本月最多人看的書

2009年4月30日 星期四

比爾﹒蓋茨的成長故事。(蓋茨的父親要出書囉)


比爾﹒蓋茨(Bill Gates)的家人一起談話,最後總會有人提到潑水事件。

當時,這位後來的軟件業大亨還是個12歲的任性男孩,吃飯時跟母親吵了個天翻地覆。他父親在一旁實在受夠了,端起一杯冷水潑到了小蓋茨的臉上。

小蓋茨咬牙切齒地說,感謝給我來了場淋浴。

Sean Flanigan for The Wall Street Journal
比爾﹒蓋茨的父親
蓋 茨家的人之所以經常提到這件事,不僅因為它的戲劇性,還因為,對於老蓋茨(Bill Gates Sr.)來說,這是他少有的發火的時候。這次吵架預示著一個性格暴躁的小男孩的生活將出現轉折,他從此走上一條使他成為日後為公眾所知的比爾﹒蓋茨的道 路,成了微軟公司(Microsoft Corp.)的創始人、也是世界上最富有的人。

在比爾﹒蓋茨的成功故事背後,是他的父親老蓋茨。 老蓋茨恢復了被一個男孩打破的家庭平衡,這個男孩彷佛一夜之間長大了,具備了成年人的智慧。當兒子沖進殘酷的商業世界並在其中蓬勃發展的時候,老蓋茨靜靜 地在一旁為他出謀劃策。當巨大的財富給兒子帶來新的壓力時,老蓋茨加入進來,發起了目前世界上規模最大的私人慈善基金。

這家基金名叫比爾 及梅林達﹒蓋茨基金會(Bill & Melinda Gates Foundation),規模為300億美元。今年83歲的老蓋茨現在是基金會的聯席主席。他一向不願拋頭露面。人們對其生活的了解僅限於從基金會得來的 官方個人介紹。其中提到,他是西雅圖的一名律師,曾參加過二戰,當過非營利組織的志願者,有三個孩子。他將自己對生活的想法寫成了一本小書,下周即將出 版。

在接受《華爾街日報》採訪時,蓋茨父子及他們的家人首次透露了他們家庭生活中的許多細節,包括小蓋茨從事咨詢業的經歷,以及他早期對 電腦的興趣在一定程度上可以說是一場家庭危機的結果。家庭內部講求紀律和追求自由的力量有時會互相沖突,而這些力量的共同作用塑造了比爾﹒蓋茨的性格。

隨 著這位軟件巨頭7個月前開始全職為蓋茨基金會工作,父子間的關系也進入一個新階段。在過去13年時間裡,父親一直是所有家庭成員中唯一一位每天都會出現在 基金會的人。他最早在家裡的地下室裡創辦了這個基金會,在兒子經營微軟的最後10年中,他一直照看著基金會。現在,父子倆第一次直接在一起工作了。

老蓋茨身高6英尺6英寸,幾乎比兒子整整高出一頭。眾所周知,老蓋茨比兒子更擅長交際,但他們都有敏銳的才智,而且同樣直率,這種直率在一些人看來可能有點唐突。他不喜歡反省自己,而且他不認為自己在兒子的生活中有多大的重要性。

《華爾街日報》的Rob Guth向Stacey Delo介紹了他寫的一篇文章。這篇文章描述了微軟創始人比爾﹒蓋茨(Bill Gates Jr.)與父親老比爾﹒蓋茨(Bill Gates Sr.)之間的關系,以及父親對小比爾﹒蓋茨的影響。
老蓋茨在2005年的一次演講中對一群非營利組織的領導者說,作為一名父親,我從沒想到那個在我家裡長大、吃著我的飯、名字也跟我一樣的愛爭論的小男孩將來會成為我的老板。但事實就是這樣。

在系列採訪中的某一次,老蓋茨說,蓋茨成長的第一階段──愛爭論的小男孩──大約是從11歲的時候開始的。老蓋茨說,大約就是那個時候,小比爾長大了,而且越來越讓家裡人頭痛。

在 那之前,蓋茨家一直都很寧靜。老蓋茨和妻子瑪麗有3個孩子:克裡斯蒂(Kristi)、比爾(1955年出生)和利比(Libby)。這是一個親密的家 庭,家人熱衷於競賽:各種棋盤遊戲、紙牌、乒乓球。還有各種固定習慣:比如每個周日同一時間的大餐;聖誕節的時候,全家每個人都穿同樣的睡衣。

雖 然老蓋茨深深參與到孩子們的生活裡,但他在感情上卻多少有點內斂,孩子們認為,這可能是他那代人的普遍特點。老蓋茨身材高大,加上身為律師喜歡小心措詞的 習慣,也讓他有時顯得有點嚇人。他的大女兒克裡斯蒂﹒布萊克(Kristi Blake)說,他回到家,坐到椅子上然後吃飯,但從來沒有諸如來個擁抱這樣的溫馨舉動。

在西雅圖一家律師事務所從業期間,老蓋茨將撫養孩子的日常工作大部分都留給了妻子。蓋茨太太是西雅圖一位銀行家的女兒,就讀高中和大學時,她一直都是運動員和優秀學生。她是在大學遇到老蓋茨的。後來她成了一名全職志願者,還曾在企業董事會任職。

瑪麗鼓勵孩子們刻苦學習,多運動,並學習音樂。(比爾﹒蓋茨曾學過長號,但沒有什麼建樹。)由於在富裕的家庭長大,因此瑪麗有著自己教育孩子的方式。她希望孩子穿著得體、守時重信、熱情好客。小蓋茨在多數情況下都謹遵母命。

蓋茨的妹妹莉比﹒阿米特洛特(Libby Armintrout)說,她是最忙碌的家長,而且對我們抱有很高的期望。不僅關心我們的學習成績,還包括方方面面,比如我們在公共場合的行為,以及如何與人交往。

意志的鬥爭

蓋茨從小就非常努力。他從頭到尾讀完了整部《世界大百科全書》。他的父母也鼓勵他多讀書,但凡蓋茨想讀的書,他們都會買給他。

不過,父母卻擔心蓋茨過於沉迷於書籍,而忽略了人際交往。他們強迫小蓋茨參加他們舉辦的聚會,並在父親的專業會議上充當服務生,希望使其不再過度沉迷於書本。

老蓋茨說,兒子在11歲時便表現出與眾不同的智力水平,經常向父母問一些國際關系、商業和生命本質的問題。

老蓋茨說,這些問題很有趣,我認為這樣很好。現在可以告訴你,他母親並不欣賞這一點,甚至令她感到不安。

此時,蓋茨已開始不斷沖撞母親意欲控制他的本能,不斷引爆意志的較量。瑪麗對兒子的一切期待──保持房間幹淨、按時吃飯、不要咬鉛筆──忽然間成為雙方摩擦的起源。 最終,兩人爆發了一場激烈爭吵。

阿米特洛特在談到哥哥時說,他真的很討厭。

老蓋茨則扮演了和事佬的角色。蓋茨的姐姐說,他會將他們分開,安撫他們激動的情緒。

蓋茨12歲那年,在一次晚餐時,他同母親的大戰終於達到了高潮。在餐桌上,蓋茨沖著母親大吵大嚷,他現在將其描述為“極其不敬,帶有狂妄自大的孩子般的粗魯”。

一向好脾氣的老蓋茨再也按捺不住心中怒火,將一杯水潑到了兒子的臉上。

他和妻子還帶孩子去看了心理醫生。蓋茨後來回憶道,他當時向心理醫生說,正在與想控制他的父母爆發戰爭。據說心理醫生當時告訴老蓋茨和瑪麗,他們的兒子最終將贏得“獨立戰爭”的勝利,他們最好減少對他生活的幹涉。

老蓋茨理解這番忠告。他在布雷默頓一個工人家庭長大,從這裡乘渡輪到西雅圖大約要一個小時。他說,兒子與我的成長環境截然不同。我開始認真反省自己以前的行為以及與孩子的相處之道。

老蓋茨的母親對孩子比較溺愛,為人非常隨和。他只有一個年長7歲的姐姐。他的父親是一個工作狂,與人合伙經營一家家具店,父親一門心思撲在工作上,沒有時間照顧孩子。老蓋茨說,他把全部精力都花在打理店舖上。

老蓋茨的人生軌跡深受另一個家庭的影響,這就是隔壁的布拉曼(Braman)一家。布拉曼的兩個孩子成為他的玩伴,而父親多姆﹒布拉曼(Dorm Braman)則成為老蓋茨最重要的榜樣。

布 拉曼自己創立了企業,後來曾擔任海軍軍官、西雅圖市市長以及美國運輸部副部長。上世紀30年代末,布拉曼一家帶著老蓋茨踏上了足跡遍布美國的公路之旅。在 老蓋茨成為童子軍一員時,布拉曼曾是他們的團長,帶領他們攀登奧林匹克山,搭乘破舊的公共汽車遊覽黃石公園及冰川國家公園。這支童子軍團花了兩年時間,用 自己砍伐的花旗鬆建造了一座木屋。老蓋茨說,布拉曼沒有任何性格缺陷。

老蓋茨和瑪麗最終掀開了撫養孩子的重要一頁:選擇放手。他們把兒子送到認為會給予孩子更大自由的學校。蓋茨就讀的是私立湖濱學校,這所學校現在因成為蓋茨首次接觸到計算機的地方而聞名於世。

蓋茨說,他開始意識到,他沒有必要証明自己在父母面前的地位,而是要向這個世界証明他自己。

少見的獨立性

從 13歲開始,蓋茨就有了相當大的獨立性,這在當時很少見。有些晚上,他會去華盛頓大學享受免費使用的電腦。他大部分時間都不呆在家裡,就像他父親小時候一 樣。蓋茨曾在奧林匹亞呆過,在那裡的州立法機構聽差,也曾在華盛頓特區的國會聽差。大四時,他休學去華盛頓州南部的一個發電廠做了程序員。當時,蓋茨與未 來的微軟聯合創始人保羅﹒艾倫(Paul Allen)聯手設計了用於計算道路車流量的“Traf-O-Data”設備,這也是兩人之間的首次主要合作。

他的父母對他非常支持。當蓋茨從哈佛退學,搬到新墨西哥州阿爾帕克基開創微軟時,他們默許了。像蓋茨這樣的決定通常很難獲得支持的。

蓋茨的父親說,我和瑪麗都對他的決定很擔心,我想她比我還要更加擔心一點兒;我們倆的期望和那些正在上大學的孩子們的父母們的平凡期望一樣,就是希望孩子能拿學位。

1994年1月﹐比爾﹒蓋茨在婚禮上與父母合影
家人的支持是蓋茨決定將微軟搬到西雅圖的原因之一,他在距離父母家不遠的一座房子裡安頓下來。蓋茨的母親安排了一個女傭打掃兒子的房子,保証他在參加重大會議時有幹淨的襯衫可以穿。她還堅持讓蓋茨遵照家族傳統,包括每周日要到父母家裡共進晚餐。

蓋 茨的父親利用自己為小企業提供咨詢的律師經歷,幫助找到西雅圖的商人加入微軟董事會。1980年,蓋茨帶著他的父親一起赴宴,幫助說服蓋茨大學時的朋友、 如今的微軟首席執行長鮑爾默(Steve Ballmer)放棄研究生學業,加入微軟。蓋茨父親的律師事務所後來還成了微軟的代理,它的最大客戶就是微軟。

微軟在面臨上市問題時,蓋茨擔心這會讓員工分心,他的父親打消了他的疑慮。上市讓蓋茨成了億萬富翁,也醞釀了蓋茨一家將要面對的新一輪挑戰。

走上慈善事業之路

微軟上市大賺一筆後,蓋茨的母親力勸他從事慈善事業。當時在場的一個人回憶說,一天晚上在蓋茨父親的律師事務所裡,當蓋茨的母親勸他捐錢的時候,兩人吵了起來。

這個當時在辦公室的人說,蓋茨嚷道:“我只是想經營我的公司”。蓋茨表示,當時他並不反對慈善事業,他只是不想從微軟的工作中分心。

最後,蓋茨的母親成功說服他在微軟啟動一個計劃,為美國聯合慈善總會(United Way)籌集善款。他還跟隨母親的腳步,於80年代加入了美國聯合慈善總會的董事會。

不過隨著蓋茨財富的增加,西雅圖地區非營利機構請求捐款的信件像雪片一樣飛來。蓋茨說,他曾計劃從微軟退休後或是在60歲左右的時候,專心做慈善事業。

在蓋茨的母親被診斷患上一種罕見的乳腺癌之後,這個計劃的進度就加快了。在她與疾病抗爭期間,她仍在勸說兒子更多地投入慈善事業。蓋茨的母親於1994年6月去世。

葬禮的當天,蓋茨一家在家共進了晚餐。蓋茨的父親告訴孩子們不要擔心他,他說他還能再活上10年。當時他70歲。不過,在他的妻子去世之後,他就沒什麼精神了。

大約6個月之後,在和蓋茨小兩口子一起排隊進電影院時,老蓋茨再次提起慈善事業的想法。他建議蓋茨可以開始篩選募捐請求,並捐出一部分錢。

一周後,軟件大亨蓋茨撥出約1億美元創建了一個基金會,讓他的父親經營。蓋茨的父親後來坐在廚房的桌子邊,開出了基金會的第一張支票,給當地一項癌症計劃捐款8萬美元。

開 始時,蓋茨的父親(他很快又再婚了)會在最有希望獲得捐款的請求上草草地做點注釋。然後放在一個裝葡萄酒的紙盒子裡,定期送到兒子家。這個盒子隨後會返回 來,上面附有蓋茨的回復。蓋茨的父親之後會向所有募捐人回信,有時候會附帶一張100萬美元的支票和一頁紙多一點兒的祝賀信。

蓋茨的父親和一位微軟前高管共同管理這個基金會,捐錢、監督數百名工作人員、將捐款范圍擴大到教育和疫苗研制。

蓋茨父親說,他一直沒有忘記這樣一個事實,直到他的兒子和兒媳接管之前,他都是在扮演看管人的角色。53年後,他知道要給兒子空間。

蓋茨父親說,蓋茨對一些事情的看法非常頑固,我們家庭的活力就在於在這些事情上不要幹涉他,因為這只會是浪費時間而已。

Robert A. Guth

研究生不死,只是生不如死


作者研瑞以「黑色蛋塔—研究所完全求生手冊」blog紀錄悲慘的研究生生活,因此紅遍網路,不到半年已累積三十萬人次點閱,「研究生不死,只是生不如死」更成為響亮口號。研瑞以逗趣的漫畫和幽默的文字揭露研究所不為人知的秘密,已有多家媒體報導,也頗受讀者認同。

研瑞們這麼形容這本書:
這 是一本研究所的人瑞學長姐們,寫給未來學弟妹的書。本書將前輩在研究所的寶貴經驗分享出來,內容有悲情的實驗室睡覺姿勢大教學、口試不通過技巧大公開、讓 期刊報告能即時量產、有退不還的論文產生器,還有熱情奔放、創意無限的創意產生器,以及指導教授百頭偕老的基因配對技術等等。

這也是一本寫 給研究所已經畢業的戰友、僥倖逃出生天的同袍,關在黑獄多年的研究人瑞看的研奴籲天錄,因為大家有著相同的經驗與革命感情、研究室同床共枕的相濡以沫斷背 情、血命拿被圍剿的魂斷光明頂,以及高級廉價勞工同病相憐之我在苦牢的日子,回憶呼喚著心驚膽戰的歲月、研究生等待著肝腸寸斷的畢業,沒有錯啊!研究生的 心情,有著同樣經驗的同志們,才會心有戚戚焉。

這本書也適合給男(女)朋友是研究生的愛人看,看了之後,才會知道為什麼男(女)朋友寧願花 時間陪教授卿卿我我,也沒時間陪你(妳)甜甜蜜蜜,更適合給日出而作,日落而息的大學生看,才能了解為什麼研究生能練就晚上不睡覺,半夜吃油條、早上偷補 眠、研究室鬼叫的精神異常行徑。

作者介紹
研究所的一群人瑞,簡稱研瑞。研瑞畢業於國內研究所,因為在網路上發表研究生的痛苦生活大公開而爆紅,為了避免碩士帽因此被摘掉,個性低調、身分神秘,至 今仍無人知道他們的真實身分。但許多正在讀研究所或已經畢業的網友們,卻因為他們的漫畫與痛苦實錄,找到可以分享心情的所在,也因此對自己痛苦的研究生活 釋懷。因為:「原來慘的真的不只我一個。」

作者們如此自我形容:
我們在一個偶然和眾多研究生朋友討論的場合,發現大家在研究 室的命運竟都一樣轟轟烈烈。經過研究所的震撼教育,我們從天真無邪、聽話可靠的年輕人,慢慢變成一位身經百戰、耐磨耐操的怪異碩士。這段可歌可泣的故事, 正是每位研究生必需經歷的成長過程。於是研瑞們集合眾人之力,將大家的親身體驗公諸於世,以紀念那段暗無天日的青春。

作者blog:http://www.wretch.cc/blog/gradlive

本書目錄
序-吾之痛苦,汝之幸福
求生手冊使用說明-研魔城破關秘笈介紹

研究人生chapter1 知己者明 勿忘初衷

強摘的果子會不會甜?-到底該不該唸研究所?
「讀了不會考,要飯要到老」-談研究所應考策略
知人者智自知者明-你真的了解自己嗎?
名詞解釋1-研究海洋生態篇
名詞解釋2-論文的定義
研究生必備十大武器
考上研究所應該有的心理準備
「敏感的人早死,不敏感的人白活」-不要那麼容易受傷害
知人知面不知心-廉價勞工要換新-談入學面試
悔不當初不如當個笨豬-選擇的心理學
指導教授最常說的話
研究生出沒注意-研究生背景之一目了然
研究始終來自於人性-來自於指導教授與同學的人性
忍一時風平浪靜-時間會抹平傷痕

研究人生chapter2 獨立思考 活潑圓融

因為愛你所以不能讓你走-表現好反而不能畢業?
熱情奔放、創意無限-創意產生器。
千變萬化才能出神入化-不要只會一種研究方法
研討會-點心研究討論大會
血祭SEMINAR:八大門派之圍攻光明頂
你真的具備獨立思考嗎-超越才能看到不同的世界
人家在睡我在累,而且沒有早畢業-不公平百米賽
研究是否有意義-研究生的哲學
何苦奪命連環CALL-研究生放假守則
悲情研究生之浴血傳奇一:喇賽的神秘口委
悲情研究生之浴血傳奇二:可怕的雙頭龍
悲情研究生之浴血傳奇三:狗腿的歲月

研究人生chapter3 苦即是樂 自強不息

研究生無法忍受的十大狀況
為什麼大家喜歡用研究生-研究生優點大搜秘
無招之招,方為最高招-論文題目怎麼訂
論文像拼圖,愈拼愈糊塗-說文解字之論文產生器
論文是會凝固的-記得要常常攪動它
好的開始是成功的一半,所以論文開頭寫好很重要…
怪胎不是一天養成的-研究生性格大解析
老闆也瘋狂-暗夜咳血的叫獸
選老闆就像選老婆-同屬性的比較好
明知有惡魔,還來受折磨-讀研究所應該要得到什麼?

