狀況，迅速明快地做出結論，進而決定未來採取的方法。並且，為了追求永續的報酬能達到最大化，必須對於現狀與未來的取捨做好心理準備，勇於承擔風險，做出決策。

也就是說，以風險與報酬的關係來看，所謂基於「策略思考」進行決斷，是為了讓將來的報酬能夠達到永續化與最大化，衡量風險並做好心理準備，以進行對於未來的決策。在企業經營上的風險必須盡量控制最小化，但是，不論對誰而言，絕對不可能存在著「零風險」。

報酬與風險兩者屬於相抵的關係，比方說，除非已經完全證明某個市場確實存在的「報酬」之後，才會知道這個市場完全不具「風險」。比方說，淘金潮是在金脈完全被挖光了之後（報酬高），才能百分之百證明確實有金脈（風險低）。但是，到了這個程度，不但無法淘金，沒有任何機會。

所以，零風險在企業經營指的就是「事後諸葛」，毫無機會可言。

但是，在此所說的「承擔風險」，並不是盲目追求高風險、高報酬，與「賭博思考」中不惜「賭一把」的心態大不相同。承擔風險指的是，思考如何將風險降到最低的同時，以具有風險為前提進行判斷。

無庸置疑地，風險當然是愈低愈好，但是，在持續變化的環境中，想要降低風險到「零」的程度，將會造成絲毫機會都沒有的後果。

因此，面對未來，如果想要追求高報酬、低風險，必須在有限的資訊與時間中，徹底思考現狀的商業模式、結構與機制，並且讓企業具有因應外在變化而擬定方案的應變能力。策略思考最不可或缺的條件，是思考的定著力。

2、培養策略思考的三個關鍵技巧： 

推論力、洞察力、決斷力

為實現「策略思考」需要具備三個技巧。就是「推論力」——擔負責任做出具體結論的能力、「洞察力」——以邏輯洞察從過去到未來結構的能力、「決斷力」——以價值觀為基準衡量風險進行判斷的能力。

策略思考的三個技巧如果到達最大極限時，可以說這個人的「策略思考度」就達到滿分。但是，放眼全世界，包括我在內，實在很難找到這種人。如果一定 要我勉強舉出一位標竿人物，讓讀者更了解什麼叫做「策略思考度達到滿分」的話，大概就是像漫畫大師手塚治虫筆下的人物「怪醫黑傑克」。

由於怪醫黑傑克是密醫，所以早已經不受法規或過去的框架所束縛，總是能夠徹底看透病灶（洞察力），站在病患的角度，為他們的未來著想，找出最好的 治療方法（推論力）；而且，他總是能承擔風險，挑戰危險的手術（決斷力）。即使是領有醫師執照的醫生也舉雙手投降的病例，怪醫黑傑克也能確切地徹底看透症 狀、找出病灶而做出正確的診斷。

當然，在現實世界當中，也有很多醫術像怪醫黑傑克一般優秀的醫師。只不過，擔任教學醫院的住院醫師，通常受到醫院體制的束縛。而自行開業的醫師， 也有維持診所正常運作的束縛。他們為了增加收入、維持診所正常運作，身處無法擔負責任、衡量風險做出判斷的環境。或者，當這些自行開業的醫師面臨收支不平 衡的狀況時，開給病患的處方箋，寧可選擇收取回扣較多的藥，而不是為了病患著想而開藥效較好的藥。不過，畢竟很難如同漫畫那般的世界，才叫做現實，不是 嗎？

如果有人問要具備這三種技巧的捷徑是什麼的話，最直接的答案就是置身於條件嚴苛的環境下，以「當責」的態度完成工作。也就是說，一件事情所有的過 程與結果，不論成功或失敗，全部都是自己的責任。想要有這樣的體會，最好的方式是成為企業負責人，親身體驗經營管理的「痛處」。話雖如此，當然不是任何人 都能立即擔任企業負責人一職。相反地，在日本國內擁有「社長」頭銜的人，也不一定全部都是策略思考家。而且，就算具備社長頭銜，卻是個逃避責任、無所事 事，且坐領乾薪的社長，恐怕也難以成為策略思考家。如果能夠自行創業、成立公司，而且雇用職員，為資金週轉而煩惱、為勾勒願景而苦思的社長，這樣的話，自 然而然就能成為策略思考家。

那麼，無法立刻成為社長或創業者的人，究竟應該怎麼辦呢？那就請培養以下三個策略思考的關鍵技巧。

．培養策略思考的關鍵技巧一： 

　推論力：擔負責任並且推導具體結論的能力

推論力就是「做出具體結論的能力」，這是用於解決問題時，重要且基本的思考技巧。推論力以「假說思考」（hypothesis thinking）為基礎，也就是當解決問題面臨時間有限、資訊有限的情況時，仍必須當下做出結論並付諸執行的能力（請參考《問題解決專家》，齋藤嘉則 著）。