研究人生chapter4 輝煌人生 操之在我

沒有反省的日子是不值得過的-做好自己的心靈執政
多年心血、在此一舉-口試前一天的暗夜思量
人若改常,非夭即亡-改變沒有那麼簡單
一命二運三努力-研究室中談命說運
世界就是這麼神奇-研究所莫非定律
抱怨歸抱怨,感恩還是要感恩。
致謝-人無法獨立於他人之外
有些東西畢業前就該學-八面玲瓏之人際心法
人生就像馬戲團-怎麼一直在趕場-畢業後的規劃
後記

研究人生 番外篇

研究人生 共鳴篇

2009年4月29日 星期三

麻婆豆腐的傳奇(歷史月刊)


【文/朱振藩】

在中國的飲食史上,菜以人名的例子很多,像《舊京瑣記》所云:「士大夫好集於半截胡同之『廣和居』,……其著名者為蒸山藥;曰潘魚者,出自潘炳年(註:應 以潘祖蔭為確);曰曾魚,創自曾侯(即曾國藩);曰吳魚片,始自吳閏生。」即是。然而,若論名氣之響及流傳之廣,則非四川的名饌「麻婆豆腐」莫屬。

麻婆豆腐的源起

此菜一稱麻辣豆腐,原來其味「麻口」(吃進嘴裡後,因花椒之故,而有這種感覺),而且相當地辣,叫它「麻辣豆腐」,也算說得過去。不過,還是沿用它已成名百餘年的老名字較佳,一則有趣得多,再則親切有味,有思古之幽情。

關於本菜的起源,《成都竹枝詞》、《芙蓉話舊錄》等書均有記載,後者敘述尤詳,寫道:「北門外有陳麻婆者,善治豆腐,連調和物料及烹飪工資一併加入豆腐價 內,每碗售錢八文,兼售酒飯,若須加豬、牛肉,則或食客自攜以往,或代客往割,均可。其牌號人多不知,但言陳麻婆,則無不知者。其地距城四、五里,往食者 均不憚遠。」本書作者為清人周詢,已對其由來、料理和計價方式等特色,皆有所著墨及所本。

如將歷史還原,此菜約創於清穆宗同治初年(公元1874年後),當時成都北郊有一「萬福橋」(註:此橋於民國34年被大水沖毀),這橋路通「蘇坡橋」,一 直是土法榨油坊的吞吐地,凡成都城內所需照明和做菜用的菜油,大半取給於此。據知名文化專家李劼人的說法:「本來應該進出西城的,但在清朝時代,西門一角 劃為滿洲旗兵駐防之所,稱為『少城』,除滿人外,是不准人進出的。」於是乎推大油簍的嘰咕車夫和挑運菜油的腳伕們,在經過萬福橋頭的金花街時,便在此歇腳 吃飯。當時,有一家純鄉村型的小飯店,即在此營業,名叫「陳興盛飯舖」,專供應些家常飯菜給這些勞動者們打發一頓,聊以餬口。

這些家常菜,說穿了,只有鹹菜和豆腐,其名曰「灰磨兒」。或許有回吃飯時,某勞動者動了念,想要奢華一下,在日常吃的白水豆腐、油煎豆腐、炒豆腐外,「加 斤把菜油進去,同時又想辣一辣,使胃口更為好些」,老闆娘陳劉氏(由於她臉上有幾顆麻子,人稱她「陳麻婆」)靈機一動,便發明了新做法:「將就油簍內的菜 油,在鍋裡大大的煎熟一勺,而後一大把辣椒末放在滾油裡,接著便是牛(豬)肉片、豆腐塊,自然還有常備的蔥啦、蒜苗啦,隨手放了一些,一燴,一炒,加鹽加 水,稍稍一煮,於是辣子紅油蓋著了菜面,幾大土碗盛到桌上,臨吃時,再加一把花椒末。」紅通通、香撲撲、熱油油,好不過癮。

勞工們一吃到口裡,不由得大呼:「真是竄呀!」(此「竄」為四川土話,即美味之意,亦有作「爨」字的)肉與豆腐既嫩且滑,同時味大油重,滿夠刺激,且不像 用豬油所燒的膩人。正因風味獨具,自然大受青睞,嗜者蜂湧而至。待陳麻婆燒的豆腐出了名後,連城裡的闊佬也垂青光顧。日子久了,起先的店名反為人所遺忘, 只曉得該店叫「陳麻婆豆腐店」。到了清末民初,「陳麻婆豆腐」,已與包席館「正興園」、「鍾湯圓」等店家齊名,列為成都的著名食品,並載入傅崇榘於 1909年編著的《成都通覽》中。馮家吉且在《錦城竹枝詞百詠》中的一首贊云:「麻婆豆腐尚傳名,豆腐烘來味最精。萬福橋邊帘影動,合沽春酒醉先生。」給 予極高的肯定。

「火候」是重點

陳麻婆後與成都另一名食「王包子」一樣,「以業致富」。在二十世紀20年代初,在店內紅鍋上掌勺兒的,為師傅薛祥順。據知名報人及美食家車軸的描述,他老 兄「人高高長長的,長方形的臉,有些清瘦,是一個只知道做活的『幫幫匠』(意即受僱的工人)。誠實樸素,很少言語,農曆十月初一北門城隍廟會期,成都已開 始冷了,而他還是一雙線耳子草鞋,永遠是那油臘片的藍布衣裳。……以後幾十年見他,從外形上看,好像變化不大」。光是從這個平凡的形象,實難想像出他那高 超精湛的手藝。尤其是「他在紅鍋上用的一把小鏟子,被他經年累月炒呀鏟呀,使用得只剩2/3了」,真是鐵杵磨成鏽花針,大不易喲!

又,車軸第一次和幾個好吃同學來到「陳麻婆豆腐店」,依照店規,分頭去割黃牛肉(註:成都人不吃水牛)、打油、買油米子花生。「牛肉、清油直接交到廚上, 在牛肉裡加上老薑,切碎」,然後向薛師傅說明有幾個人、吃多少豆腐,他便按吩咐,開始在紅鍋上安排。由於去了幾次,車軸和灶上混得廝熟,故對其燒豆腐的先 後程序,記得一清二楚。

薛祥順的手法為:「將清油倒入鍋內煎熟(不是熟透),然後下牛肉,待到乾爛酥時,下豆豉。當初成都『口同嗜』豆豉最好,但他沒有用,陳麻婆是私人飯館,沒 有那麼講究;下的辣椒麵,也是買的粗放製作那一種,連辣椒麵把子一齊舂在裡面,——只放辣椒麵,不放豆瓣,這是他用料的特點。」接著下豆腐:「攤在手上, 切成方塊,倒入油煎肉滾、熱氣騰騰的鍋內,微微用鏟子鏟幾下調勻,攙少許湯水,最後用那個油浸氣熏的竹編鍋蓋蓋著,在嵐炭烈火下(火督)(即(火篤),一 稱獨,乃一種以小火慢慢將湯汁收乾的技法)熟後,揭開鍋蓋,看火候定局;或再(火督)一下,或鏟幾下就起鍋」。於是一份四遠馳名的麻婆豆腐就大功告成,可 以端上桌子受用了。

好吃又愛動手做菜的車軸,每次都看薛氏在做此菜,技癢難搔,回家試驗。所用「作料比他的更齊全」,但從未將麻婆豆腐燒到他的水平。歸納其原因,就在個火候。也唯有如此,才能將麻婆豆腐這道菜的麻、辣、鮮、香、酥、嫩、燙的特色,發揮得淋漓盡致,讓人們饞涎猛垂。

約一甲子之前,李劼人在《大波》一書中,總結此菜的歷史特色,有一段生動的描寫:「『陳麻婆飯舖』開業八十餘年,歷三代而未衰,四○年代雖仍處郊野,依然 是門庭若市,掌廚者為其再傳弟子薛祥順。五○年代始遷市內,現址在西玉龍街,除經營傳統名菜麻婆豆腐外,還有多種豆腐菜餉客。」此外,他還穿插一段古,寫 著:「民國二十六年『七七』抗戰以後,攜兒帶女到萬福橋老店去吃此美饌時,且不說還是一所純鄉村型的飯店:油膩的方桌、泥汙的窄板凳,白板筷,土飯碗,火 米飯,臭鹹菜。及至叫到做碗豆腐來,十分土氣的么師(即跑堂的伙計)猶然古典式的問道:『客伙,要割多少肉,半斤呢?十二兩呢?……豆腐要半箱呢?一箱 呢?……』而且店裡委實沒有肉,委實要么師代店伙到街口上去旋割,所不同於古昔者,只無須客伙更去旋打菜油耳。」

由上觀之,李劼人敘述的時間,應較車軸所言的略晚,其原因不外車氏那時候,清油得自己去買,而一些有經驗的顧客,總會多買清油。「豆腐以油多而出色出味, 這是常識了。雖說是常識,也有那種莫里哀的『慳吝人』,處處打小算盤,少打了清油」,巧婦難為無米之炊,莫怪豆腐燒不夠味!此老不改幽默本色,還戲謔他們 一下,說道:『食不厭精』,在於精到,要動腦筋,不在於山珍海味。」

「陳麻婆豆腐店」後來經營成功,生意火紅,不僅開設了北門大橋、青羊宮分店。而且在1995年更被中國貿易部認定為「中華老字號」企業。況且近些年來,隨著旅遊事業的開展,不少海外人士慕名而至,無不以嘗到「正宗」的麻婆豆腐為一快事,其膾炙人口有若此。


口味變變變

在此須一提的是,自薛祥順1973年病逝後,該店已由在店內事廚多年的廚師寇銀光、艾祿華等掌勺。這些後起之秀,為了應付來自四面八方、如潮擁至的食客, 於原先的麻婆豆腐外,更在豆腐菜餚的烹製上,有所發展創新。但豆腐皆店家親製,且自原料的選定、浸泡、推漿、搖漿、漂水等步驟,一律由師傅在場監督,才能 確保質量。因為一出差錯,就再也無法保證其純白細膩等品質和即使久煮也不變質潰爛的特性來。難怪早年每日平均接待2000人次以上的顧客,進而造成座中客 常滿,盤中豆腐空的盛況。

該店既以經營各種豆腐菜餚著稱,除一般的零餐、小吃外,又新添了集各式豆腐菜餚於一席的豆腐宴。傳統名菜有麻婆豆腐、清湯豆腐、家常豆腐、三鮮豆腐、醬燒 豆腐、菱角豆腐、豆腐鯽魚、三鮮豆腐、八寶豆腐羹等;創新菜則有腐筋雙燴、金錢豆腐、鳳翅腐竹、酥皮腐糕、鱔魚豆腐、芝麻腐絲、豆渣鴨脯、酸菜豆花、瓜仁 豆花、麻婆蠶豆及白玉江團等近80個品種。琳瑯滿目,蔚為大觀。

早個30年前,「陳麻婆豆腐店」始終顧客盈門,為了應付客量需求,灶上已從以往的小鍋單炒,變成大鍋的「大伙莊稼」了,同時為了讓不吃牛肉的顧客,也能一 膏饞吻,店家棄牛改豬,換成豬肉去(火督),再添入豆瓣醬,人們照吃不誤,即使味道有別,仍覺適口充腸,吃來爽快利落,加上物美價廉,何況它又保持基本要 素,依舊顯示得出川味的特點特色。只是關於滋味這點,已故食家唐振常即謂:「現在用豬肉,大失其味。」車軸更感嘆地說:「(火督)豆腐沒有用黃牛肉,等於 失掉靈魂。」食者無從比較,殊不知一肉之改,實大異其趣。

約於50年前,台灣在製作麻婆豆腐時,在所用的食材中,油必用花生油,肉則牛、豬不拘。例如當時出版的《瑗珊食譜》,其「麻婆豆腐」的做法為:先將板豆腐 切成七、八分闊,一寸長的片狀小塊。接著把肉剁碎待用。鐵鍋內放油,熱熟後將碎肉下鍋爆炒約七、八下,隨即把豆瓣醬、豆豉、紅椒粉、醬油、鹽、糖等入鍋爆 香,續加豆腐片及高湯,滾煮片刻,加蔥、蒜、薑後,以水調太白粉下鍋略為翻炒兩鏟,起鍋之前加花椒粉與麻油。並謂此菜之秘訣在於麻、辣、燙、鹹,其味特別 鮮美,乃一道有名的四川菜,經濟實惠。

至於當下食牛肉已極普遍且其來源不虞匱乏下,「陳麻婆豆腐店」亦改弦更張,專用牛肉。其製法為:選石膏豆腐切四方丁放碗中,用開水泡去澀味。燒熱鐵鍋下菜 油,燒至六成熟,將剁細的牛肉末炒散,至色呈黃,加鹽、豆豉、辣椒粉、郫縣豆瓣再炒,加鮮肉湯,下豆腐,用中火燒至豆腐入味、湯面不斷冒泡並有咕嘟之聲, 再下青蒜苗節、醬油。略燒片刻即勾芡收汁,視汁濃亮時盛碗內,撒花椒末即成。其成菜色澤紅亮,豆腐嫩白,具有「麻、辣、鮮、燙、嫩、捆(指豆腐形整不 爛)、酥(指牛肉末酥香鮮美)」的特色,麻辣之味尤為突出。

正宗「麻婆豆腐」在四川

其實,麻婆豆腐最妙之處,在於一「燙」字訣。吳白匋教授說得好:「我發現(麻婆豆腐)好處就在於燙,因為溫度可以加強食慾。說也奇怪,吃下一勺,再吃第二 勺,就不感覺多麼燙了,……燙得頭上出汗,全身卻很舒服。」若光看外表,豆腐的表面,已覆蓋一層紅色的辣油,使灼熱的豆腐不易降溫。所以,初食此菜時,千 萬要當心,切莫以為與平常的沒兩樣,實則內部可燙得很,但被辣油遮住,熱氣冒不出來。以致許多人並未提防,大口地吃入嘴中,結果著了道兒,燙得直叫。這種 遭遇,就算不大好受,想想也還值得,只消上過一次當,絕對牢牢記住這個「滋味」,以後便可以一勺一勺地享受其不凡的口感。

一個半世紀以來,隨著川菜的傳播,「麻婆豆腐」名揚五湖四海,甚至蜚聲國際。幾乎華人在海外開設的餐館中,均可見其蹤跡,而且點食率極高。有些老外一吃,無不大聲叫好,飯亦頻頻叫添,即便汗涔涔下,依舊眉花眼笑,真是不亦快哉!

日本人也是麻婆豆腐的支持及擁護者,館子吃不過癮,還得設法解饞。於是其罐頭應運而生,並在世界各大城市兜銷。吃罐頭當然方便,但滋味相差太遠,這也是不爭事實,充其量僅聊備一格、權且應個景罷了。

而今麻婆豆腐譽滿全球,為了因應各方口味,自然因地、因人而異,口味繽紛多采,多半是減其辣,此乃勢所當然,無須切責深怪。但說句老實話,萬變不離其宗, 終究是正宗道地好吃。據說有位外國廚師抵達成都,吃了「陳麻婆豆腐店」的麻婆豆腐後,不禁脫口說出:「糊里糊塗幾十載,始識此君真面目。」這也印證了吳白 甸的另一句名言:「品嘗川菜,非到成都不可。」

說正格的,麻婆豆腐尚有其他的玩法,而且巧妙各有不同。像唐振常即謂:「不要以為麻婆豆腐唯此獨佳,前幾年,在一個四川同鄉家吃他燒的麻辣豆腐,……將豆 腐切為許多正方形片子,每兩片之中夾佐料(辣椒、花椒、牛肉末等),合為一方,蒸而食之。豆腐既整齊美觀,吃起來每一塊都其味透骨。」可惜的是,這個可稱 其「獨到家食」的菜色,竟隱晦而不彰,終讓麻婆豆腐「獨占市場而不傳」。

此外,也可換個花樣,把豆腐易成豬腦或牛腦,製作過程相同,成為「麻婆腦花」,口感極滑腴,滋味更香醇。惜乎現代人怕膽固醇過高,引起心血管病變,早就不食腦髓,看來這個奇思,已成廣陵絕響,頗好其味的令我,不勝唏噓。

曾著《家嚐便飯》一書的醉公子表示:麻辣豆腐「這道菜只怕不夠燙,因為除了麻辣鮮嫩,這道菜還更要求不只要燙嘴燙舌,最高境界還要『燙心』。如果在寒風颼 颼的冬季吃來,也要讓人頭皮發麻,鼻尖冒汗,嘴巴不時發出嘶嘶聲音,才算過癮。」此言深得我心,在此附記一筆,想必各位看倌亦覺心有同感吧!

【完整內容請見《歷史月刊》255期】

《撞上你,愛上你》戀愛症候群急性發作,帶你回到愛情的單純美好。


愛就該一發不可收拾!愛就要勇往直前抓住你!

始於微笑的浪漫邂逅 尋找美麗陌生人的瘋狂冒險 

戀愛症候群急性發作

撲朔迷離 狀況百出

妙趣橫生 笑到求饒

法國文壇新生代超Q好青年超喜感成名作

純情小生版之《艾蜜莉的異想世界》

愛在巴黎的《向左走,向右走》

盲目有理 衝動無罪 十萬火急尋愛大暴走

空氣清新,人生美好,巴黎是全世界最適合墜入情網的城市,安東就這麼遇見了命中注定的另一半,而且,鏘鏘鏘鏘!她拋來一朵迷死人的微笑,還有一張小卡,正面是電話號碼,背面寫著:請在一小時後打給我。

恐怖的是,正當安東準備撥號,天上降下橫禍,不偏不倚毀了電話號碼的尾數。深陷愛河無法自拔的安東立定志向,就算被當成傻瓜,就算被當成變態,也要千方百計找到她。畢竟,幸福與安東只隔著一個號碼!

【內容試閱】

今天我遇見了命中注定要愛的女子。

她坐在我最喜歡的咖啡館裡。鑲著鏡子的牆壁前有幾張木桌,她坐在靠裡面的一張旁,對著我微笑。可惜她不是一個人。有個傢伙坐在她旁邊,握著她的手。我得承認,那傢伙帥得要命。

所以我只是看著她,一邊攪拌我的牛奶咖啡,一邊祈求老天爺行行好顯顯靈。

你知道嗎?我是開書店的,如果你成天和書本打交道,如果你讀過的小說跟我一樣多,總有一天你會得到一個結論:可能發生的事遠超過一般人的想像。也許對某些人來說,文學是逃避生活最愜意的一種方式,費爾南多.佩索亞就這麼寫過。但其實我們只有在生活不如意時才會逃避生活。

我認為文學毋需把世界擋在門外,正好相反!文學往往把世界帶進了我們的生活。

也許我是個無可救藥的浪漫派,可是,為了一本書而編出來的故事為什麼就不能出現在真實生活中呢?文學可以是通往現實的奇妙道路,因為它讓我們睜開眼睛,看見所有可能發生的事,每天都可能發生的事!

就拿今天來說吧!本來這不過是四月裡一個普普通通的星期四,現在卻成了我這輩子最重要的一個星期四。此刻的我處於非常狀態,已置身在某個故事裡。要說是在小說裡也行,只不過這本小說的結局我還不知道,因為作者不是我。

今天開始時,我沒聽見鬧鐘響,也就是說開始得並不怎麼樣。我站在蓮蓬頭下淋浴時,手機響了,是我的朋友納坦,問我晚上要不要跟他一起去Bilboquet。這間爵士酒吧據稱是他的最愛,連艾拉.費茲傑羅都在那兒演唱過。水珠從我的頭髮上滴落,我說,當然好,晚一點再聯絡吧。在我認識的人當中,納坦最好相處,成群的女孩圍著他轉,有他在的晚上總是輕鬆愉快。

我站著喝了杯濃縮咖啡,隨便翻了翻報紙,然後出發去書店。之前下過雨,街道看起來像是剛被沖洗過。上午店裡沒什麼生意,我和茱莉把櫥窗重新布置了一下。

茱莉是我這家「陽光書店」的合夥人,也是一本有雙美腿的活動自救手冊。

你和岳母合不來嗎?你決心改頭換面重新做人嗎?你的女朋友和你最好的朋友跑了,而你徘徊在自殺邊緣嗎?

不要絕望!到波拿巴街我們這家小書店來,找茱莉就對了。她輕輕鬆鬆就能幫你找到合適的自救手冊。

這就是我不可能愛上茱莉的原因,儘管她挽起來的黑髮和迷人的笑容讓人想起年輕時的奧黛麗赫本。

什麼問題都能解決的女人讓我不由得感到害怕。茱莉和我截然不同,她的人生完全在她掌握之中。她氣定神閒,總有計畫,男人她當然也有。

只剩下安東,也就是我,卅二歲,是半家書店的老闆而且毫無計畫,懂得把好書當成女人的美麗內衣那樣欣賞,而且只把自己喜歡的小說推薦給顧客。

其 實我本來急需利用午休時間把襯衫送到洗衣店去,還得買點民生用品。今天早上我的冰箱裡只剩下一塊乳酪和三顆番茄,即便對一個單身漢來說也嫌空了一點。可是 一陣四月春雨之後陽光再度露臉,玻璃上的雨珠閃爍著七彩的顏色。茱莉說:「討厭,現在我又得再擦一次窗戶。」而我頓時失去了辦正經事的興趣。

「我去花神咖啡館喝杯咖啡。」我對茱莉說。她脫了鞋子站在櫥窗裡,正在掛一張作品朗誦會的海報。茱莉撇了撇那張漂亮的嘴。她不怎麼喜歡花神咖啡館,跟大部分的巴黎人一樣,那些觀光客群集的地方她避之唯恐不及。在這一點上她跩得很。而我卻是在阿爾勒長大的,十七歲時才來到巴黎。也許正因如此,我絲毫不排斥那些觀光景點。

我喜歡去花神咖啡館,那兒的咖啡又濃又好,侍者一派沈著。店裡的蘋果派也不容小覷———如果你喜歡的是那種烤成焦糖色、完全看不出是蘋果派的蘋果派。

好吧!我也承認,坐在一家曾是文人聚會場所的咖啡館裡讓我感覺很棒。哪怕有那些觀光客也想來湊西蒙波娃和沙特的熱鬧,哪怕有那些老是吃吃笑個不停的日本女孩像一群小鳥蜂擁而來,在大採購之後提著滿手五彩繽紛的紙袋,互相替對方拍照。

今 天我走進咖啡館,緩步經過幾張木桌、侍者還有擺放糕點的玻璃櫥時,並不知道將會發生什麼事。我走上通往二樓的樓梯,因為樓上通常比較安靜。一瞥之下發現我 常坐的角落已經有人了,那時我仍舊不知道將會發生什麼事。有個人坐在那裡看報,報紙遮住了臉。我在另一張桌子旁坐下,點了一杯咖啡和兩個牛角麵包,一邊翻 閱斯多克出版社的一本小書。如果出版社所言不虛,這是一本有如法國香頌的現代愛情小說。

在我的對面,隨著一陣窸窣聲,報紙被折起來擱在一邊。當我再度望向那張本來該是我坐的皮凳時,宛如被一道閃電擊中了。

老天爺啊!「一道閃電」的形容常有人用,這個意象已經被用爛了。可是當時的情況正是這樣,但願各位能原諒我想不出更富詩意、更有創意的說法來描述這神奇的一刻。時間在那一瞬間有了全新的意義,天使的翅膀輕拂著我,整個世界縮小成十平方公尺。

一個有蜜金色長髮的年輕女郎宛如從天而降地坐在那兒。她睜著大大的棕色眼睛看著我,眼裡像是閃爍著點點金光。

她笑了一下,目光在我身上停留了好一會兒。莫非這只是我的想像?我覺得又冷又熱,那本書幾乎要從我手中滑落。就算滑落了又怎麼樣!當我的人生響起了森巴節奏,我還要一本香頌般的小說做什麼?

她坐在那兒。我命中注定要愛的女子。就這樣!

這話聽起來很怪,可是儘管我還沒跟她說過一句話,我卻知道這就是我朝思暮想的那張臉,就是當我和眾前女友說再見時,不自覺地尋找著的臉孔。

我緊緊拿著那本小書,腦海中閃過千百個念頭。我得開口跟鄰桌這個美人兒說話,可是該怎麼做?

天哪!在這種情況下該說什麼?

「嗨,我叫安東,請不要以為我精神失常。我們還不認識,但妳是我命中注定要愛的女子。」太可笑了。

「對不起……可是我覺得妳很面熟,我們見過嗎?」全世界最老套的搭訕方式!笨拙又缺乏想像力。

「有人跟妳說過妳的眼睛真美嗎?」拜託哦,這種話只有在完全無話可說時才會講啦!

我一向能言善道,也靠著甜言蜜語追到過不少女孩。可是眼前的情況不同,我唯恐說錯話搞砸一切,拒絕採納大腦建議的每個句子。

「先生,您點的東西來了!」侍者走過來,把一個裝有牛角麵包、熱牛奶和咖啡的銀色小托盤放在我面前,同時以職業化的漠然眼神掃視那些業已無人的桌子,尋找待收拾的餐具。

我命中注定要愛的女子此時正優雅地把一包糖灑進柳橙汁裡。我真想吻遍她每一根美麗的手指。

她 彷彿讀出了我的念頭,雙肘撐在桌上,舔掉食指上的幾粒糖粉,然後又看了我一眼。一條飾有小巧金球和玻璃珠的項鍊在她那件緊身黑色洋裝的領口搖晃,把我的視 線引到她的酥胸,那對玲瓏渾圓的胸部在衣下隆起,絲綢般的皮膚上有幾顆小小的雀斑。我忍不住想像如果能解開她的內衣,把那兩隻柔軟的小白鴿捧在手上該有多 美妙。我嚥了一口口水,再抬起眼睛,覺得自己被逮個正著。當我們再度四目相接,她的眼裡閃著笑意,然後微張櫻唇,嫣然一笑。

我也笑了,努力讓自己看起來聰明、討喜而且對這一切了然於心。

茱莉常說只要我下點功夫,看起來有那麼一點像布萊德彼特。這給了我勇氣。說真的,我其實長得不錯,像個大男孩,而許多女人就喜歡這一型的。我坐直了身體,深深吸了一口氣。

她眼神充滿期待地看著我。

快說話呀!白癡,我嚴詞命令自己。走過去跟她說話!我的嘴突然變得很乾。我喝了一大口咖啡,燙到了舌頭。我輕聲咒罵,放下杯子,杯盤像在演奏施托克豪森的交響樂似地噹啷作響,咖啡灑了出來。我的老天爺啊!真是丟臉丟到家了。

她伸手掩住嘴,笑了。

我用餐巾抹去桌上那一小灘咖啡,一邊抱歉地苦笑。我多想跟她解釋我平常並沒有這麼笨拙,這麼蠢。顯然從沒有別的女人像她一樣讓我這麼緊張,還好她看起來對我並無反感。她把一綹蜜金色頭髮捲在食指上繞著玩,藉此打發時間。

天 哪,我真想抽根菸!我不由自主地摸了摸菸盒,隨即想起了那條可惡的禁菸規定。根本是違反自然嘛!我認為在西方世界裡,咖啡和香菸這兩樣東西根本密不可分。 這條法律會改變我們的生活意識,甚至會改變我們的整個文化。舉例來說,上頭那些主事者當中可有人想過,對一個墜入情網的男人來說,不准在咖啡館裡抽菸有多 麼殘忍?簡直就是沒有人性!

別再胡思亂想了,膽小鬼!趕快問她你可不可以請她喝杯咖啡,我心裡的聲音提醒我。

「妳—願—意—跟—我—一—起—喝—杯—咖—啡—嗎—妳—願—意—跟—我—一—起—喝—杯—咖—啡—嗎?」這個句子在我腦中打轉,弄得我暈頭轉向。就在這幾個要命的字眼還沒能轉化成真實的聲音以前,我命中注定要愛的女子從位子上稍稍站了起來,開心地招了招手。

悲哀的是她並非對我招手。我從眼角瞥見一個高大的黑髮男子朝我的美人兒所坐的桌子筆直走去,他看起來有點像年輕時的石內卜教授。

「我的美人兒,妳好嗎?」他給了她一個擁抱,在她對面坐下,把棕色的皮夾克順手丟在一張椅子上。

我的美人兒?我狠狠地盯著這個闖入者,只可惜他並未察覺落在他背上的惡毒眼神。

我真想扭斷這傢伙的脖子。在我生命最重要的時刻,他居然就這樣大搖大擺地闖進來!可惜我的美人兒顯然不這麼想,她說著笑著,已經把我給忘了。這就是女人!

此刻石內卜握著她的手。她溫柔地看著他的眼睛,至少我是這麼覺得,而我頓時明白在地獄裡受煎熬是什麼滋味。

會的!不可能的!難道這傢伙到頭來竟是她丈夫嗎?我發瘋似地打量他們兩人的手,然後放心地嘆了一口氣。至少沒看見結婚戒指!雖然這也不能代表什麼,但總還是好得多。也許他是她的男朋友,但我衷心盼望他只是個朋友,說不定還是同性戀……

我像個私家偵探那樣躲在書後,假裝在看書,偶爾翻翻頁,把一塊牛角麵包塞進嘴裡,滿腹猜疑地偷瞄著他們兩個。

可惜我聽不見他們說些什麼,因為我旁邊傳來刺耳的聲音,是兩個女人正興奮地聊著某一款愚蠢的鞋子,接著聊起她們的男友,然後聊到其中一個將要去馬爾地夫度假。

我不知道我在那兒坐了多久,很可能還不到十五分鐘,可是在我的感覺裡卻像是難熬的一輩子。最後我的情敵彎身從他包包裡摸出了一點東西。是相片!度假的相片嗎?

我 的美人兒一面看相片,一面輕聲讚嘆著。這個負心的女人!可是這個負心女郎卻又多麼令人愛慕!她把相片還給那個男人,趁他低頭把相片再塞回包包裡時,她又對 我拋來一個略帶捉弄的眼神,還有一個迷死人的微笑。書在我手裡顫抖,我被這場無聲的遊戲折磨,完全無計可施。我杵在時間裡,就像月光下的夢遊者。我們又回 到了這段小故事的開端。

不,並不盡然。

於是我只是看著她,一邊攪拌我的牛奶咖啡,一邊祈求老天爺行行好顯顯靈。

然後老天爺真的顯靈了。

我的命定之愛站起來,往洗手間走去。

她回來時對我眨了眨眼,以出人意料的手法讓一張小卡片落在我的桌上。卡片上只有一個藍筆倉促寫就的名字和電話號碼。我的心喜悅地狂跳,而我一生中最刺激的廿四個小時就此展開。

2009年4月28日 星期二

職場成人溝通術


我們的顧問研習班中有一項主要課程,就是列舉出一長串的對談技巧,供學員使用來操控和影響別人。我們創造這一長串課表時,並不太花什麼腦筋,說起來這種錢還真容易賺,只是沒有什麼心肝。這些說話技巧,都是我們平常使用,或經常聽見別人運用的話語。


使用語言來產生一定效果,代表選擇一些遣詞用字和訊息來影響別人的情緒。反正,這種語言就是我們想誘導出特定情緒反應時,選擇使用的那類話語。它可能是為 了讓別人覺得自己有罪,為了羞辱他們,為了安定他們的情緒,為了拍他們馬屁,或甚至是激勵他們。它可能聽起來像是「我花了這麼多時間和精神,幫你準備這麼 多菜,你現在卻告訴我『你不想吃!』」,或是「如果你沒有浪費那麼多時間在休息室裡論人是非,成就恐怕還不只這麼一點點!」,或是「你幹麼這麼生氣?是你 把情況搞砸的吧!」


操控式的語言是一種講話方式,用來取得你想要的東西,但就是不直接告知對方你的意圖,或不告知對方大方向和大圖像,可以帶來哪些利益。舉例來說,假如直接 告訴對方,你意圖贏取他們的支持,這不算是一種操控;但如果你只要求別人以特定方法來幫你做事,或是注意某件事,但卻不告訴他們意圖,這就是操控了。


這是很有趣的現象。大多數人說,自己可分辨出是否正在被操控。或許的確如此。但在另一方面,我們又覺得自己非常聰明,如果我們想操控另外一個人,一定會作得天衣無縫,讓對方無法察覺。事實上,大多數人都對這類行為非常習慣,以至於視而不見,根本無法體會出自己正在被操控。


我們有個親身經驗,可供大家做參考,並說明上面這些話的意思。我們有個孫子,對他,我們兩位老人家自然疼愛有加。兒子偶爾會打電話來,請我們去照顧一下孫 子;其實就是在他們外出時當臨時保母,只是兒子從來不直截了當明說而已。他的說詞總是像:「喂,媽媽,妳想不想讓妳的寶貝金孫陪陪妳,度過一段美好時 光?」


有一天,瑪倫回話說:「親愛的兒子,我知道你想找個臨時保母,如果我們有空,也會很高興幫忙。但以後請你有話直說,不要再使用這類操控性的語言了!你知道,我們在顧問研習班裡教這類東西,聽多了!」
兒子以高八度的音調興奮地說:「真的?你們教這些東西?我真想學習如何操控別人呢!」


這雖然是很有趣的故事,但卻讓我們猛搖頭。教我如何操控別人於無形這種觀念,竟然在我們的社會和職場裡可以接受的,而且大家還認為操控資訊以便贏取所需, 是人人必需擁有的技巧。媒體這麼做、政客這麼做、父母這麼做、夫妻這麼做、小孩這麼做、我們位居要津的企業領袖何嘗不是這麼做!不然,你試看看好了,看看 能不能識破一或兩件技巧精良的操控,然後在不被它影響的情況下安然度過今天!


為了進一步檢驗操控式語言,讓我們把剛才臨時保母的故事加以解構。兒子需要一位臨時保母,他在談話中的意圖是操控母親,以便贏取自己所需,於是他選擇了講話技巧來支持自己的意圖。他創造出來的這種談話方式就不夠真誠。


假如你真心想改變自己的談話內容,了解自己的意圖,和使用的語言技巧之間的關聯性,就非常重要。唯有如此,我們才能建立起以誠實、承諾和合作為基礎的文化。


意圖必須回答的問題是什麼?我真正想得到什麼東西?我的目的是什麼?我想創造出什麼?我想要做什麼?
語言技巧是你用來實現意圖的工具。它們回答的問題,是如何支持意圖的技巧、工具、流程、方法、戰術、和活動。大多數人都花太多時間和心力,沈迷於研究「如何」,而未投注足夠的注意力在「什麼」上。你應該在選擇語言技巧前,先澄清自己的意圖,才能產生更多真誠。


為了說明它們彼此的關聯,讓我們舉解剖刀這個外科醫生經常使用的工具為例。在1960年代,首創心臟開刀手術的克里斯汀安.巴納德醫生(Dr. Christiaan Barnard),使用解剖刀拯救了數千人;但相同的工具一落到肢解者傑克(Jack the Ripper)手上,卻用來把許多婦女切割成碎片。完全相同的工具,但非常不同的意圖。


在對談方面,為達特定效果而使用的操控式語言,和開誠布公、引發參與感的語言之間最大的差異點,就在你的意圖。語言是工具,你如何使用它們則是技巧。你的意圖決定一場對談是否變成操控別人。


假如你想有一場真情對談,先弄清楚自己的意圖絕對非常重要。在臨時保母的案例中,兒子的意圖是想操控母親來當臨時保母。他選擇的語言是經過精心設計的,為 的是打動媽媽疼愛金孫的心,訴求的是讓她有更多時間,陪這唯一的金孫,或是讓媽媽覺得沒有花足夠時間陪孫子是一種罪過。總之,在這場戲裡,多一些相處的時 間培養感情不是重點,而且大家也都心知肚明。我們兒子是陷在進退維谷的窘境中,他需要一位臨時保母,為了贏得所需,他動手腳把議題修飾了一番。(猜一下: 他從什麼地方學得這些聽起來相當高明的技巧?)


節錄自 第7章:從操控變承諾

假話OUT!
不操控只坦白的新溝通魔法,從執行長到上班族都需必備的高效能談話術

  作者選了「日常對談」這個再平常不過的題目,卻造就了這本擲地有聲的著作,讓人大開眼界!原來,說話的內容和方式妥適與否,決定是否能激發工作的能量和參與感,還是讓人離心離德、幹勁全消。

  今日職場上,充斥著「親子式」的溝通關係,像是員工隱藏事實、報喜不報憂、到處訴苦說自己孤立無援,企圖控制與上司、同事的互動關係,取得自己想要的資源。難道,除了這樣機關算盡之外,沒有別的溝通方式了嗎?

  當然有!作者指出另一條「誠實和真心互動」的路:使用成人式的對談,可以打造與日俱增的承諾、真誠不諱的責任感,以及日起有功的事業績效。

  本書前半部分析了傳統的對談方式與困境,後半部則是設計來解答這些難題的。作者提供了新觀點和明確的、具體的方法,讓我們透過真情對談來改變文化,其中深入探討的根本問題包括:

組織如何從親子式文化轉型為成人式文化?
如何辨認操控式對談造成的傷害?
如何根據合作和合夥精神來學習和發動真情對談?
如何消滅傳統那種以看顧式和控制為目的的領導式對談?
如何鼓勵員工在對談中坦白說出他們的知識、經驗和貢獻?
如何創造出一種組織文化,讓整個組織的潛能發揮到最大?

領略這本書陳述的溝通藝術,對每個工作者都大有裨益:

職場新鮮人,打開更上層樓的敲門磚!
公司經理人,打造更具績效的活組織!
企業執行長,打理更能授權的新文化!

作者簡介

傑米.修凱爾(Jamie Showkeir)&瑪倫.修凱爾(Maren Showkeir)

   兩位作者都是漢寧–修凱爾聯合顧問公司(Henning-Showkeir & Associates, Inc.)首席顧問,他們的客戶有3M、福特汽車公司(Ford Motor Company)、凱撒醫療照護機構、英國航空公司(British Airways)、可口可樂、惠普公司(Hewlett-Packard)、利惠國際公司、格林里夫僕人領導學中心,以及大自然保護協會等。

目錄:

獻給喬爾.漢寧
瑪格麗特.惠特利推薦序
自序
導言  成人專用危險書籍
第1章 成人式革命性對談
第2章 職場上行不通的關係
第3章 要別人負責的迷思
第4章 你無法取悅所有的小學四年級生
第5章 失望的人質
第6章 改變對談內容,就能改變文化
第7章 把操控變成承諾
第8章 別再討好憤世嫉俗者
第9章 切斷盲目的約束
第10章 互相依賴的聲明
第11章 打開天窗說亮話:卸除偽裝!
結論 啟動變革
真情對談實務指南
對如何啟動的建議
面對困難課題
尋求例外授權
提案改變
介紹指令
重議已建立的關係
發動終結令
處理個人考績
創造專屬的真情對談
關於作者
關於漢寧-修凱爾聯合顧問公司

死亡約定 (姊姊的守護者)作者作品


死亡約定》是茱蒂皮考特早期作品,比《姊姊的守護者》還要早,寫作風格留有大量的審判過程,比較不像近期如《第十層地獄》將但丁神曲的地獄概念貫穿劇 情,初次讀來新鮮又印象深刻;或是《換心》引用聖經闡述救贖為何物,並且更加深入描寫監獄生活。監獄像是關滿了人的動物園,令人感到相當消沈。

死亡約定》一開頭就挑明問:兩個青梅竹馬的小小戀人相約自殺,女孩死了男孩倖存。如果女孩死去是因為男孩開的槍,這算是愛嗎?
 
艾蜜麗在一開始就死去,只能從其他角色的記憶與觀察拼湊出她的全貌,這是本書最難測的部份;克里斯的供詞雖然不代表全部的事實,但他從不諱言對艾蜜麗的 愛。眾人也相信他們的愛。從小一起長大,彼此的父母也期望這兩人一輩子都在一起。在關愛中長大,家境富裕,又有彼此相伴,他們還需要什麼?
 
即便是生在高知識分子的中產階級所組成的美滿家庭,青少年的世界仍舊充滿許多困惑與矛盾,一輛定期保養的汽車也是有失控衝撞的可能性。面對成長過程或多或 少 的浮動與不安,不夠老練的青少年無法成熟以對,而他們不說,父母怎麼樣也不會知道自己的孩子到底在想些什麼。就像艾蜜麗的父母,總是不斷自問:他們的小女 兒怎麼會這樣?這起殉情事件,茱蒂皮考特真正要琢磨的是更嚴肅的問題:我們究竟多麼了解自己所愛的人?

又,什麼才是愛?在故事裡頭,克里斯渴望與艾蜜麗發生關係,性愛源自終生的承諾,他說這是愛。艾蜜麗總在與克里斯約會後吐了好幾個鐘頭,卻不願告訴他這一點,她說這是愛。不管是不是艾蜜麗一心求死,也不管是不是克里斯開的槍,在執行死亡約定的那一刻,他們倆都相信這是愛。

彈 道顯示出自殺的不可能性,所以展開了一連串審判。蒐證與辯護的過程中,兩個面臨危機的家庭在猜疑與日俱增,信任終將崩解的時刻,麥可(艾蜜麗的父親)與葛 絲(克里斯的母親)的曖昧情愫卻悄悄萌芽,這是我最無法諒解的部份,雖然到最後不得不承認,這的確也是克里斯與艾蜜麗兩人愛情的最佳對照組。當「鄰人之妻 不可欺」的盟約受到挑戰,死亡約定的真相也大白了一半。(不是韓劇中的身世之謎,請不要擔心)

讀完這本書,該死的我真想把作者好好揍一 頓。因為情節還有許多空白沒有交代,明明故事還沒說完,為什麼要畫下句點!然而實際上,最初女孩的死去,就隱喻了這個故事必然會帶給讀者尚待思考與反芻的 後座力。因此書末附錄的〈讀書會導引〉顯得特別有可看性。從作者訪談中,可以獲得更多關於《死亡約定》的線索,就像影視節目的幕後花絮,彌足珍貴。

為了心愛的人,你願意做到什麼地步?
讀完整個故事,或許你會說,那聲槍響,真的是愛。
 
總 是有人說茱蒂皮考特的書像八點檔連續劇,重口味又灑狗血,每次用的都是老梗。其實她總不忘關注青少年以及家庭兩個議題的初衷,並且用非常犀利的反差來呈 現。隨著角色一起走過迷戀、親密、背叛、和解的圓弧,最後真相所帶來的感觸,也讓人不禁說,茱蒂皮考特的梗就像薑一樣,還是老的辣。

內容簡介

她愛他,
這點他曉得,
他也從來不曾懷疑。
但她也求他殺了她。

  十八年來,哈特和戈德兩家比鄰而居,分享生活中一切大小事物,兩家的兒女打從出生就緊緊相伴、共同成長,克里斯和艾蜜麗之間有著愛情、友情和親情,濃得化不開的緣分羨煞旁人,但深夜的一記槍聲打碎他們的美好人生,十七歲的艾蜜麗頭部中槍身亡,克里斯成了唯一的嫌疑犯。

  「我們打算一起自殺。」克里斯吐出這句供詞,他這麼愛她,怎麼可能殺了她?但眾人不解的是他們這麼相愛、人生如此順遂,怎麼可能相約自殺?各方的猜想及臆 測紛紛湧現,但不管艾蜜麗的死是自殺還是謀殺,眼前兩個美滿家庭已經崩解,在這個駭人的時刻,哈特和戈德兩家必須面對所有家長最深切的恐懼:我們真的了解 自己的孩子嗎?

本書特色

★茱迪.皮考特最感人的「愛情故事」,出版以來好評不斷!
★原著改編成電視影集,佳評如潮!