假說思考的精神，在於無論如何要儘快做出結論並立即付諸執行。而且，重要的是儘早驗證其結果，以準備進入下一個步驟。在巨變時代，速度決定一切， 因此，與其花很多時間縝密分析以提高精確度，不如就算只有概略程度也好，而以短時間做出結論，並且能落實具體的行動才是最重要的事情。

「策略思考」著重「做出具體結論的能力」，就是將「假說思考」加上「責任」。「責任」這兩個字是非常重要的，雖然我們常可以聽到「做事要負責 任」，但令人很懷疑他真的有想著「究竟什麼叫做負責？」而發言，比方說，職場上所謂的責任，就是面對結果時，不能說「那時候因為我的立場是那樣，所以採取 那般的行動。現在，我的立場已經不同於當時，所以我沒有責任」。而且，為了擔負責任而辭職，並不算是真正負責。

當然，並不是說當企業的社長、高階經理人或職員為負責而謝罪時，賠上私人財產就叫做負責。但是，如果毫無心理準備要擔負那種程度的重責大任，這並不是策略思考所指的「負責」。在此所謂「責任」並不是指對於過去失敗的責任，而是指「對未來的責任」。

在解決問題時，也常可見到「號稱」做出具體結論，卻只是抽象空泛的內容，例如，提升客戶滿意度、改善企業的形象。或者，只是將問題換個說法，就以 為這是導出結論，例如，「市占率降低，所以要提升市占率」「業績下滑，所以要提升業績」一般。其實，這不過只是停留在問題表象，卻看不見方向的模糊結論， 不能稱為「具體結論」。

此外，也常見到以下的情形：不知道是至今的思考習慣，還是光是現狀分析就已經用盡時間，在結論尚未出爐前時間就已經截止，提出號稱「結論」，但實際上，卻是需要調查、分析的討論事項，並且堅持將其稱為「結論」，這實在是天大的誤解。

在這本書裡所說的「結論」，都必須是能夠落實與執行的「具體行動」，希望大家不要將這裡的「行動」誤認為是下一個「調查行動」。

當然，如果沒有確實的資訊或某程度企業經營的經驗值，要做出結論是很困難的事情，光是思考本身就會停滯不前了。但是，即使擁有正確資訊，而且具備豐富的經營管理經驗的人也無法做出結論，究竟是為什麼呢？

我想最根本的問題應該出在「欠缺責任感」吧？

正因為這樣，所以要學會如何推導結論，恐怕只有勉強自己置身於那個「不得不擔負責任進行決策」的職位去體會看看才行。從企業經營的角度來看，要讓 員工學會負責任地做出具體結論的技能，重要的是授權給現場人員，並對責任給予公平的評價。我們常說時勢造英雄，這句話背後的道理應該就是，因為置身於那個 位置（職位），就會產生責任感，而不得不做出與以往的自己不同的判斷吧？

在此必須提醒各位讀者注意的是，原本追求結論的完成度與責任感並不會相互矛盾，但是，太有責任感會對於結論抱持過度的完美主義。也就是說，企業經 營的實際情形中，不可能有結論是屬於完全正確的答案。而且目的在於執行，而不在於證明結論的正確度。因此，就怕太過拘泥於完美主義，在時間與資訊都有限的 狀況下，造成無法達成結論的後果。

我時常提醒自己：「在灰色區域中，選擇最接近白色的區域，做出決定」。請留意，這裡所指的「灰色區域」，並非指的是模糊不清的意思。即使我們還能夠判斷一個人是善或惡、是黑或白；但是，企業經營的實務中，很難將每一件事情以非黑即白判斷——這是我從長年經驗所得到的結論。

總而言之，在「灰色區域」中，重要的是要如何深入思考，找出接近「白色」的區域。並且，為了要能對於所做出的結論負起責任，直到在推導結論的前一刻為止，充分仔細地琢磨思考是很重要的事情。

．培養策略思考的關鍵技巧二： 

　洞察力：以邏輯洞察從過去到未來結構的能力

在策略思考三個關鍵技巧中，這是僅次於推論力的重要技巧，也就是洞察從過去到未來結構的能力。所謂「結構」，就是導致現在的問題或導致未來可能成 為問題的架構或機制。也就是說，所謂掌握結構，就是藉由釐清商業模式的架構或機制，探索問題真正的原因，並且確立未來解決的方向性。只是模模糊糊地找尋問 題的原因，或是習慣性地摸索未來解決的方向性，無法判斷策略。因為，在策略思考中，絕不可能模糊地進行判斷。

另外，以「邏輯」進行洞察是很重要的事情。利用邏輯洞察結構，有別於以印象看待結構或以表象掌握結構。

在自然科學或社會科學中，釐清結構之後，會進一步證明結構是否正確。但在企業經營方面，這個驗證動作本身並沒有意義。也就是說，在自然科學或社會 科學中，是以掌握結構，提出假說並證明理論的正確性為目的。但在企業經營方面，洞察結構的目的是為了儘早提出結論進而落實執行，獲得對企業而言，正面加分 的效果，掌握結構並不是目的。