作者簡介

茱迪.皮考特(Jodi Picoult)

  1967年生於紐約長島。普林斯頓大學創意寫作學士,哈佛教育碩士。

   1992年第一本小說Songs of the Humpback Whale甫出版便造成轟動,目前已出版十餘本備受好評的著作: Harvesting the Heart (1994)、Picture Perfect(1995)、 Mercy (1996)、《死亡約定》(1998)、 Keeping Faith(1999)、 Plain Truth(2000)、 Salem Falls(2001)、 Perfect Match(2002)、 Second Glance(2003)、《姊姊的守護者》(My Sister’s Keeper, 2004)、Vanishing Acts(2005)、《第十層地獄》(The Tenth Circle, 2006)、《事發的19分鐘》(Nineteen Minutes, 2007)、《換心》(Change of Heart, 2008)、Handle with Care(2009)。2007年她還為DC漫畫出版社寫了幾期的《神力女超人》(Wonder Woman)。皮考特眾多著作中的《死亡約定》、Plain Truth已被改編成電視電影集,而《姊姊的守護者》電影版則將於2009年7月上映,由好萊塢女星卡麥蓉狄亞領銜主演。

  皮考特擅於寫 作充滿道德爭議的小說。她的作品已經被翻譯成三十多種語言,並在四十餘個國家發行銷售。其在2003年獲得美國新英格蘭最佳小說獎,並榮登《紐約時報》暢 銷作家之列,多部作品皆一出版便盤據《紐約時報》暢銷書排行榜第一名數週之久。《華盛頓郵報》更將皮考特譽為大師級作家。目前皮考特和丈夫及三個子女住在 新罕布夏州。網址:www.jodipicoult.com

內文1

現在 一九九七年十一月  

再也沒什麼好說的。

他的身軀覆蓋上她,她的雙臂懷抱著他,腦海中浮現他過去所有身影:五歲時,依然一頭金髮的他;十一歲時,愈長愈高的他;十三歲時,有著一雙男人般雙手的他。月亮輕移,斜掛在夜空,她吸進他肌膚的氣味。「我愛你,」她說。

他吻她,輕柔得讓她懷疑這是不是她自己的想像。她稍微抽身,凝視他的雙眼。
然後,槍聲一響。

雖 然從來沒有預定座位,但星期五晚間,欣園餐廳後面角落的桌子始終保留給哈特和戈德兩家。打從大夥有記憶以來,這兩家就是常客,多年以前,他們帶著小孩們一 起來,狹窄的角落擠滿了高腳椅和裝尿片奶瓶的大包包,座位擠到服務生幾乎無法把熱騰騰的菜餚端到桌上。現在只剩下四個大人,他們六點左右相繼抵達,大夥緊 緊相鄰坐下,好像這樣就能造成某種磁場吸力。

詹姆斯.哈特最早到。他整個下午都在開刀,想不到卻比預期的早下班。他拿起面前的筷子,取出紙套裡的筷子,好像操弄開刀儀器一樣擺在指間揮舞。

「嗨,」梅蘭妮.戈德忽然出現在他面前。「我想我來早了。」

「不,」詹姆斯回答。「其他人都遲到了。」

「真的嗎?」她脫下外套,把它捲成一團放在旁邊。「我還希望我早到呢,我不記得我早到過。」

「嗯、妳知道嗎?」詹姆斯想了想說。「我想妳說得沒錯。」

他 們的交集是奧葛絲塔.哈特,但葛絲還沒到,所以兩人有點尷尬地坐著。詹姆斯和梅蘭妮曉得對方許多隱私,但他們不是直接跟對方交心,而是葛絲在床上跟詹姆斯 不經意提及,或是葛絲跟梅蘭妮喝咖啡的時候聊起,詹姆斯和梅蘭妮想了都有點不自在。詹姆斯輕咳一聲,手指嫻熟地翻弄筷子。「妳覺得如何?」他笑笑問梅蘭 妮。「我應該試試當個鼓手嗎?」

梅蘭妮不禁臉紅,她一感到難為情就會臉紅。她長年坐在參考服務台後面,桌面幾乎像是呼拉裙一樣繞在腰際, 實際的問題對她不成問題,輕描淡寫的玩笑話則不然。如果詹姆斯問她:「衣索比亞首都亞的斯亞貝巴目前有多少人口?」,或是「妳能不能跟我說相片定影劑的化 學成分?」她絕對不會臉紅,因為這些問題的答案絕不會冒犯到詹姆斯。但鼓手的問題就棘手了:他究竟要她怎麼回答呢?

「你不會喜歡的,」她故作輕鬆地說。「你得把頭髮留長,還得戴個乳環之類的東西。」

「我得知道你們為什麼討論乳環嗎?」麥克.戈德邊說邊走到桌旁,他彎下來摸摸太太的肩膀,結婚了多年之後,這個舉動可算是擁抱。

「別抱太大希望,」梅蘭妮說。「想穿乳環的是詹姆斯,不是我。」

麥克笑笑。「這樣一來,你的醫師執照恐怕會被吊銷囉。」

「怎麼會?」詹姆斯皺皺眉頭。「記得去年夏天我們在阿拉斯加遊輪碰到的那個諾貝爾獎得主嗎?他的眉毛上就有個勾環。」

「這正是我的意思,」麥克說。「你不需要一紙證書,也可以用罵人的髒話寫詩,但醫生可不一樣。」他抖開餐巾攤放在膝上。「葛絲在哪兒?」

現在 一九九七年十一月

詹姆斯看了一下手錶,他非常守時,葛絲卻連錶都不戴,簡直令他抓狂。「我想她送凱特到一個朋友家過夜。」
「你們點菜了嗎?」麥克問。

「葛絲負責點菜,」詹姆斯稍帶歉意地說。葛絲通常最早到,而且因為有她在場,席間一切才進行順利,其他場合也是如此。

奧葛絲塔.哈特匆匆踏進餐廳,好像聽到她先生的召喚似地。「天啊,我遲到了,」她邊說、邊用一隻手解開外套鈕扣。「你們絕對想像不到我今天怎麼過的。」其他三人傾身向前,等著聽她講述一些糟糕的事,但葛絲反而揮手叫服務生過來。「老樣子,」她說,隨即燦爛一笑。

老樣子!梅蘭妮、麥克和詹姆斯看看對方,就這麼簡單嗎?

葛 絲是個「專業等候者」(professional waiter),這可不是在餐廳送上菜餚的「侍者」,而是犧牲自己時間、好讓別人不必浪費時間的「等待者」。葛絲的公司叫做「別人家的時間」(Other  People’s Time),忙碌的新英格蘭民眾若不想在汽車監理處排隊、或是花一整天等修理第四台的技工上門,就會尋求她的服務。她伸手順順捲曲的紅髮。「今天一早 啊,」她說,嘴裡還咬著一條橡皮筋。「我在監理處待了一早上,就算一切順利,監理處也不是個好地方。」她努力想紮個馬尾辮,髮絲卻像電流一樣四散紛飛。她 抬起頭來繼續說:「等了半天,總算快排到我了,我站在那個小窗口前面,但是櫃檯職員忽然心臟病發作!我發誓這是真的,他倒在地上死了。」

「真糟糕,」梅蘭妮屏息說。

「唉,更別提他們關閉這個窗口,我得從頭再排一次。」

「妳可以多算錢,」麥克說。

「這種狀況可不行,」葛絲說。「我兩點鐘還得趕去『艾克斯特』。」

「艾克斯特中學?」

「沒錯,我跟一位法克斯席爾先生有約,結果他竟然是個荷包滿滿的三年級學生,他要雇人替他罰坐。」
詹姆斯大笑。「真是天才。」

「校長當然不同意,我解釋說我跟他一樣不曉得這個小孩子的計畫,但他還是長篇大論地教訓說大人應該懂得負責等等,浪費我不少時間。然後我趕去足球場接凱特,車子的輪胎卻沒氣了,等我換上備胎、開到足球場,她已經找到人送她去蘇珊家。」

「葛絲,」梅蘭妮說。「那個職員怎麼了?」

「妳自己換輪胎?」詹姆斯說,好像沒聽到梅蘭妮說話似地。「真讓我敬佩。」

「我也很佩服我自己。但說不定輪子裝反了,我想今天晚上還是開你的車比較保險。」

「妳還得工作?」

葛絲點點頭,服務生上菜時她笑笑說:「我得去買搖滾樂團『重金屬』的票。」

「那個職員到底怎麼了?」梅蘭妮逼問。

大夥瞪著她。「拜託喔,梅蘭妮,」葛絲說。「妳不必喊得這麼大聲。」梅蘭妮聽了臉紅,葛絲馬上放緩口氣。「其實我不曉得他怎麼了,」她招認。「救護車把他帶走了。」她撈了一把麵條到盤子裡。「對了,今天我在州政府大樓看到艾蜜的畫。」

「妳在州政府大樓做什麼?」詹姆斯問。

她聳聳肩。「去看艾蜜的畫,」她說。「畫看起來……嗯,似乎好專業,畫框亮晶晶,下面還掛了一條長長的藍色緞帶。以前我把她和克里斯畫的蠟筆畫收起來,你們還笑我。」

麥克微笑。「妳說這些畫有一天會變成退休基金,所以我們才笑妳。」

「你們等著瞧,」葛絲說。「她十七歲會拿到全州藝術比賽冠軍,二十一歲會在藝廊開展……

不到三十歲,她的作品就會陳列在『現代藝術博物館』。」她伸手捉住詹姆斯的手臂,把他腕上的手錶錶面轉向她。「我再過五分鐘就得走。」

詹姆斯把手縮回來放在大腿上。「晚上七點開始賣票?」

「早上七點!」葛絲說。「睡袋已經在車子裡。」她打了個呵欠。「我想我得改行做些比較沒有壓力的工作……比方說機場塔台管制、或是以色列的總理。」她夾了一些木須雞肉、捲了幾捲分送給大家。「葛林柏萊特太太的白內障還好吧?」她心不在焉地問。

「開刀解決了,」詹姆斯說。「她的視力將恢復正常。」

梅蘭妮嘆口氣。「我也要開白內障。我沒辦法想像一覺醒來、看得清清楚楚的感覺。」

「妳不需要開白內障,」麥克說。

「為什麼不需要?我可以不必戴隱形眼鏡,更何況我認識一位很好的眼科醫生。」

「詹姆斯不能幫妳開刀,」葛絲微笑著說。「幫自家人開刀不是違反了某些倫理規章嗎?」

「倫理規章不適用於『幾乎是一家人』(virtual family)。」

「嗯,『幾乎是一家人』,」葛絲說。「我喜歡這個名詞。應該制定一些法條……你們知道的,就像是普通法所承認的婚姻:如果你跟對方形影不離相處了一段時期,你們就等於是親人。」

她嚥下最後一口木須雞肉,站了起來。「唉,」她說。「這頓飯真是豐盛。」

「妳還不能走,」梅蘭妮邊說、邊轉身跟服務生要幸運籤餅。服務生過來時,她塞了幾個籤餅到葛絲的口袋裡。「賣票的地方可不提供外賣。」

麥克拿起一個籤餅捏碎。「『不可輕忽愛情的贈禮』,」他大聲唸道。

「『感覺年輕,人就年輕』,」詹姆斯看看自己的籤餅唸道。「就我的年紀而言,這話說了等於沒說。」
每個人都轉頭看著梅蘭妮,但她低頭唸唸小紙片上的字句,然後收進口袋裡。她相信如果大聲唸出來,好運就不會成真。

葛絲拿起盤中剩下的幾個籤餅之一,把它扳開。「你們看看,」她說。「我拿到一個空心的籤餅。」

「沒有籤條?」麥克說。「妳的晚餐應該免費。」

「檢查看看地板,葛絲,妳肯定把籤條掉在地上。誰聽過幸運籤餅裡面沒有籤條?」梅蘭妮說。

但地上沒有籤條,盤子裡、或是葛絲外套上也沒有。她有點難過地搖搖頭,舉起茶杯說:「為我的好運乾杯。」說完就一口把茶喝光,匆匆離開。

新 罕布夏州的班布里奇是個中上階級群聚的小鎮,居民大多是達特茅斯學院(Dartmouth College)的教授,或是當地醫院的醫生。小鎮離大學夠近,地段相當不錯,但離大學依然有段距離,稱得上是「鄉間」。狹窄的小路穿梭在屹立至今的老牧 場之間,條條小路匯集到班布里奇,班布里奇於七○年代後期展現雛型,鎮上其中一條小路叫做伍德哈洛街,戈德和哈特兩家就住在這條街上。

兩家的土地加起來是個方形,也就是兩塊三角形的土地,中間有個共同的斜邊。哈特家的車道處最窄,然後由此處擴展,戈德家剛好顛倒,兩家之間隔僅約一英畝。兩棟房子中間有片小樹林,但不至於完全擋住視野,隔著樹林依然看得到對方的家。

詹 姆斯的灰色富豪轎車轉進伍德哈洛街,麥克和梅蘭妮分別開車跟進,上坡約半英里之後,詹姆斯在標示著三十四號的大理石石柱之處左轉,麥克轉進下一個車道,關 掉卡車的引擎,下車站到駕駛座旁流洩出的一方光影之中,葛瑞迪和布魯很快撲到他胸前,他等著梅蘭妮從她自己的車子下車,這兩隻愛爾蘭雪達犬在他身邊團團 轉。

「看起來艾蜜還沒到家,」他說。

梅蘭妮下車,隨手關上車門。「現在八點,」她說。「她說不定才剛出去。」

他跟著梅蘭妮從側門走進廚房,她把薄薄的一疊書擺到桌上。「今天晚上誰輪值?」她問。

麥克伸伸懶腰。「我不知道,但不是我。我想是威斯頓獸醫院的李察。」他走到門口叫兩隻小狗,小狗瞪了他一眼,但顯然不願意停止追逐風中的落葉。

「真是滑稽,」梅蘭妮說。「一個獸醫居然叫不動自己的狗。」

梅蘭妮走到門口吹口哨,麥克退到一旁,小狗衝過他身旁,帶進一股清咧的夜晚氣息。「牠們是艾蜜麗的狗,」他說。「這可有所差別。」

清晨三點電話鈴響大作,詹姆斯‧哈特馬上醒來。他試著想像葛林柏萊特太太可能出了什麼錯,說不定需要緊急求診。他滾到床的另一邊接電話,「喂?」

「請問是哈特先生嗎?」

「我是哈特醫生,」詹姆斯更正。

「哈特醫生,我是班布里奇警局的史丹利警官,你兒子受傷,已經被送到班布里奇紀念醫院。」

詹姆斯喉頭一緊,想說的話全都糾結在一起。「他……他出了車禍嗎?」

男人這輩子挺難的

「男 人 這 輩 子 挺 難 的 : 長 帥 點 吧 , 太 搶 手 ; 不 帥 吧 , 拿 不 出 手 。 活 潑 點 吧 , 說 你 太 油 ; 不 出 聲 吧 , 說 你 太 悶 。 穿 西 裝 吧 , 說 你 太 嚴 肅 ; 穿 隨 便 一 點 吧 , 說 你 鄉 巴 佬 。 會 掙 錢 吧 , 怕 你 包 二 奶 ; 不 掙 錢 吧 , 又 怕 孩 子 斷 奶 。 結 婚 吧 , 怕 自 己 後 悔 ; 不 結 婚 吧 , 怕 她 後 悔 。 要 個 孩 子 吧 , 怕 出 來 沒 錢 養 ; 不 要 孩 子 吧 , 怕 老 了 沒 人 養 。」

「男 人 這 輩 子 挺 難 的 : 找 個 漂 亮 女 人 吧 , 太 操 心 ; 找 個 不 漂 亮 的 吧 , 又 不 甘 心 。 光 顧 事 業 了 , 人 家 說 你 沒 責 任 感 ; 光 顧 家 了 , 人 家 又 說 你 沒 本 事 。 專 一 點 吧 , 人 家 說 你 不 成 熟 ; 花 心 點 吧 , 人 家 說 你 是 禽 獸 。 有 錢 , 說 你 是 壞 人 ; 沒 有 錢 , 人 家 罵 你 窩 囊 廢 。 自 己 奮 鬥 吧 , 等 有 錢 了 女 友 也 老 了 ; 讓 女 人 養 吧 , 不 如 自 宮 練 葵 花 寶 典 算 了 。 不 去 應 酬 , 怕 被 老 闆 廢 了 ; 去 應 酬 吧 , 怕 被 老 婆 廢 了 。」

註:大 陸 社 會 一 向 男 尊 女 卑 、 重 男 輕 女 。 在 一 胎 化 政 策 下 , 導 致 今 天 嚴 重 男 女 比 例 失 衡 : 男 多 女 少 造 成 許 多 社 會 問 題 。專欄作家李怡摘自〈 男人這輩子挺難的〉。

2009年4月27日 星期一

發現問題的思考術


撰文 / 齋藤嘉則

那是我進入麥肯錫第二年的事。

當時30歲出頭的我,剛完成了一項大型專案,得到1個月的長假。就在我將辦公桌收拾好、準備前往度假時,我的主管突然打電話跟我說:「接下來3個星期,你 要前往A國,訪談當地X公司的管理高層,並且展開研究,協助X公司選定日本家電廠商的結盟(alliance)對象。總之,你現在馬上動身去機場就對 了。」

我還記得,主管當時還大發雷霆,因為那天我並未將護照隨身攜帶,因此無法當天立刻出發。

隔天,我搭上了前往A國的飛機;1星期後,我已經將結盟對象的提案建議報告呈交給X公司,提出了5家值得結盟的日本家電廠商。最後,X公司選定Y公司做為技術合作對象——這個決定,距離我接到主管打電話要我即刻動身出發那天算起,前後大約只有1個月。

事實上,「比常人的速度快5倍」是麥肯錫內隱的(tacit)行動規範之一。想要達到這個境界,就要透過架構思考(MECE、邏輯樹)、假設思考等邏輯思考能力,這是在麥肯錫工作的基本工作技巧。

左右腦並用,磨練思考技巧
我曾經聽到一位社長這麼說:「如果要選擇一起工作的對象,首先要選運氣好的人,接下來要選第六感很強的人,最後才是選邏輯思考能力很好的人,大概就是這樣吧?」

一問之下,原來這位社長所說「運氣好」,指的並不是成功的或然率較高,而是「即使身陷困境,也能為了解決問題而抱持正面思考」。所謂「第六感(直覺)很 強」,意思並非「天生的DNA裡,就具有看透事情的第六感」,而是「凡事具有無止境的好奇心與感動力」。至於所謂「邏輯思考能力很好」,指的是「即使身處 混亂,也能從兵荒馬亂中突破難關,具有求生智慧(street smarts)」。

這位社長進一步指出,在他面試過許多員工的經驗裡,求職者是否具備上述3種能力,與「是否出身自一流大學、是否為MBA、是否專攻文科或理科」等個人的學歷毫不相關。

以「運氣好」為目標的人,時常將「掌握現狀,加以創新」的行動放在心上;想鍛鍊「第六感」或「邏輯能力」的人,通常會將「為什麼會造成這樣的結果」的左腦邏輯力,與「如果這樣做,可能會有那樣的結果」的右腦創造力與發想力合併活用。

我將這兩種左腦與右腦合併的能力稱為「素質好的邏輯力」(編按:作者指的是「左腦的理性與右腦的感性並用的能力」),這種能力並非僅止於藉由左腦的邏輯力 就能發揮,而是取決於是否能同時靠著右腦基於經驗所產生的直覺、創造力與發想力,結合為「素質好的邏輯力」之後,進而將其與「素質好的生意」建立因果關 係,並將這種能力內化為自己的一部分。

在此舉例子說明什麼叫做「素質好的邏輯力」?一位口若懸河、辯才無礙的人,在面對旁人說自己是「凡事講理的人」或「你說的好像很有邏輯,但似乎有哪裡說不 通」的疑問時,總是會不由自主地將「辯論力」的開關全部打開、奮力一戰,直到對方啞口無言為止。但是,這樣做卻大錯特錯,因為看似很有邏輯說服對方的人, 實際上只不過是將自己「強人所難的邏輯」加諸對方;而總覺得「講理有什麼不對?」的人,其實不過是以歪理橫行世間的「詭辯者」罷了。

所謂的「素質好的邏輯力」,是要能讓對方說出:「是這樣喔!原來如此!」的程度,也就是能讓對方打從心底同意你的論點

2方法,培養素質好的邏輯力
事實上,問題發現與解決能力的關鍵,就在於具有「素質好的邏輯力」。究竟該如何培養「素質好的邏輯力」?

方法1:培養看透本質的架構思考
徹底弄懂「架構」(framework),對於邏輯思考有很大的幫助。最近,日本出現了即使不用特別前往商學院,也可以學習到各種商業架構及管理理論的書籍或函授課程,提供人們可以在家輕鬆自學商管知識的環境。不過,這樣學習的結果,往往會造成寫出以下這種企畫書的情形:

「○○公司聚焦在目標顧客群,並強化核心能力,同時維持競爭與持續的差異化,以追求未來持續成長為目標。」

如果要為上述企畫書打分數,一定得零分,因為這其實是各種客戶都能通用的架構,毫無內容可言,企畫書的主詞「○○公司」可以一路從豐田(Toyota)、奇異(GE),換成附近的餐廳,只不過是一再進行「複製與貼上」罷了。

為了避免這樣的情形發生,大家要先想清楚所謂的「架構」,意即「彼此獨立、互無遺漏」(以下簡稱MECE原則),而非只要換了主詞,就能通用於各種企業的萬用企畫書。說穿了,MECE原則其實不過就是「提升思考效率的檢核表(check list)」。

架構指的也是「歸納世界上已經成功的案例之後,所得到的因果關係的平均值」,屬於「後設式理論」,對於未來並沒有所謂的「絕對性」;也根本談不上像 是麥可‧波特(Michael Porter)的競爭策略或科特勒(Philip Kotler)的行銷理論,他們是具有前瞻性的理論。

舉例來說,那些24小時(包括入睡時做夢)無時無刻都在思考工作的企業經營者,可能突然會說:「下個月開始進行『○○』(編按:○○指的是具有具體做法的 策略)吧!」對於企業而言,這個「○○」如果具有市場區隔化、顧客利益最大化或競爭差異化,那就稱得上是最好的策略,比任何理論都有價值。

透過閱讀來吸收基本知識,當然沒有問題;只是,關於商業世界的種種,理論和知識其實並無太大價值,關鍵在於針對本質加以「廣思考、深思考」(Think big! Think deep!),才能創造出具有獨特觀點的內涵。

因此,希望大家能夠理解真正的「架構」指的是:即使已經充分讀過各種策略與管理書籍,也能以「完全忘記書中內容」的自信,對於所面臨的狀況,加以廣思考與深思考的思考模式

方法2:建立洞察因果關係的「假設思考」
我知道這麼說可能顯得老生常談:「其實,商業世界裡的因果關係,與自然科學完全不一樣;商業世界裡不存在『普遍』這件事;商業世界裡的因果關係,就是經常發生變化的現象,與造成這些變化的事物。」

換句話說,隨著時代變化,如果消費者的思考來個異於常理的逆轉,或是技術產生破壞式創新(disruptive innovation),就等於宣告「過去的因果關係與經驗法則不適用於當下」,將由新的因果關係開始支配。

說得極端一些,日本最常聽到的因果關係就是:「颳大風的話,賣桶子的店家就會賺大錢。」這個推論放在現代社會,可說是荒誕無稽又不知所云,但是在以 前的社會,卻是大家堅信不疑的因果關係。(編按:日本自古相傳的因果關係案例:颳大風時,揚起的沙塵會讓盲人數量增加,並連帶導致盲人所需的樂器——三味 線—— 需求大增;而由於三味線需要貓皮製作,因此貓的數量會減少,從而造成老鼠變多;老鼠一多就會咬桶子,桶子一旦被咬破,人們就會需要添購新桶子。所以說,賣 桶子的店家,會因為颳大風而生意大好、賺到大錢)

因此,想要針對現狀找出真正的問題,就必須不斷地重複「原因→結果」的因果關係,打開「為什麼?」的開關,反覆追問「為什麼?」,才能直搗造成現象的根本原因的真相

另外,思考新商品或解決對策(solution)時,也要想像並推理「解決對策→結果」的因果關係,並預測可能的結果。當然,這樣的推理其實也只不過是假 設而已。因此,需要找到多樣的情報來源,收集相關資訊;如果是製作商品的話,就要立即前往現場,爭取時間快速驗證假設。

5行動方針,培養問題發現與解決力
5個行動方針,可幫助讀者具備看透本質的「架構思考」,建立洞察正確因果關係的「假設思考」,進而培養問題發現與解決能力,將深思考與廣思考內化成為自己一部分,最後得到良好的產出結果。

行動方針1:貫徹「現場主義」
現場主義就是在第一線以「五感」(視覺、聽覺、觸覺、嗅覺與味覺)收集第一手資訊(通常是指非語言的資料)。事實上,言語化資訊只不過是實 態的一部分,在不同的商業現場,存在著更多超越有形文字的非言語資訊。縱使透過網路搜尋引擎,可迅速獲得許多有形的言語化資訊,但這其實更加突顯出親赴現 場的重要性,以自己的五感找出事實,判斷言語化資訊的真實性,進而養成精準的判斷力。

因此,當我協助客戶進行新事業的開發評估時,我經常對我的團隊成員耳提面命:「一定要前往現場,取得第一手資訊!」

不論是前往對方公司進行深度訪談,或詢問相關領域的專家,或是直接前往現場以五感體驗;總而言之,一定要「當下立刻」行動。

如果能夠多一道這樣的工夫,就能避免自己建立的假設太過偏狹短淺;也就是說,「現場狀況會改變思考的方向」,當我們接獲新任務時,要以正面態度面對任何新的現實,這樣才能讓假說思考不斷進化。

行動方針2:從「N=1」開始思考,以掌握變化
所謂的「從N=1開始思考」(在這裡N比喻為顧客人數),是由花王前社長常磐文克所提出的觀點,他在《知識與管理》一書中提到,每個消費者都是需要花時間多面向慢慢了解的個體,這是行銷最重要的事,換句話說,絕對不能輕忽每一位顧客的需求。

從「N=1」的觀察當中,我們可以判讀變化,並做為將來「N=100」時,能夠掌握新機會與高風險的預測基礎。(編按:N=1亦即假設觀察到一名顧客,有 不同於其他顧客的需求或行為時,絕對不能當做是偶發情形,而是要進一步推測,假使這種情形擴大到N=100,也就是如果100名顧客都有同樣的行為時,是 否具有什麼意義與商機。)

如果想讓新事業將來能夠成功,從察覺「N=1」開始,解讀背景的變化,做為預測將來的作業,是不可或缺的重要步驟。

行動方針3:以客觀的旁觀者角度思考
較少與外界接觸的企業、組織與個人,思考與行動的觀點會有很大的落差。換個方式來說,或許讀者更容易理解——「專家」身處於劇變的環境時,由於思考僵硬,因而缺乏改變觀點與轉換成為客觀角度的彈性,容易造成思考與行動的落差——這就是「專家」的弱點。

當自己從主觀角度改變為客觀角度時,究竟能「客觀到什麼程度?」,就是解決問題的關鍵能力。

行動方針4:關心與好奇,提高思考靈敏度
想要提高思考過程的「思考靈敏度」,除了可透過發想力與構想力,察覺各種問題的本質,最重要的是必須時時意識到自己關心的主題與「最主要目的是什麼」。所 謂的主題,即使是範圍很廣的關心領域也無妨,因為固執己見的假設,往往會降低思考靈敏度(awareness),因此千萬不要只求過於短淺的假設或武斷的 結論。

行動方針5:以「智慧與氣魄」面對風險
許多成功的新事業,在最開始的階段通常會被否定,原因通常是:新事業在提案階段,如何證明未來能發展到「N=100」的願景,進而說服管理階層接受?這實在是很難做到的事,而且也無法獲得百分之百正確的解答。

另一種「賭博式(gamble)思考」,是以風險極高的狀況「賭一把」,與「操作式思考」完全相反,因此可能大好或大壞——賭對則通盤皆贏、收益大好;賭輸則全盤皆輸、收益大壞,這種近似於賭博式的冒險,很容易發生收益極不平均的結果。

因此,真正的「策略思考」絕對不走極端或偏鋒,而是取其中庸的位置,就是「即使有所風險,仍以獲得最大收益」為目標

「操作式思考」就是,如果無法確認「N=100」(編按:比喻有很多個成長機會)就無法安心(編按:這是一種「寧為玉碎、不為瓦全」、追求完美卻保守的心態),因此寧可以風險最低的「N=1」來思考。讀者有沒有發現,這樣一來就代表個人成長(收益)期望值偏低。

值得注意的是,在當今變遷劇烈的環境中,原本適用於「在沒有變化的環境中追求低風險」的操作式思考,也有可能變成高風險的賭博式思考。也就是說,過於保守的「操作式思考」與隨興所至的「賭博式思考」都會受到限制。

因此,在面對變動的情勢時,關鍵在於具有「積極面對風險」的「智慧與氣魄」。為了達到「改變現狀→改變思考→改變行動→改變現狀」的良性循環,就不能不具備「智慧與氣魄」,唯有如此,才能讓自己掌握主導權,打破封閉狀態,追求個人成長,創造新的局面。

如果了解了上述例子,再將「個人成長」換回「收益」,就能了解以「智慧與氣魄面對風險」的重要性。
其實,這5行動方針彼此之間存在著動態關係,若想脫離凡事低聲下氣、恐懼失敗、每天被各種文件追著跑的生活,讓自己重拾自信與活力,從事具創造性的工作, 請務必在每天的工作中實踐、並培養「發現問題與解決問題」的關鍵能力——亦即有素質好的邏輯力,進而達到「比常人的速度快5倍」的境界。(編譯 / 文及元)

-----

為什麼問題不能解決?以為已經解決了,解決方案卻沒有效果,又是為什麼?或者,無法解決的問題堆積如山,完全不知道下一步該怎麼走,究竟原因何在?

那是因為在解決方案之前的階段,對「問題」的掌握方式已經出問題了。在嘆息無法解決之前,首先需要深入思考「問題本身」

問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」
到底「問題」是什麼?諾貝爾經濟學獎得主赫伯特‧西蒙(Herbert A. Simon)在《管理決策的新科學》(The New Science of Management Decision)書中有以下描述:「解決問題實際上進行的方式,就是設定目標,發現現狀與目標(應有的景象)之間的差異(落差),為減少那些特定差異, 尋找記憶中存在或藉由探索而找出適當或適用的工具或過程。」也就是說,所謂的問題,簡單來說就是「目標(應有的景象)與現狀的落差」(圖1-1)。

● 因為有可能達成的「應有的景象」與「現狀」之間有落差,才會有「問題」
例如對一位可以跳到2m30cm的世界級跳高選手而言,2m的目標不構成問題,遠遠超過2m45cm世界紀錄的2m90cm,是無論如何努力都無 法達成的,這也不構成問題。換言之,在商業上的解決方案只限於是有實現的可能性,即使沒辦法立刻達成,但目標本身必須是實現可能性很高的內容(機率不是 零)才行。

從日常生活中舉個例子來說明。在很多胖子的心中,認為瘦的人沒有「問題」。從他們的角度來看,瘦的人就是理想的體型(應有的景象)本身。也就是說瘦的人是「應有的景象-現狀=0」,所以沒有問題。

但是,換個立場,假設瘦的人認為的「應有的景象」是稍微再胖一點,看起來健康型的體型吧。這麼一來,其中就產生了「問題」。於是瘦的人為了將現在的體重增加幾公斤而透過常去健身房鍛鍊肌肉,或藉由游泳增加體力等,朝向自己的「應有的景象」執行解決方案。

如上所述,所謂問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」,它潛藏於產生「落差」的結構中的某處。

● 因為看不見「應有的景象」所以無法發現問題
我在接受他人諮詢時,常會發現他們舉出各式各樣的問題點,同時會提到他自己想的解決方案或執行解決方案時遇到的障礙。但是聽了他長篇大論之後,一旦問他「那麼,你想怎麼辦呢?」,很多人就忽然辭窮而回答不出來。

像這種情形大多是因為當事人迷失了「應有的景象」。因此我 建議他首先先去思考做為目標的「應有的景象」,因為只集中於思考目標,其他的阻礙原因就 會先被趕到一旁。當他心中的「應有的景象」越來越清楚,就可以看見與「現狀」的「落差」了。於是,自然就可以看見解決的辦法。之後他就可以靠自己的能力去 解決了。也就是說我只不過是問「應有的景象是什麼?」而已。但是,一般在發現問題的過程中常常會疏忽這個部分。

● 問題因為立場不同而大幅改變
又,例如即使狀況相同,當事人所處的立場或位置不同,則掌握問題的視點也會不同,往往還會有解決方案的方向完全相反的情形。甚至有些情形是沒有將問題訂立先後順序,直接散亂無章地就想解決問題,而造成企業經營資源的分散,導致每個問題都半途而廢,什麼都沒有解決。

● 發現問題最初基礎十分重要
想想複雜且變化劇烈的商場環境,就知道發現問題的最初基礎尤其重要,這是不言自明的道理。首先,自己希望怎麼樣,清楚地確定做為目標的「應有的景 象」,掌握「現狀」,並認知其間的「落差」是今後該處理的問題,之後不論遇到多麼複雜的狀況,至少都不會迷失那條朝著解決方向前進的路了。

實例:S公司的「問題」是什麼?
以製造並銷售影印機、印表機等辦公機器的中堅廠商S公司的X事業部為例。這家公司具有各式各樣的經營課題。雖然各個問題分開來看都不是不能解決的 問題,但大部分的問題都在未解決的情形下,營業額已經連續3期負成長,收益連續2期赤字。身為最高領導人的事業部長因為找不到有力的對策而感到非常頭痛。

首先,他為了找出經營上的本質問題在哪,仔細地對部門負責人到中階管理者以及現場負責人和買方的顧客進行面談。於是,他發現了一連串的問題。

市場環境與競爭環境急遽變化,技術不斷革新當中,事業牽涉的商業規則已大幅度改變。因此,與創業當時單純且變化小的商業環境已大不相同,所有的地方都需要快速且大膽的回應,如今已是經營上難度極高的市場環境。

更嚴重的問題是,儘管環境已改變如此劇烈,因為用於解決經營課題的技巧不夠純熟,所以問題的處理方式散漫無章。再加上,即使相同課題,依部門或管理職的階層不同,狀況的處理方式也常有180度的差異,究竟問題是什麼,應該從哪裏著手,公司連這些大方向都處於混亂的狀態。

就關鍵技術能力、技術人員的素質、專利對應能力來看,有的足以贏過競爭對手,有的是完全沒有競爭力。但是到底真正情況如何,沒有人知道答案。短時 間內冒出 許多問題,其中有許多是真正的問題,卻也夾雜許多表象的問題,在這樣混雜的狀況下,完全無法看清究竟從哪裏、為什麼產生這些問題,也就是還看不清楚「問題 發生的機制」。如此一來,在擬定解決方案之前,完全無從分配經營資源,以決定該從哪個問題開始解決才好。

這樣的情形不是只有S公司才有吧。這其中存在著企業的問題遲遲無法解決的最大原因。由於商業牽涉的狀況複雜以及部門或職位等立場的不同,造成「難 以理解問題是從哪裏、如何產生的結構及機制」,加上全公司「對問題的共有還未達到一定的程度」,所以無法朝著解決問題的方向,一致性地掌握問題。

應該逐一根據事實正確地掌握複雜的「現狀」,並釐清問題發生的機制與結構。然後,從組織面來設計系統,才能用超越的立場以謀求將問題共有化。貫徹商業精神 (Business mind),將「應有的景象」以全體人員都看得見的形式展現,這樣才能開始看見S公司應該聚焦面對的問題。

問題若是明確,解決方案的準確度就能大幅提升
商業上解決方案的品質,在發現問題的階段就已 經決定了相當大的部分。其原因在於問題的設定是否切中要點,是決定最終解決方案方向性和品質的關鍵。 但是,常常會發現很多案例都沒有察覺這一點,而焦急地想提升解決方案的準確度。無論你下多少工夫都無法收到成效的時候,建議你首先試著重新檢視「問題」本 身。問題若能明確,解決方案的準確度絕對能大幅提升。

商業領導人所需的一個重要技巧,就是根據企業「應有的景象」的經營理念與願景,明確地設定問題的能力,該問題是企業面對不遠的將來,應當積極處理的新問題。

領導人如果只盯著已經發生、已顯現的現狀問題,而不謀求對症下藥解決問題,那麼這樣的領導人將無法領導今後的企業。大膽規畫企業將來希望成為什麼樣的「應有的景象」,將它與「現狀」的「落差」視為問題並謀求解決,才是商業領導人確切的使命。

● 從KNOW-HOW到KNOW-WHY
現在需要的是會思考「什麼是今後應該處理的重要問題」這種對未來設定新問題的能力。這種能力就是將對於事業的理想=「應有的景象」與正確認知的「現狀」之間的「落差」顯示出來,也就是發現問題的能力。這對於無論是既有事業或新事業都一樣,是面對下一波成長的革新新主軸。

換句話說,今後商業領導人所需的重要資質不是對現場的解決方案下達瑣碎的「KNOW-HOW」指示,而是可以訂出為什麼,以及今後什麼會成為問題‧課題的卓越的「KNOW-WHY」能力。這正是發現問題的能力。

這對於在現場的商業人士也是相同的。要跳脫以往在既定框架內執行上司交辦的、已成過去式的「KNOW-HOW」,為達成目標而發現改善型的問題,具備與未來相關的新問題設定能力是很重要的。

總之,針對錯誤課題的「KNOW-HOW」不論設定得如何精確,或者即使在以前是正確答案的,在變化後的狀況裏不只是毫無意義,甚至會引起新的混 亂及資源浪費,損失寶貴的時間與機會(圖1-2)。正因為如此,優秀的經營者是問題解決者(problem solver),同時也是優秀的問題發現者。

無法發現問題的4個原因
即使了解「問題」本身是非常重要的,仍時常可見無法確實發現問題而無法達成解決方案的案例。

整理一下無法發現問題的原因,有下列4種典型模式。

1.2.1無法確實描述做為問題前提的「應有的景象」(圖1-4)


前文已提出所謂問題是「應有的景象」與「現狀」之間的落差,首先如果無法確實描述做為發現問題前提的「應有的景象」,就無法設定問題。那麼,為何無法描述「應有的景象」呢?大致可分為2種模式。

1-1. 缺乏對願景的構思力及目標設定力,因而對「應有的景象」沒有概念
所謂「應有的景象」,換句話說就是企業或個人應達成的「理想」或「目標」。如果無法構思‧設定這個理想,則無法認知與現狀的落差,看不見今後應該處理的問題。即使對現狀感到不安或不滿,如果不能對「應有的景象」有概念,就看不見與「現狀」的落差,自然也看不見問題。

這麼一來,等問題已經浮出檯面,就只能一路被動地被事後處理的工作窮追猛打,而本質上重要的問題只能一再往後延,結果什麼問題都沒解決,陷入最悲慘的窘境。

1-2. 沒有意識到典範變遷,而對「應有的景象」認知錯誤
「應有的景象」會隨著典範變遷(Paradigm shift)而產生質變。所謂典範是指做為掌握問題前提的結構‧架構。有些人未能認知到這種隨著典範變遷在新舊典範間發生的差異,因而繼續抱持著以往的問 題不放,但是忘了課題(問題)應該配合典範變遷而重新去設定。例如,就像是共產國家即使從社會主義經濟改變為自由主義經濟,仍改不了用社會主義經濟的想法 處理商業事務一般。

1.2.2. 對「現狀」的認識‧分析力不夠,未能正確掌握現狀(圖1-8)

有時候即使可以正確地看見「應有的景象」,卻仍將問題設定錯誤。那是由於對「現狀」的認識太淺或有所錯誤。阻礙正確掌握「現狀」的原因,可分為以下2項。

2-1. WILL:欠缺正視「現狀」的問題意識
當事人必須自己感覺「現狀」有些奇怪或是問題,才會嘗試去解決問題,但為了正確掌握「問題為何」,就必須正確掌握「現狀」。然而,即使具備了模糊 的問題意識,如果沒有正視「現狀」,通常就無法正確設定問題。也就是即使感覺到有「問題」,卻欠缺正視「現狀」的意識(WILL)。

在世紀末的2000年,正視「現狀」的問題意識欠缺、痲痹的狀況忽然在很多地方出現。尤其生產線作業改善應該已經行之有年的製造業現場,而且是大型企業,也頻頻傳出醜聞。

以雪印乳業的食物中毒事件為首的食品廠商製造過程中衛生管理的問題,將日本製造業至今建構起來的全面品管(Total Quality Control, TQC)神話在一瞬間摧毀殆盡。特別是雪印乳業通過HACCP(Hazard Analysis and Critical Control Point, 危害分析和關鍵控制點)驗證,一般認為是相當嚴格的品管標準,原本該是「萬無一失」的體制,從最高領導階層到生產線的全體員工,應該一直都抱持著絕對的自 信。儘管如此,當第一個「食物中毒」的消息傳出,以及之後陸續出現腹痛的受害者,雪印乳業仍遲遲不肯直視「現狀」。也許自信本身正是造成阻礙的主因吧。

另外,其他的食品廠商也傳出在最終商品中混入了蟲或爬蟲類、異物、雜菌的消息,報紙版面的道歉欄幾乎每天都沸沸揚揚的原因究竟為何?