其中，很重要的是對於商業模式結構與機制的掌握力，也就是洞察力。在商業實務上，並沒有「是A的話絕對就是B」這種百分之百的因果關係。然而，對於與結果幾乎沒有因果關係，只是萬分之一的原因，花費太多精力去確認，也只是白費力氣。這正是商業實務與科學的差異。

總而言之，在企業經營與商業實務的「灰色區域」中，為了多提高一點成功機率也好，了解思考根本的結構與機制是很重要的。對於從過去到未來結構的思考，可能讓未來面臨的風險最小化。

所謂資訊或情報，不論是什麼內容，在取得的瞬間就已經成為「過去」。但是，所謂策略，談的是「未來」；因此，除了分析與釐清過去的結構，也必須解讀因為業界出現新的做法，可能如何改變未來的結構。

解讀未來最需要的就是「邏輯」，尤其用於掌握並釐清消費者與商業模式的邏輯，以能釐清「這麼做的話，會有什麼結果？」的因果關係。此外，也包括發 現問題並思考解決方案的邏輯，也可稱為整合結構的構想力，這兩方面的邏輯能力都很重要。也就是說，以邏輯洞察結構，能直接與創造未來的新架構接軌。

．培養策略思考的關鍵技巧三： 

　決斷力：以價值觀為基準，衡量風險進行判斷的能力

無論如何，確實地以邏輯掌握從過去到未來的結構，並且以負責任的態度推導具體結論，其中必定脫離不了成敗的風險。換句話說，世界上沒有毫無風險的 策略。沒有風險的狀態，除非是所有的商機都已開拓完畢，或是操作思考可適用的狀態。正因如此，衡量風險進行判斷，就成為「策略思考」的重點。

但是，日本企業大多數都欠缺以策略思考進行決策的能力，無法積極管理風險。衡量風險進行判斷的能力強度，與親身經歷處理風險狀況的次數成正比。不 曾置身於那樣的狀況下做過最終決斷的人，事到臨頭不可能輕易做得來。例如，明明已經確實掌握結構，進而推導具體結論，而且已經明確說出對結論負起責任。但 是，最後衡量風險判斷，進行「執行」或「否決」二選一的決策，還是很困難的事情，究竟這是為什麼呢？

在具有風險的環境下無法做出決定，大多數的時候，是因為明確的評量與判斷的基準還沒有明朗化。可以說是沒有測量風險的度量衡工具，也可以說是因為沒有衡量基準，做為判斷風險的根據。

購買：策略思考的技術

以下摘錄自《策略思考的技術第85～87頁》

【測一測！你的策略思考度】
這裡有九個問題，讓你三分鐘就能知道自己是不是具有策略思考的能力！
請以直覺回答下列問題（請回答「是」或「否」）：

PART1：當一件事情需要做出結論時，我會……

Q1：即使資訊或調查不充分，我是否仍然可以根據自己的推論，做出可付諸行動的具體結論或假說？
Q2：我是否可以在短時間內，具體回答結論的重點？（比方說，從8樓與社長一起搭乘電梯時，對於社長提出的問題，是否可在電梯到達1樓的短時間內，回答出我的權責範圍內所能得出的答案？）
Q3：我是否對於自己的工作具有明確的目標，而且對於所做出的結論可以承擔責任？

PART2：為了洞察課題的本質，我會……

Q4：我是否凡事追根究柢、詢問「為什麼？」尋求徹底了解發生問題的機制或結構，直到具體掌握為止？
Q5：是否隨時觀察影響未來消費、或商業模式結構變化的各種外來訊號？並且思考這些訊號對於所屬企業具有什麼意義？
Q6：是否能從綜觀全局的角度（比方說，這個具體的結論對於我的目標，可能產生什麼影響或有什麼關係？）進而思考解決方案？

PART3：當我做結論、下決定面臨可能的風險時，我會……

Q7：我總是冒險甚於避險，勇於追求機會，積極地進行正向處理？
Q8：我自己或所屬企業是否具備明確數字，做為衡量風險的判斷基準？
Q9：我是否經常具備屬於自己的價值觀做為行動依據？並且以此為基礎，勇於和立場不同的人（特別是具有從屬關係或與外部利害關係的人，或甚至是對自己不利的人），進行正面討論？

【說明】
答完以上九題，能夠明確回答「是」或「否」的讀者，表示你很清楚自己的立場，這九個問題就成為「策略思考」的基礎。如果你沒辦法明確地回答的情況較多，就要注意你必須加強「策略思考」。

另外，這九題分別代表策略思考的三種關鍵技巧：推論力、洞察力與決斷力。
Q1～3測驗你的「推論力」，也就是「擔負責任並且做出具體結論的能力」。
Q4～6測驗你的「洞察力」，也就是「以邏輯洞察從過去到未來結構的能力」。
Q7～9測驗你的「決斷力」，也就是「以價值觀為基準，衡量風險進行判斷的能力」。