● 對「現狀」過度驕傲,而蒙蔽了直視「現狀」的眼睛
像這樣問題浮上檯面的不只限於食品廠商。三菱汽車公司長期性且是組織整體隱匿汽車瑕疵不報的醜聞,讓三菱汽車在全球進行合縱連橫的汽車業界,不得不躲進戴姆勒克萊斯勒公司的旗下,以求繼續生存,可以說問題最後幾乎發展到動搖事業根本的程度。

就如三菱汽車前主管回應說:「我以前一直打從心底相信,我們可說是『天下的三菱』,這樣的企業不可能製造出那種瑕疵品。」正是這樣對品質的絕對自信,遮蔽了直視「現狀」的眼睛。而且以銷售速度為第一優先考量,而忽略‧隱匿了問題,終致無法定義朝向解決所應處理的問題。

● 拘泥於「應有的景象」反而看不見「現狀」
無論哪一家企業,對於希望讓消費者感到安全‧安心,或對產品要求的品質水準有所設定的所謂「應有的景象」應該都有充分的認知,對於「現狀」的品 質‧性能也應該有充分的認知。應該具有標準化的製造過程,以品管圈(QC circle)為核心,每天用於處理問題的體制也具備了,究竟為什麼會發生那些駭人聽聞的事件?

或許是在進行自動化‧機器人化的製造現場,由於已經固定存在優良系統的「現狀」,因此無法藉由人的眼睛去認識現狀,而產生了發現問題方面巨大的漏 洞。或者由於太過重視其他需要優先處理的問題,而刻意隱匿以為較小的問題。又或者是太過拘泥於理想的系統,所以無法直視現實的問題。

雖然追究原因很難一言以蔽之,但是至少沒有明確掌握「現狀」而設定重要的處理課題這部分是可以確定的。

雪印的案例中,出於對HACCP的信賴而導致看不見「現狀」,三菱汽車當時則是對「應有的景象」,也就是對「三菱」的自恃過高而無法正視品質水準的「現狀」。所以「問題」才會演變成對消費者與企業雙方都最糟的社會問題。

● 不正視「現狀」的原因
如上所述,未能正確認識「現狀」而無法前進到解決問題階段的例子,不論在個人或企業都非常常見。而不願正視的理由,可舉以下情況說明。

1 問題的隱匿
這個情形是指即使對「現狀」已有某程度認知,卻故意不解決,這是企業在社會道德上最差的表現案例。三菱汽車就是因為隱匿汽車缺陷而造成社會反彈,導致動搖企業根本的情況。也許存在各式各樣隱匿的理由,但大部分是由於「應有的景象」太過強勢而遮蔽了正視「現狀」的眼睛。

2 對於「現狀」,儘管當事人以為已經明確掌握,其實客觀而言還是相當模糊
以食品廠商的例子來說,大家都會認為以產品的安全性做為「應有的景象」是理所當然。聽到食品裏含有異物之類的消息,任誰都會否認。但是,他們沒看 見「現狀」。雪印的案例中,一般以為通過HACCP就認定為安全。於是欠缺對「現狀」的正確認知,或者是因為「應有的景象」過於強勢,而擅自認為不可能會 發生問題,造成了對問題錯誤的認知。

3 雖然有「應有的景象」,但未確實掌握「現狀」或不去正視不久的將來的「現狀」,逃避問題
這也是常見情形,就是拖延問題。只說「再觀察一陣子」,就將問題往後延。日本政治家的問題有很多是屬於這一類的。在政治界,這種情形與未深入討論而留下「應有的景象」的模糊地帶,或欠缺願景的構思力都脫不了關係。

4 逃避面對本質性問題的傾向
尤其是個人,有些人有「逃避問題傾向」,就是想盡辦法希望維持現狀,而不想面對本質性的問題。也有些人是對於落差的認識僅止於表面的表象,而看不 見真正的原因。或者對於所發生的問題只能用非常不清不楚的方式理解,而無法追根究柢。總之,就是對於在解決問題之前就存在的問題,刻意‧無意識地逃避面 對,而將目光從現實上移開了。

2-2 SKILL:欠缺掌握「現狀」的分析技巧
現代追求銷售手冊化、生產手冊化、客戶抱怨處理手冊化等等,在一切都朝手冊化進展下,時常可見心思只顧著在手冊中尋找符合「現狀」項目的傾向,這 時候,大部分人遇到問題時,只想到該如何「處理」,而不去分析現狀,掌握問題的本質。感覺上,甚至失去了用於掌握問題的分析技巧。

1.2.3無法釐清「落差」的結構,將問題的本質具體化並排定先後順序(圖1-9)<

如果只掌握表面性的問題而不能深入挖掘出應該解決的問題,就不能進展到具體解決問題的步驟。或者,即使深入追究問題到了具體的程度,由於造成落差 的原因各式各樣而無法定出先後順序,解決方案也會變得散亂無章。於是,策略的方向性以及用於解決的經營資源也變得散亂,最後變成什麼也沒解決就無疾而終。

這種情形大致可分為2種模式。

3-1 在成為問題的落差還屬於模糊不清的狀態下就想解決問題
問題原本就模糊不清,而且對於問題的解決方案的適切性尚未充分評估。而且有時候解決方案越具體,就越容易在還未討論過問題與解決方案的相關性之前就馬上付諸實行。但是,這樣的解決方案有時完全不能發揮作用,甚至更嚴重的會引發新的問題。

● 只看問題的表面,解決方案也只是將問題換個方式覆誦而已
舉 企業的營業額與市佔率的關係為例。最近某商品的市佔率及營業額逐漸下滑。如果只掌握這個現象,光是將問題換個說法覆誦般地提出「市佔率降低了所以要提升 市佔率」、「營業額降低了所以要提升營業額」的解決方案。或是,有時候問題其實沒那麼嚴重,但上司卻射過來一槍似地說「因為營業額低迷不振所以庫存增加 了,你去給我把庫存全部賣光」。只看市佔率或營業額等現象的問題表面,提出只是將問題換個說法覆誦一般的解決方案,這樣並沒有對症下藥。

例如,如果對剛進公司的新人說 「市佔率下降了所以要提升市佔率」,他一定不知道該怎麼做,完全摸不著頭緒,頂多呆站在那裏。這樣還有救。換做是資 深員工,心裏雖然認為「那樣子根本解決不了問題」卻還是硬擠出一些辦法提升市佔率,並且去執行。那種未經深思熟慮硬擠出來的解決方案,極可能會造成更大的 損失。這麼一來,還不如站在原地一頭霧水的新進員工。

如上所述,時常可見到的情形是根本沒人問「為什麼市佔率下降」這種本質性的問題,就直接收到提升市佔率的命令,於是想盡辦法提出勉強提升市佔率的解決方案。

● 只要能將問題本質具體化,就能看見真正的解決方案
在掌握問題的時候,若是將原本必須以個別水準掌握才能看見的真相,忽略其中的差異及分布的偏頗而以平均值觀之,或以總體方式將所有情況混為一談, 將會看不見問題的本質。各個問題原本都各自具有其色彩,但將全部混在一起時就會完全變成黑色。望著那片黑色說「黑色就是有問題,所以把它弄白」實在毫無意 義。因為問題的本質可能是構成黑色的紅色或綠色。如果不能將問題解析到呈現出原色的程度,就無法看見真正的解決方案。

以總體方式掌握問題時,時常會不看問題的本質就以平均值來掌握問題。欠缺洞察力的總體經濟學者不深入挖掘問題的結構,直接抓到表象的問題就想著手解決,大多數時候都是以失敗收場。

實例:反省一下,地域振興券的發放原本是為了解決什麼「問題」?
平成11年(1999年)由於經濟不景氣,做為振興景氣的一環,日本政府向全國各地發放總額達約7000億日圓的地域振興券,目的是「補助年輕父 母的子女養育費,或減輕老年福祉年金領取者及低收入之高齡者的經濟負擔,藉以刺激個人消費,謀求活絡地方經濟,幫助地方繁榮」。也就是針對經濟負擔大的社 會弱勢之低收入者的消費,刺激景氣復甦的策略。

但是,由於問題處理方式的邏輯紊亂,到 底誰是原本的目標對象,非常模糊不清。而且,用於增加低收入戶消費的機制未底定,甚至低收入戶消費對整體經 濟可帶來的效果也未充分獲得運用。實施的背景只有政治性的理由而已。在這種理由下只求表面的解決,所以原本應該只限定發放給社會弱勢者,卻悖離了宗旨也發 放給高所得階層。另外,沒有產生預期中的消費連鎖效應,對於景氣復甦也幾乎沒有功效。根據當時經濟企畫廳所公布的資料進行分析,可知所刺激的消費僅達總額 的3成,消費的提升效果只有GDP的個人消費部分的0.1%而已。

再加上這項解決方案相對於原本的宗旨可說是有所疏漏而且對象錯誤,所以甚至衍生出實施方面予人不公平觀感等等後續問題。整個事情最後以國家的債務增加7000億日圓告終。

● 只解決眼睛看得見的落差,不是真正的解決問題
官僚和政治家的做法大多都屬於這種「只處理表面問題的表面解決方案」。因為他們有很離譜的錯覺,認為只要掌握表面問題,快速地將之解決,就可以讓 人們安心了。其 實不然,民眾方面也應該反省,是不是常常太急著逼迫出眼睛看得見的解決方案?現在日本的問題,其根部遠比想像的要深。淘洗出根部的問題,加 以檢討並思考解決方案,要執行這些步驟是非常花時間的。以企業來說,有些企業就花費了整整1年的時間。因此必須忍耐相當一段時期,但是一般人沒過多久,就 焦急地問「還沒解決嗎?」。當然,可以馬上解決的問題快速解決會比較好,而這當中先後順序的排定有多重要就不用說了。

3-2. 問題的原因各式各樣而無法定出先後順序,又全部都想解決
這種狀況舉例來說,就是「打地鼠」遊戲。在完全搞不清地鼠冒出來的模式或機制下,毫無章法地埋頭猛打,或者在無法判斷該打哪個好的情況下,想要全部都打,結果連一隻都沒打到。

這種不知道什麼是真正重要的問題,換句話說應該從哪裏開始解決起都不知道的狀況,組織規模越大越容易發生。由於組織或部門立場不同,問題的掌握方式也各自不同,所以更加難以統合。

實例:想要解決所有的問題,將會造成每個狀況都不能完全解決
在此舉一個家電廠商的整體產品研發策略為例進行說明。這家公司在過去的一段長時間裏,業績都順利成長。該公司相關的市場環境,之前都是伴隨著緩慢 的技術研發而逐漸在變化,但是從某個時期開始,市場在近4、5年之間忽然急遽變化。因此,這個產業是只要不能隨時維持技術優勢,就會非常不穩定而且無法取 得附加價值。而要隨時維持技術的優勢,說來容易做起來難。從環境上來看,如果不能聚焦於強項的技術,要想保住優勢更是難上加難。

但是,該公司在無法聚焦於技術研發領域的情況下,對於從低階的低價產品到高階的高附加價值產品,想要全部一網打盡,因此將資源分散,結果沒有解決任何一個問題,公司陷入了危機。

所有的問題都想解決的結果,就是每一個解決方案都不充分,產品本身也發生問題而需要回收‧改善,等到好不容易完成產品的時候,市場價格又已經暴 跌,賣得越多虧損越大。問題之一,例如為了降低成本而將生產基地移往海外,但是因為不能滿足速度條件而半途而廢,沒能達成目標。另一方面,在這段期間內, 競爭對手已經完成新機種的研發了。

關於市場、競爭對手、自家公司的所有問題,這些本質上難度很高的經營課題一個個接踵而來。觀察市場就會知道,如果不能滿足市場所要求的技術與成本 條件,不知何時就會被優良客戶拋棄。對於競爭對手,不知道專利戰與價格戰該如何對應,以及該對應到什麼程度。對於自家公司的課題,為了提升成本競爭力,工 廠轉移海外及過剩人員的整頓該進行到什麼程度,而藉由新技術的許可證所取得的市場,投資該如何回收等等,不確定性都很高。

以這樣的情況完全無法與其他公司競爭,加上新投入的資金如果不能產生利潤的話,最後投資者可能會完全退出。考慮資源的有限,若是沒有聚焦於某個重要問題,就難以解決。

1.2.4 從可執行的「解決方案」倒回來想問題,所以看不到可能性(圖1-11)

許多企業當業績下滑的情況越緊迫的時候,越可能傾向選擇「可執行的解決方案」。但是眼睛只朝可以執行的方向看,將會把自己推向離問題的本質越來越遠。換個角度來看,也可以說是現代人向不可能挑戰的精神低落。

● 不能馬上推導出解決方案的課題設定是否就沒有意義?
某企業在「今後本公司為了成為最頂尖的企業,應該進行哪些事項」的大主題下,從各部門召集員工成立了各自的小組,並給予命題「思考你們自己想實現 的主題」進行討論。負責指揮該項企畫的部長向所有小組成員寄電子郵件叮嚀「請勿設定無法導出解決方案的課題。請設定可以有具體解決方案的課題」。看到電子 郵件後我馬上打電話給那位負責的部長,說明「如果一開始就先思考具體的解決方案再設定課題的話會有問題,因為……」

如果你聽到我上述說法,會怎麼想呢?會認為「從一開始就思考解決方案來看問題的話,問題可能會被扭曲」,或者認為「一開始就為了思考無法解決的問 題而拖拖拉拉,根本是浪費時間。一面思考解決方案,一面思考問題是什麼才是理所當然的」,還是「問題與解決方案時常都在頭腦裏相互連結,所以就算想要分開 思考也不可能」?雖然沒有符合所有情況的固定步驟,但至少可以確定,從一開始就思考解決方案而將範圍限制得較狹隘後,將看不見解決方案本身想法的擴展,而 陷於窮途末路,或事後發現有很大的漏洞。

● 首先將問題與解決方案分離,以零基準立場思考
為什麼會這樣呢?例如假設在A企業對於X問題有稱為Z的解決方案。Z是以A的系統部門為中心所進行的對策。但是A認定X為應解決的問題而加以處理 時,系統部門被縮小了,實在無法執行解決方案Z,於是無法在自家公司組織內執行解決方案Z的A企業,反而變成不認定X為問題進行處理。在處理問題時太過意 識到解決方案,就會出現這種情形。但是,只要將解決方案切離,首先思考A置身於什麼狀況,就可以認定X是必須解決的問題而加以處理,只有這樣,才可以思考 出解決方案。這樣一來,應該也可以想到如果自己公司裏沒有系統部門,也可以用外包來解決問題的方式。 當然,在這樣的情況下,在這個階段一面思考解決方案一面掌握問題,可能也會想出「外包」之類與Z不同的解決方案。因此,並不是所有時候不分青紅皂 白都應該將問題與解決方案分開思考。但是,別忘了,光想著「解決方案=自己會的事情、部門會的事情、自家公司會的事情」來掌握問題的想法本身,就是很大的 漏洞與陷阱。首先以零基準立場直接掌握問題,絕對是導出解決方案最近的路。(摘錄整理自第一部)

齋藤嘉則:Business Collaboration公司負責人。1979年畢業於東京大學工學部,曾任職於大型建設公司,之後於倫敦經濟學院(LSE)獲經濟學碩士。之後任職於 麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)任企管顧問,擔任日本企業、外資企業的各事業領域的全公司診斷、經營策略、組織改革的顧問。 1996年開始擔任Business Collaboration公司負責人,為大型企業 的經營策略或行銷策略提供諮詢,並研發可強化企業策略平臺的策略技巧,並從事高階管理教育及問題解決技巧的訓練。 著作有︰《問題解決的專家:策略性問題解決的思考與技術》、《策略腳本:思考與技術》、《策略Power的專家》等。

馬路學:塞車始終來自於人性

國星巴克大行其道是車流大增的主因?馬路上畫出單車專用道其實比一般道路上騎車更危險?別的車道總是比你所在的車道快?這些違反一般人常識與直覺交通念,正是本書《馬路學》核心,那就是交通不只是造橋鋪路的硬體工程,它還是人性的試煉,不同社會文化下的諸多反饋。

人類正以史無前例的速度集中居住在城市中,人群移動的問題從羅馬時代就困擾著官僚與技術人員,雖然是時代已經進入21世紀,但是人類面對交通的心理狀態與對應方式我們仍然知道太少。

《馬路學》曾舉出一個例子,無論是在擁擠的倫敦市中心,還是荷蘭偏遠小鎮中,改善車流所帶來的問題,不是更多的交通號誌、超速照相或是減速丘,而是從人類心理面出發。除了極少數燈交通燈號外,其他交通標誌一律撤出,甚至地上馬線也非必要(是的,根據統計遵守交通號誌過馬路的行人,傷亡比較高。),但是交通設施與建設必須與整個社區融為一體,不管是駕駛還是行人,彼此的互動跟環境的影響就會讓駕駛自然而然降低車速,行人也必須打起精神注意四周的車流狀況。這種無為而治當然不適合高速公路或是交通量極大的地區,但是這些實驗的成功,證明警覺性以及彼此互動才是交通安全最好的保障。

可惜《馬路學》所提及的交通現象並不包含台灣,但是交通問題隨著每個社會的不同文化而擁有其獨特性。公車轉彎轎車緊隨其後,機車卻從更內側壓彎而過,諸如此類驚險鏡頭每天都在台北街頭上映,但是發生重大傷亡的比率到底高不高?還是台灣所有參與交通的一分子,都已經「演化」出相對應的策略?我實在很期待有台灣版的《馬路學》,可以一窺全世界越來越多人共同參與的盛大饗宴幕後祕密。

《馬路學》推薦序

范德比爾特是現今最優秀和最有趣的作家之一。他以無比巧妙的方法觀察世界,並以深刻且生動的細節闡釋其運作方式。在本書裡,他更將這些優點發揮得淋漓盡 致,並從嶄新的角度帶領讀者深入探討一個人人都得思考(以及擔憂)的問題。在這趟知識之旅中,我們不僅更加瞭解高速公路,也更為瞭解這個世界。不論你較常 開車或較常搭乘公車──你都會想要一覽本書。

──詹姆士.索羅維基(James Surowiecki),《群眾的智慧》(The Wisdom of Crowds)作者

這是一本以深入淺出的方式,針對交通亂象的成因和心理學,進行科際整合討論的作品。它讀起來輕鬆有趣。每天在擁擠的車陣中至少花上十九分鐘的人,都應該閱讀本書。

──納西姆.尼可拉斯.塔雷伯(Nassim Nicholas Taleb),《黑天鵝效應》(The Black Swan)作者

范德比爾特以引人入勝、條條有理,且詼諧有趣的筆觸,展示出我們如何能夠藉由對人類行為的深入瞭解,仔細闡明現代世界最基本且最神祕的成就之一。你將能從本書中學到許多新事物;而你或許也能因此救自己一命。

馬路學:從馬路消息到馬路知識
不只是交通問題,更是人性問題

為何另一條車道看起來總是比較快?

當你在擁擠的高速公路上緩慢前行,看著鄰近車道上的車子疾馳而過,氣得頭上開始冒煙時,必定也曾思考過這個問題。你用手指在方向盤上擊鼓、不斷地切換廣播電台、比較其他車輛的速度,並試著找出雨刷鈕旁那個奇怪的按鍵到底有何用處。

我一直認為這只是高速公路上的隨機事件。命運有時引導我切入順暢的車道,有時卻將我擠進壅塞的車陣裡。

直到最近,我才有機會重新思考自己過去的被動觀點,並推翻自己長久以來恪遵不悖的行車原則。

我做了一個重大的改變。我變成一位延遲匯入車道者。你在高速公路上開車時,或許也曾看見一些標誌,上頭說明你所在左線車道即將封閉,並指示你切換至右線車道。

這時,右線車道恰好出現空檔,於是你趕緊變換車道。

你鬆了口氣,慶幸自己不會在即將封閉的左線車道動彈不得。但當右線車道的速度越來越慢時,你卻發現左線車道上的車輛不斷揚長而去。外表冷靜的你其實早已怒火中燒,一心只想切回速度快上許多的左線車道。不過,你當然找不到空檔,最後只能悻悻然地待在右線車道上。

不久前的某天,我在紐澤西州的某條高速公路上突然領悟到某件事。當時,我正沿著紐澤西州北部林立的儲油槽和化學工廠、如同往常般緊張兮兮地開著車。快到普 拉斯基大橋(Pulaski Skyway)時,眼前突然出現一塊看板:「左線車道將於前方一公里處封閉,請匯入右線車道」。

我按捺住心中的衝動,拒絕服從心中那道微弱聲音的命令,打死也不肯切進早已水泄不通的右線車道。那道聲音經常告訴我:「照著交通號誌做就不會錯。」這次,另一個更堅定的聲音則對我說:「千萬不要再當笨蛋,你比別人聰明多了。」於是,我繼續往前疾駛,毫不在意其他人的憎恨目光。從眼角餘光看過去,我瞄見坐在一旁的妻子早已嚇得縮進座位裡。等到超過十幾部車輛之後,我終於來到左線車道開始縮減的地點。

其他經由同一條車道大搖大擺地來到此地的駕駛人,早已在這裡形成一小條有如拉鍊般的匯入車流。我在這條車流中等候適當時機,然後眼明手快地將車切入右線車道,並將一堆車輛甩到腦後。我的心跳快得不得了,而身旁的妻子則用雙手摀住了她的眼睛。

接下來幾天,我的心中滿是愧疚和困惑。我那天是否做錯事了?或者我一輩子其實都做錯了?為了尋找答案,我到「請教梅菲」(Ask MetaFilter)網站上,以匿名提了一個問題。人們可到這個網站上任意發問,並和博聞強記、意見紛雜的無名人士所形成的集體智慧搭上線。我想知道的 是,為何有些車道的速度比其他車道更快,以及為何拖到最後一刻才匯入其他車道的人總能得逞?而我剛剛學來的延遲匯入車道習慣,是否有點離經叛道?

回應文章的數量和速度讓我大感驚訝。人們對自己立場的堅定信念和巨大熱情--以及反對和贊同我的意見的人數大致相同此一事實--最讓我大感驚訝。我不但未能發現任何明顯的共識,同時也在無意間陷入了無法跨越的鴻溝。

第一種想法的支持者--暫且以印有「日行一善,功德無量」的保險桿貼紙來稱呼這些人--認為,提前匯入車道者都是隨時行善的聖潔天使,而延 遲匯入車道者全是狂傲自大的王八蛋。「不幸的是,人真的很差勁,」某位發文者說,「有些人會想盡辦法切進你的車道,然後得意洋洋地堵在你面前……自認時間 比你急、身分比你重要的人,總會目中無人地繼續往前開,而沒有骨氣的傻瓜卻允許他們這樣做,讓你的車速變得更慢。這真是差勁;不過,我只能說這個世界就是 這副模樣。」

屬於少數族群第二種想法支持者--暫且以刻在新罕布夏州車牌上的座右銘「不自由毋寧死」來稱呼這些人--主張,延遲匯入車道者其實只是理性地盡量發揮高速公路的最大運量,並藉此造福所有駕駛人。他們認為,強調行車禮儀和公平正義的人,才是拖累其他人的元凶。

但問題越來越複雜。有些人認為延遲匯入車道者容易引發車禍。有些人主張這種措施比較適合德國,並暗示我的兩難或許和美國的民族性缺陷有關。有些人擔心其他人不會在最後一刻讓他們匯入開放車道。還有些人說他們會故意不讓其他人匯入開放車道,就像卡車司機的作法一樣。

這到底是怎麼回事?我們不都是在同一條路上開車嗎?我們不都是通過同一套駕駛測驗嗎?讓人大為驚訝的,不只是回應意見的種類,還有每個人對自己在高速公路上的行車方式的極力袒護,以及對不同意見的嚴詞批評。大部分人並未引用交通規則或實際證據,而只依據個人想法來判斷對錯。

甚至有人經歷過和我正好相反的改變。「直到不久之前,我還是個『延遲匯入車道者』,」這位任職於軟體公司的作者在一本商業雜誌中說。是什麼原因讓他有如重生一般地變成提前匯入車道者呢?「因為我只要人們越早匯入開放車道,車流的速度便會越快。」他借用這個比喻來說明如何建構成功的企業團隊:延遲匯入車道者就像常將一己之私置於團隊利益之前的人,而提前匯入車道者則能提升「企業的運作效率」。

但提前匯入開放車道真能提升車流速度嗎?或者,這只是看似高尚卻不切實際的想法?

你也許會開始懷疑,如何引導駕駛人在不傷害其他人的情況下,於正確的時機匯入開放車道,不只是有關交通的 問題,更是有關人性的問題。道路不只是由交通規則和交通標誌所建構出來的系統,它也是個巨大無比的培養皿,每天都有成千上萬人在其中,根據各式各樣未知的 行為模式進行互動。這世上很少有什麼地方能像道路一樣,得以讓來自不同背景的人--不同年紀、種族、階級、宗教、性別、政黨喜好、生活方式,以及心理傾向等--自由自在地融合在一起。

我們真的了解這個系統的運作方式嗎?我們為何展現出某些駕駛行為?而這些行為又透露出哪些有關我們的祕密?某些人是否會以某些特定的方式駕駛車輛?女性的駕駛行為是否異於男性?假如一般人的感覺沒錯,過去幾十年來人們的駕駛行為確實顯得越來越不文明,而箇中原因又是什麼?道路是不是社會的縮影,或者它自有一套特殊的運作原理。

有次,某個朋友邊開著不起眼的豐田可樂娜,邊告訴我他曾對著霸佔整條車道的貨櫃車破口大罵。而我的這位朋友,平時只不過是個膽小的拉丁文老師。一定有股神 祕的力量,能將這位溫文儒雅的都市學者,變成憤世嫉俗的暴怒青年(你為何緊咬著我的車尾不放?)。這一切只是司空見慣的交通現象,或是人性中蠢蠢欲動的野 性作為?

越是深入思考這些問題--或說越常遭受塞車之苦,並善用這些時間深入思考這些問題--便不難發現更多類似的問題。為何我們能在莫名其妙地塞起車時安坐車內?為何歷時僅十分鐘的「意外交通事故」,竟會讓道路交通打結長達一、兩小時?其他人在一旁等著停車時,人們是否會花比較多時間駛離停車位,或者這只是表面現象?

高速公路的高乘載管制車道,是否利於紓解壅塞的交通流量,還是只會讓塞車問題更為惡化?大型卡車到底有多麼危險?開什麼車、在什麼地方開 車,以及和什麼人一起開車等因素,如何影響我們的駕駛行為?為何紐約人過街時愛闖紅燈,而哥本哈根人卻循規蹈矩?新德里的交通是否有如表面般地紊亂,或者 在這種看似瘋狂的混沌狀態中,其實也有不為人知的秩序?

或許你和我一樣都曾自問:假如我們能停下車來安靜聆聽,那麼交通世界會向我們透露哪些祕密? 讀到英文中意指「交通」的單字traffic時,你會聯想到什麼事情?或許你的心中會浮現出一條大排長龍、動彈不得的高速公路。這種情景讓人深感不快。

不過,有趣的是,traffic一向是個帶有正面意義的字,其原意一直被沿用迄今,指的是貨物的運輸和交易。後來它也被用來指涉運輸和交易貨物的人,以及 人與人之間的互動--莎士比亞(Shakespeare)即在《羅密歐與茱麗葉》(Romeo and Juliet)的開場白中,以traffic of our stage此語,表達「劇中人物之關係」一意--最後才被用來意指交通活動,例如traffic on this road(這條路上的交通活動)。在這個字的意義轉化過程中,人和貨物逐漸被視為一體之兩面,而人和貨物的交通活動也逐漸被視為同一件事;畢竟,古代人旅行的目的,通常都與商業交易有關。

時至今日,亦是如此;現代人上下班的時段,也是交通活動最頻繁的時刻。然而,我們似乎不認為交通活動具有促進生活品質的能力,也不把它視為充滿機會的大河,反而只將之視為人生煩惱的泉源。

2009年4月25日 星期六

超強人脈術!以最小的勞力獲取最大的成果


本田直之在《超強人脈術!》中提醒,不妨將人脈中的「奉獻」分為4個等級,依序行事,才能收事半功倍之效。

他指出,第1個等級是貢獻有用的「情報」,包括報章雜誌的剪報、有趣的資料、電子報等,這種關係無須承擔任何風險,不必負擔任何成本,唯一需要的是平時持續做好自我學習。

第2個等級,則是找到適合對方書籍時,便買下來「餽贈」。這時無須餽贈昂貴的禮物,而是循序漸進較為妥當,以免讓人感到你「別有居心」而疏遠。

第3個等級,強調的是在提供情報之餘,還能依據自己的經驗,向對方提供因材施教的訣竅或建議。本田直之提醒,要做出這個等級的貢獻,除了要有較深的自我學習和經驗,還得對對方有相當程度的認識,並事先調查對方的需求,才不會招致反感。

最高等級則是替對方介紹對他有幫助的媒體、客戶、合作夥伴,或可以建立關係的企業、金融、法律顧問等

本田直之指出,發展到這個程度的前提是必須長時間耕耘,且已相互提供多次貢獻,得到某種程度的信任,才能真正進入這個等級。「當到這樣層次的時候,彼此的人脈便會開始產生強力的作用,使得雙方都得以享受回報。」
擅長經營人脈的人,就是能讓其他人感到「想認識他」、「想和他共事」、或「想為他做些什麼」的人。這種人懂得如 何琢磨自己、以及如何展現自己,也就是擅長經營個人品牌(personal branding)。那麼,要具備哪些條件,才能成為這種人?大致上可以歸納成以下三點。

成為「讓人想結識的人」的條件1學習

第一個絕對必要的條件,就是自己必須作好充分的學習,手段包括閱讀書籍雜誌、進行自我投資、或參加講習會等等。學習將可為你帶來人脈,人脈又能為你帶來更多的學習機會。

由於缺乏學習的人,傳授的能力也相對匱乏,因此對他人來說,與其結識的意義也不大。因為這種人只會要求他人傳授,並不能讓對方得到多少情報。

成為「讓人想結識的人」的條件2具吸引力的資歷

具備讓人感到「此人似乎很有趣」或「想認識此人」的資歷也是必要條件之一。這指的是,你必須表明自己「在做些什麼」、或「對哪些事有興 趣」。倘若在這方面缺乏與對方的共通點,或讓人對你難以產生興趣、關心,想必即使見了面,雙方大概也聊不來吧。就這點而言,這種資歷可謂是一個重要的出發 點

對想出版書籍的人來說,「具吸引力的資歷」是極為重要的。除了書籍本身的內容以外,讀者也重視一本書「是什麼樣的人寫的」,看到作者的資歷 充滿吸引力,往往能勾起讀者「不妨一讀」的慾望。人際關係不也是如此?相信擁有「具吸引力的資歷」的人所說的話,大家都樂意聆聽。

成為「讓人想結識的人」的條件3傳授情報

以撰寫部落格或電子報、出版書籍、撰寫報紙專欄、或接受雜誌訪談等手段傳授情報,也算得上是對大眾做貢獻。在讀到這些內容的讀者裡頭,想必 不乏認為你所寫的「極具參考價值」、「有所共鳴」、或「頗為有趣」的支持者。相信這些讀者裡,也不乏欲和你「見個面」或「聆聽更多你的意見」的人吧

打造自己的「品牌」

在此,將針對個人品牌作一番更具體的討論。以筆者自身為例,自從書籍付梓後,便頻繁收到來自不特定多數的讀者要求見面的電子郵件。

這些電子郵件,大致可分為兩大類。第一種明確寫出「我是個某某某,從事某某方面的工作」。另一種則是完全不介紹自己,僅要求見面。奇妙的 是,竟然沒有任何介於兩者之間的寄件人。令人躊躇是否該與之有所接觸的,就是後者。由於不知對方是個什麼樣的人,即使見了面,也不知道自己能提供對方些什 麼。

由於我待在日本的時間很少,因此能和人接觸的時間也不多。但在收到表明自己「從事某某方面的工作」的電子郵件時,即使沒機會與對方見面,至 少也會回覆他的電子郵件。即使你握有十分有價值的情報,倘若沒清楚介紹自己,也沒機會傳授給他人。就這層意義而言,可說是十分可惜。不只是筆者,任何人只 要聽到這種要求,應該都會認為「既然對方要專程趕來,自己也該提供些什麼」。但前提是對對方必須有深入的認識。由此可見,介紹自己有多麼重要。

如何寫出「具吸引力的資歷」

打造個人品牌的第一步,就是撰寫自己的資歷。早言及的前提條件為「擁有資歷」,但光有個資歷,並不代表就能讓對方知道些什麼,必須寫出一些 具體的內容來傳達才行。但話雖這麼說,如果寫太得冗長,大概任何人看了都要提不起勁讀下去。因此最理想的,大概是一張紙左右的長度。

上頭應該提及的,是自己從事什麼樣的工作、至今有了些什麼成績、目前鑽研的是什麼樣的課題、最拿手的是什麼領域、持有哪些證照等具代表性的 內容。此外,除了工作相關的事項,最好也能寫上個人嗜好、或自己正在挑戰什麼樣的目標等等。如此不僅有助於製造親切感,也容易讓人留下更為深刻的印象,更 可能幫助雙方找到共通的話題。

尤其在欲以口耳相傳傳遞情報為前提時,巧妙利用標語(catch phrase)也能發揮極大的效果。例如,我有一位名叫佑川京子的朋友,也就是匯集了六○○則讚美辭句的《讚美辭句手冊》(本間正人.佑川京子共著。PHP研究所)這本風格別具的書籍的作者之一。

她擁有許多諸如「契機是佑川京子」、「京子的部屋」等。使用「京子的部屋」的理由,是基於自己也有個類似「徹子的部屋」(★譯者註:知名女 星黑柳徹子自1976年開始主持的訪談性節目,現在仍於每週一至週五晚間九點半至十點播放)般的節目,得以邀請自己所熟識的管理者進來聊聊的想像。使用這 種淺顯易懂的標語(catch phrase)不僅能強化給人的印象,同時也有助於闡釋自己的動機,讓自我介紹變得更有效果。

不過,或許有些人感嘆自己「截至目前為止,還沒有任何能吸引人的資歷」。若是如此,不妨試著想像自己想成為一個什麼樣的人、希望和什麼樣的商場夥伴共事等等;換言之,就是為自己未來的理想勾勒出一個具體的輪廓

除此之外,還應努力填補這輪廓與目前的自己之間的差距,或者針對彌補這差距進行自我投資。撰寫個人資歷,等同於找出一條筆直通往自己目標的 道路。只要試著想像數年後的自己希望能寫出什麼樣的資歷,並思考從今起該怎麼做才能走到這一步,就不難理出一條實現目標的捷徑。

介紹餐館也是有效的貢獻方式

不論欲和什麼樣的人建立交情,邀對方一同用餐永遠是個絕佳的理由。每個人畢竟都得吃飯,因此較容易騰出飯局的時間,再加上利用這種時間碰 頭,也不至於耽誤到正常的工作時間,可說是一石二鳥。不論是利用午餐時間還是晚餐時間討論公事,在心境上都能比正式開會悠閒得多。而且以「我知道一家好館 子,想不想去試試?」為由做邀約,雙方的心境應該要比單純的「請到敝公司來一趟」或「我這就上貴公司一趟」來得輕鬆才是

此外,向人介紹好餐館,本身就是個有效的貢獻。重點是一定要選擇對方也可能滿意的、或日後也可能再度光顧的館子。就這點而言,選擇餐館的品 味是十分重要的。最應避免的,就是挑上不合對方胃口的館子。如此恐將導致氣氛惡化,白白斷送一個提供貢獻的良機。即使原本是個建立良好關係的大好機會,雙 方的接觸卻可能因這點失誤而就此告終。

基於上述理由,筆者在選擇館子時,均不忘事先做一番徹底的篩選,並將對方的嗜好打聽清楚,依此作出最妥當的選擇。尤其需要注意的,是選擇範 圍應侷限於自己常光顧的餐館,要不就是事前先前往現場做一番考察。這就好比電視節目或寫真集的拍攝人員,在正式開拍前均會前往預定地點視察,以便在事前將 拍攝現場或角度等決定清楚。同理,筆者也習慣在事前確認自己所選定的餐館提供的是什麼樣的服務。而一場飯局的目的明明是要招待對方,如果挑上一家只顧著關 照自己的熟識餐館,恐怕也有失妥當。故此,絕對有必要事先就餐飲與服務內容的均衡做評估,審慎地作出選擇。

不過,倘若對方是個生性嚴肅的人,或許不妨避開他常光顧的館子,大膽地選擇自己常去的酒館,或許也是個值得一試的妙方。筆者在一年內,約有 三五○日是上館子吃飯的,為此,當然也想儘可能挑些好吃的餐館。若要招待客人,就更不用說了。上館子這種事,絕對不是能填飽肚子就好的。畢竟雙方能否順利 對話,才是一場餐敘的重心。因此基本上,還是該選擇一家適合談話的館子。但倘若話匣子一直炒不熱,只要所選擇的餐館提供的是美味的佳肴與優質的服務,不僅 有助於帶起共通的話題,同時也可能成為幫助雙方炒熱話匣子的催化劑。

招待對方到自己的「主場」來

筆者習慣將與人見面的場所分為「主場(home)」與「客場(away)」兩種。家裡指的是自己的辦公室或熟悉的館子,外頭指的則是對方的 公司、對方熟的館子、或自己從未踏足的館子。從足球比賽中也不難看出,選手們在主場比賽時,表現通常要比在「客場」獻藝時來得穩定。只要想像浦和紅鑽隊 (Reds)或鹿島鹿角隊(Antlers)在主場瘋狂球迷的聲援下出賽會是個什麼樣的場面,應該不難理解這點才是。

與人相約見面時,筆者偏好儘可能邀請對方到自己的主場來。若是為了談公事,通常都選擇在自己的辦公室裡招待對方,理由是如此較有助於讓對方 了解自己是個什麼樣的人、做的大概是些什麼樣的工作。若選擇在客場碰面,倘若對方事前對自己的樣貌多少有些認識是還好,否則可就需要大費周章地做解釋,而 且事前還得為此做好形形色色的準備,將是十分麻煩。而且選擇在客場進行接觸,就好比出國比足球賽,不僅周遭少了熱情聲援的球迷,也不知道場地將是個什麼樣 的地方,心境自己遠比在主場出賽要來得緊張。

兩相比較,選擇在主場能有什麼樣的優勢,應該已經夠明顯了。倘若對方不介意在什麼樣的地方碰頭,當然應該毫不考慮地選擇自己的主場。餐敘時 也是如此。倘若對方不明確表示想上哪家館子,筆者通常都會要求讓自己挑選。如此一來,不僅能為自己爭取到一個給對方驚喜的機會,置身一家提供優質餐飲和服 務的餐館,也能有效地為自己加分。筆者的主場幾乎都位於青山一帶。有時為了因應需要,或許會為了招待對方享用壽司、燒肉、或文字燒,而選擇其他地區的館 子,但除此之外,幾乎都選擇在青山附近,理由是除了自己的辦公室和住宅都附近之外,這一帶也是個十分便於聚會的地方。

好館子儘可能自己找

由此可見,為了與人餐敘,最好能熟悉幾家種類不同的館子,以便需要時當作主場運用。時下雖不難透過雜誌或網站取得許多餐館的情報,但一開始最好還是能透過熟識者介紹較為確實。只要自己也摸熟了,自己也不難分辨該招待什麼樣的人上哪家館子。

話雖如此,倘若初次造訪某家餐館,事前不熟悉裡頭的菜色、價格、和氣氛,多少也會感到不安。因此還是該實際走訪,畢竟招待對方上自己也喜歡的館子,讓對方滿意的機會當然也較高。

只要多費點神找找,便會發現有些館子即使算不上高級,或許也可能是風格別具。招待對方上這種館子,較能讓人認為自己被招待上了一家好館子而 心懷感激。即使只是就近的一家便宜酒館,只要裡頭有什麼特別美味的菜色,並不一定得是什麼有門面的館子不可。只要服務佳、老闆個性有趣,便萬事足矣。欲尋 找適合當自己主場的館子,最好能親自走訪形形色色的店家,親眼確認每一家的性質。這種努力絕對是能獲得充分的回報,一方面能藉此和店家建立交情,每次招待 貴賓到店內用餐,不僅能讓店家多做幾筆生意,自己的客人也會因藉此契機又多認識了一家好店,而增加對自己的好印象。

■ 本書作者後序
目前筆者最費心經營的工作之一,就是透過「JBN(Japanese Business Network)」建立自己的人脈圈。JBN是由前文曾介紹過的「商業書籍作者兼企業管理者協會」中的五位成員(石田淳、泉正人、(山鳥)津良智、鮒谷周 史、本田直之)所創立的社群,目的是為活躍海外的日本人(日僑)提供貢獻、略盡棉薄。

旅居海外的日籍創業者或商務人士與日俱增,但彼此交換商務情報或管理法門、或參加管理研討會的機會卻十分有限。有時甚至連個能進行情報交流等互動的場所都沒有。JBN的目標,就是以免費奉獻的形式,將我們五人至今所學到的商務經驗或管理法門提供給這些旅外人士。

筆者曾在發行全夏威夷規模最大的日文媒體Aloha Street的Wincubic.com.Inc.的上野社長的幫助下,在夏威夷的Halekulani飯店舉辦了「第一屆慈善研討會兼交流會」。會後, 約五○名與會者紛紛表示這場活動「非常有幫助」,或表示自己「一直期望能有這麼個平台」。在藉此清楚確定投注貢獻的方向後,筆者在新加坡和洛杉磯也舉辦了 同性質的聚會,並預定在未來三年內,陸續在紐約、倫敦、上海、曼谷、香港、雪梨、漢堡等一○個世界性都市舉辦。筆者的最大心願,就是藉此幫助全球各地的日 僑打造出自己的人際網路,以獲取更多的活躍空間。

當然,單憑筆者一人之力,是沒辦法舉辦這種聚會的。相信JBN內的其他夥伴,靠自己一個人也同樣做不來。一開始,我們更是沒想像到在世界各 地舉辦的可能性。唯有結合了五位成員渴望對他人有所貢獻的心願,我們才得以團結一心實現這個目標。而且,也深信未來仍能繼續成功。容筆者再度重申,這並不 是個商業活動,而是純屬義工性質。那麼,我們為什麼要為這個目標如此努力呢?

理由在前文也解釋過,那就是貢獻本身就是一種喜悅、一種快樂。思考自己做些什麼能讓對方開心時的雀躍感、實際做到時的充實感、以及和他人建 立交情後共同成長的興奮感。讓這種交情得以跨越國界、提升到一個世界性的層次,要將這一切形容成「一輩子的喜悅」,應該也不為過吧。
一個人能做的事極為有限。但若能眾志成城,便可以發揮連自己也難以置信的威力。畢竟獨自在辛苦耕耘中朝目標邁進,還不如一群夥伴懷抱共同的成高理想,結合眾人的力量達成目標來得有效率。透過JBN的活動,筆者對這目標的信心也益發堅定。

最後,容筆者介紹一段佳能集團董事長御手洗?士夫的名言。不僅在日本國內,
遠至美國也擁有豐沛人脈的御手洗先生曾言:「人是會受其他人的表 現所激勵的動物。有人受一幅美麗的繪畫所激勵而成為畫家,也有人為美妙的樂曲所感動而成為音樂家。同理,我認為自己也是透過和一流的管理者做交流,才成為 一個『管理者』的。」(摘錄自「週刊Diamond」二○○七年二月一○日號)

倘若各位讀者能透過本書的指引,結識適合彼此切磋琢磨的夥伴,為自己構築出一個充分發揮槓桿效應的有力人脈圈,將是筆者的最大榮幸。

■ 書籍資料

書 名:超強人脈術!以最小的勞力獲取最大的成果
作者:本田直之
譯者:劉名揚
出版社:木馬文化
語言:繁體中文

前言 一生最好的投資:建立人脈

只有「天才」方能不靠人脈便獲得成功
目前,與人碰面已經占了我工作內容的大半。

每週五天,也就是週一至週五,我一定會安排與他人共進午餐及晚餐。因此,一年內至少和超過五百多人見面。

事實上,現在一年之中我有半年都在夏威夷度過,也就是一月至三月,以及六月至八月,其他時間則是常常前往自己進行投資的舊金山、洛杉磯以及新加坡等亞洲 地區,至於待在日本的時間或許還不到半年。正是因為如此,在國內時,能與人見面的時間也就變得更為珍貴。此外,即使人在海外,我也依然維持與他人共進每一 頓午餐和晚餐的習慣。

為什麼要見這麼多人?
理由很簡單,因為人若是憑一己之力,什麼事也辦不成。

蘋果電腦創辦人史提夫.賈伯斯曾在一次演講中說道:
「我們所攝取的食物,幾乎都不是自己調理的。我們穿著別人製造的衣服、使用別人發展的語言、運用別人發明的數學。也就是說,我們凡事都得仰賴別人。」

說來理所當然,獨自一個人確實難以成就任何事。唯有天賦異稟的「天才」,才有可能在不仰賴任何人的情況下存活。可見我們不論做什麼事,都必須與他人有所往來。

人脈是最強而有力的個人資本

在我所寫的《槓桿閱讀術》(漫遊者文化翻譯出版)這本書裡,我曾強調「不看書的商務人士無法成功」。不過,比起閱讀,人脈更為重要。一個缺乏人脈的商務人士想要成功,幾乎可說是難如登天。

因此,如何建立人脈就變得非常重要。想要建立人脈,「自我投資」絕對是不可或缺的──藉由投資來累積個人資本(personal capital),而最有力的個人資本,就是人脈。換句話說,建立人脈就是最有利的投資。

每一天,我都能夠實際感受到人脈的重要性。在公司股票上市後,我建立了自己的企業王國,投資了約十家公司,並負責其中四家的經營管理。同時還撰寫書籍,如今「槓桿系列」作品已經賣出了超過四十萬冊。

不過,光憑一己之力,絕對無法達成這樣的成績。若是將我與形形色色的他人所建構的關係,比喻成自己在二十年來的商務生涯所獲致成果的基礎,其實並不為過。

那麼,我的人脈都是靠什麼方式建立的呢?

沒錯,就是以最小的勞力,讓自己的人際關係孕育出最大成果的「超強人脈術」。
重點不在「認識誰」,而是「被誰認識」
先來談談應該如何定義「人脈」。

第一個重點在於,重要的並不是「認識誰」,而是「被誰認識」。只見過一次面、交換個名片,從此便失去交集的關係,是不配稱為「人脈」的。

此外,「認識凡事皆可請託的對象」也算不上是人脈。相較之下,反而是常常受人委託的關係較佳。商業突破研究所(Business Breakthrough School)的社長大前研一曾說:

「提到人脈,相信大多數上班族都會認為它指的是『認識對自己有幫助的人』,但是憑藉這種邏輯建立的關係是難以持久的。一天到晚拜託人家,很快就會為人所 唾棄。(略)一個人若不懂得思考『如何幫助對方』,就無法建立豐富的人脈。『與其終日求助他人,不如為眾人所求助』,想要建立人脈,便應以此為出發 點。」(摘錄自《週刊Diamond》二○○七年二月一○日號)

說得更清楚一點,我對於人脈的定義,指的是心智層次夠高,能和自己互相 交換情報、彼此介紹其他人、相互刺激砥礪,並且共同追求成長的夥伴。只要置身於這個類型的夥伴圈子裡,一旦看到其他夥伴達成了諸如股票上市、出版書籍、移 居海外等目標,便有助於刺激自己思考應該用什麼樣的方式,達到自己所希冀的目標。

認為「只要遇到困難就應該求人幫助」,實在是很消極的想法。我所提倡的「超強人脈術」,要求的是秉持積極的態度來思考,而且應該思考的不是如何拜託對方幫自己的忙,而是在於自己能幫上對方什麼忙。

只要看見這類夥伴的水平和程度有所提升,便能激勵自己也要有所成長,以免跟不上大家的腳步,這樣一來,不僅能給予自己強大的刺激,也能成為督促自我前進 的動力──為了跟上周遭朋友的腳步,不斷督促自己以同樣的速度朝著理想邁進,便能在潛移默化之中,隨著大家一起成長。同時,大家也可能因為看到了其中某位 夥伴獲得成功,每個人的心裡於是湧現一股「既然他能,自己也能」的希望。

這個氣氛在夥伴之間相互感染,漸漸地,原本大家都覺得困難的事,也能變得易如反掌;原本認為不可能的,也終將成為可能。藉由這種相乘的效果,團體裡所有的人皆能獲得顯著的成長。

以一百公尺短跑做比喻,如果其中有個選手跑出了九秒多的成績,其他的選手便很可能相繼在十秒內跑完全程。只要大家開始相信「人類可以突破十秒的極限」,體能就有可能獲得飛躍性的提升。

再舉一個商場上的例子。假設你打算創業,若是和同樣身為上班族的朋友討論時,得到的反應想必多數會是「太累人」、「風險太大」或「如果失敗了怎麼辦」, 這並不代表這些朋友心懷惡意,而是站在上班族的立場,當然會偏向這類的建議。不過,如果你是與自行創業的朋友討論,得到的反應大概會是「創業比上班輕 鬆」、「風險並不大」或「要行動就該趁早」。

上述兩種回答,讓人感受到兩種截然不同的速度感、世界觀以及人生觀。

究竟要怎麼辦才好呢?是不顧周遭的反對聲浪毅然創業(或放棄創業),還是在與身旁好友相互支援、相互勉勵的狀況下創業?對自己而言哪一種選擇比較不費力,而且更能保障成功,答案應該是一目瞭然的。

我在這本書裡提倡的「超強人脈術」,最大的目的就是找到與自己的價值觀吻合的夥伴,與其建立聯繫,並且相輔相成地共同成長。

只有九.二%的人懂得積極建立人脈

以目前的時代背景來看,年功序列制、終身雇用制漸漸瓦解,公司的壽命也變得比個人勞動壽命還短,因此社會已經從原本的「依附企業時代」轉變成為「個人求生時代」。

在「依附企業時代」裡,「人脈」等同於「與現今工作有關的人脈=現在人脈」。但是,進入了「個人求生時代」,必須再加上攸關未來人生的人脈,亦即「未來人脈」。

即使沒有特別用心經營,一個人也能在工作的過程之中自然而然建立與現今工作有關的人脈=現在人脈。不過,如果對人脈方面的需求缺乏清楚的認知,就無法建 立「未來人脈」了。此外,「依附企業時代」的現在人脈,只要攀附在企業品牌之下便得以建立,但在「個人求生時代」裡,攸關未來人生的「未來人脈」,是需要 擁有個人品牌才構築得起來的。如今時代已經徹底改變,建立人脈的邏輯和方法,也必須隨之從根本做改變才行。

日後將變得越來越重要的「未來人脈」,若是等到有需要的時候才開始經營,可就為時已晚了。

然而如今的情況是,許多人雖然深知人脈的重要性,卻並未採取任何實際的行動。

針對服務社會人士創立的日本教育機構「Academy Hills」,於二○○七年曾以六本木圖書館會員約一千兩百位專業人士為對象,進行過一場「生活型態實況調查」。調查結果發現,認為自己「積極建立人脈」者,有八成認為自己的人生「十分豐富多采」。

但令人意外的是,在公司與學校之外仍積極建立人脈者,竟然只占了九.二%。雖然約有半數受訪者回答自己「有機會便願意建立人脈」,但是這種被動的態度其實就等同於不做任何努力。如此回答的人,大概只做到「一年參加個一兩次跨業交流會等活動」的程度吧。

只要從有心建立人脈者如此稀少這一點便不難看出,如果自己能夠採取主動將有多少好處。若是能和形形色色的人往來,絕對可以感受到自己的人生變得何其豐富。

大多數人為什麼不願意積極採取行動呢?
答案可能是「費事」、「麻煩」、「自己懶惰」……。
不過,實際情況恰恰與給予上述答覆者所認為的完全相反,正是在這種人身上,人脈才能發揮最大的威力──正因為我比誰都懶惰、比誰都怕麻煩,因此這句話由我口中說出來,各位讀者大可放心採信。

無論獨自一人再怎麼努力,倘若沒有超乎常人的堅定意志,凡事都可能因為倦怠或逃避而半途而廢。但是如果與夥伴一同努力,就不會淪落到這種後果了。

想要與人接觸,前提是自己事前必須做好充分的吸收學習(input)。如果沒有能力對他人做出任何傳授(output)或貢獻,想必不僅難以讓對方產生想和自己見面的興趣,即使見了面,這場接觸也不可能有多少價值。

因此,為了做好自我學習,自我投資是絕對不可或缺的。 一個人與越多人接觸,自我學習的質與量也必須隨之提升。這正好提供了自己切磋琢磨的機會。

不分晝夜安排時間與人接觸交流,代表自己必須不斷學習,無形之中便能培養出勤學不輟的習慣,不至於隨時妄想偷個懶、休個息。

由此可見,人脈事實上是相當重要的。尤其是像我這種生性怠惰的人,反而更應珍視與人接觸的機會。

憑藉本書無法實現的四件事

這本書的內容架構,依照的是從初次接觸開始、直到獲得最終成果的先後順序寫就而成。

第一章是「超強人脈術」的整體俯瞰,第二章介紹與想要結識的人「接觸」的方法,第三章探討實際見面時的「溝通術」,第四章討論接觸後繼續維繫雙方關係的法門,而第五章則說明如何與他人共同成長、獲得顯著成果。

本書所傳授的人脈術並不難,任何人只要下點決心,都有機會構築一個豐碩的人脈網絡。
不過,有一點必須事先聲明──
聽到「人脈」兩個字,許多人或許會產生以下幾種期待:
1 短時間迅速建立人脈
2 結識有名有權的人物
3 利用人脈獲取自身的利益
4 舉辦供不特定多數人士參加的聚會

倘若你的期望是上述四項其中之一,本書恐怕就派不上任何用場了,至於理由將在接下來的章節裡一一說明。

此外,想要百分之百活用本書所傳授的訣竅,首要條件就是立刻付諸行動。
若是想要等到「以後」或「有需要時」再實踐書裡所寫的方法,機會就永遠不會來臨。等到有必要時才想到應該開始建立人脈,註定為時已晚。一如投資應捨短期、取長期的道理,越早投資複利效果越大,建立人脈也是越早開始成果越豐碩。

對於決心實踐有助於篩選出高心智層次的夥伴、與之建立交情、並一同追求成長的「超強人脈術」的讀者,如果本書能夠產生任何助益,將是我最大的榮幸。


前言 一生最好的投資:建立人脈

──以最小的勞力,獲取最大成果的「超強人脈術」
● 只有「天才」方能不靠人脈便獲得成功
● 人脈是最強而有力的個人資本
● 重點不在「認識誰」,而是「被誰認識」
● 只有九.二%的人懂得積極建立人脈
● 憑藉本書無法實現的四件事
第一章 人脈的真正定義
● 不以「施予」,而是以「貢獻」為基礎
● 人脈無法在短期之內建立
● 朝著大目標逐步經營人脈
● 秉持早期階段創投的精神
● 結識名人好處少
● 「槓桿」≠「僅為自己圖利」
● 無法發揮效果的「山大王型」人脈圈
● 建立「資產負債表型」人脈
● 建立人脈是自己的責任
● 時間價值、情報價值與人脈價值
● 經營人脈的六大禁忌
● 貢獻的四個等級
● 變成「讓人想認識的人」
● 打造自己的「品牌」
● 如何寫出「具吸引力的資歷」
● 終極個人IPO
● 人脈也能成為出版書籍的捷徑
第二章 如何接觸想要認識的人
● 不以「知名度」,而是以「心智層次」的高低擇人
● 想要認識某人,就立刻寫電子郵件
● 充分掌握對方的背景
● 自我介紹只是浪費時間
●「逐戶推銷」註定失敗
● 不在對方忙碌時叨擾
● 電子郵件內容必須簡短明確
● 如何在簡短的郵件中流露情感
● 讓人由衷佩服的郵件
● 疏遠的關係也能輕易復活
● 常將「下次」或「哪天」掛嘴邊,機會永遠不會降臨
● 遭到回絕也無須氣餒
● 跨業交流會無助於拓展人脈
● 建立人脈的利器Linkedin
第三章 妥善的溝通方式
● 以最小的勞力換取最多的讚賞
● 情報提供守則
● 報考世界遺產檢定的理由
● 與人對話切記「說一聽九」
● 少用敬語有助於縮短距離
● 擁有可傳授他人的專長
● 介紹餐館也是有效的貢獻方式
● 招待對方到自己的「主場」
● 好館子盡可能自己找
第四章 如何持續維繫人脈
● 建立人際網絡前的三個步驟
● 成為「最佳介紹人選」的五大條件
● 初次接觸後的後續連絡
● 避免以書信致謝
● 電子郵件的往返宜在自己這頭結束
● 後續連絡不做任何請託
● 老套的後續連絡,發展成老套的人際關係
● 整理名片等於浪費時間
● 人脈條列化,找出自己擅長的領域
● 不送禮,不寄賀年卡
● 送禮在巧不在貴
第五章 追求共同成長,建構人脈網絡
● 建立人脈網絡的優點
● 欲使「社群」成功發展,屬性務必聚焦
● 少點防人之心,多點人脈
● 找出大家的共通點,舉辦聚會
● 以「介紹制」控制人數
●「稀釋」將導致社群瓦解
● 當個為社群夥伴牽線的「橋樑」
● 與其依靠二次會,不如延長一次會
● 派對務必採取立食形式
● 將辦公室布置成「聚會場所」
● 為了自我激勵加入高水平的社群
● 參加無法做出貢獻的聚會毫無意義
● 有些事只能告訴人脈網絡的朋友
● 提出請託也無傷大雅的最後階段
內文1
「善於與人相處,並不就代表擁有良好的人際關係。唯有重視貢獻,人際關係才具有生產性。這才是真正的『良好的人際關係』。」
《有效的管理者》 彼得.杜拉克

「如果要說成功有何祕訣,那就是接納別人觀點,並用自己和對方的角度來看事情的能力。」
亨利.福特

不以「施予」,而是以「貢獻」為基礎
在此先介紹一個貫徹本書主題的關鍵字。

與 人交往的模式不外乎「分享(give and take)」或「施予(give and give)」。「分享」是沒有任何問題,但「施予」的語氣聽起來可就值得質疑了。「施(give)」這個字眼聽來像是敘述由上往下的關係,在語感上顯得有 點驕傲。因此比起「施予」,我一直將「貢獻(contribution)」看得更為重要。

美國社會非常重視貢獻的精神,我赴美留學時所就 讀的商學院,對這種精神尤其重視,常要求每個學生對課程都能有所貢獻。例如在筆者在課堂上向同學說明「日式管理學裡有哪些特殊面相」,為大家提供這種原本 不為其他人所知、同時對所有同學都具正面價值的情報,就會被譽為「有所貢獻」。

人際關係也是如此。與一個人接觸時,應先想到的是「自己對他能有什麼貢獻」。該秉持的心態不是由上至下的「給予」,而是「應該為他貢獻些什麼」、「應與他分享一些自己手頭上的情報」、或「向他提供一些自己所擁有的價值」

此外,「施予」這個字眼不僅帶點義務上必須贈與什麼的語感,並且似乎還有點打著「都已經施予了這麼多,將來或許也能有什麼報酬(take)吧」的算盤的味道。相較之下,「貢獻」這種行為的動機就顯得十分純粹,意味著從事這種行為應該是帶幾分樂趣的。

人脈無法於短期內建立
憑藉槓桿人脈術,是無法在短期內建立人脈的。
欲加強信賴關係、讓彼此都能獲得成果,至少須具備可觀望數年的長期視野。有些人才剛見個面,便提出「拜託為我介紹個人」的要求,這種人可就太自私了。

畢竟才剛結識,對方對自己根本還不夠清楚,哪可能知道該介紹什麼樣的人,而且,想必也不會有誰願意將對自己而言很重要的人,介紹給一個剛結識的人吧。到頭來,一提出拜託幫忙介紹人的要求時,這關係就已經被破壞了。

重要的是,雙方宜透過相互貢獻熟悉彼此,紮實地建立起互信;這當然是需要時間的。不過隨著接這種觸的逐步累積,最終必將獲得碩大的回報。

管理學大師彼得杜拉克曾言:「人往往會過度高估一年內所能做的事,但卻嚴重低估未來五年所能完成的事。」人際關係也是如此,想在一年有些顯著的進展,一開始就想建立深厚的關係,是十分困難的。反之,只要有五年來相互貢獻的累積,彼此的關係便可能變得相當深厚。

朝大目標逐步經營人脈
也或許有人認為:「為了解決眼前的問題,我需要立刻擁有人脈」。但秉持這種動機建立人脈者,大都不會進行得多順利。原因是以滿足自己需要為出發點的心態過於短視,導致這種人脈奠基的基礎淪為對對方的要求使然。如此一來,自然難以構築出長期性的良好關係。

基本上,人脈是需要朝一個大目標逐步經營的。

曾幫助蘋果電腦重振雄風的蓋伊.川崎曾表示:「在你有需要前便先行建立關係,是至為重要的。」只要紮實地建立起互信關係,到了某個時點,對方將自然而然地主動為你介紹些什麼人,或提供什麼重要情報。

筆者自己便曾規劃過許多目標,包括創業、出書、移居夏威夷等。

以移居夏威夷為例,近三年來我幾乎每兩個月便前往夏威夷一趟。當然,起初我幾乎是一個人也不認識,但如今在當地所擁有的人脈,已經豐碩到足以舉辦慈善研討會的程度了。

到了○七年,我便自信滿滿地遷居至夏威夷。由於已經擁有豐厚的人脈,再加上能以各種形式對當地人有所貢獻,因此每次前去,都有機會結識新夥伴。而透過慈善研討會,還得以建立更多新的人脈。

倘若我毫無準備便前往夏威夷,想必一切便不至於如此順利。

碰上有需要時才急著建立人脈,將是為時已晚。

應秉持的態度,最好是明確地知道自己想做的是什麼,珍惜與他人的關係,並選擇與心智層次高的夥伴建立關係。如此一來,即使現在距離目標仍非常遙遠,也能在身邊夥伴的影響下持續朝目標邁進。

秉持早期階段創投的精神
藉由貢獻的累積,讓自己與他人的關係變得益形深厚,這過程與投資早期階段的新創企業的創投(VC)頗為類似。

早 期階段創投,是一種發掘剛成立不久、頗具成長潛力的企業,對其貢獻資金、管理知識、人才、顧客等的工作。待這家企業有朝一日上市了,便能獲得龐大的利潤。 不過,早期階段創投並非有資金就能成事,而是得具備相當程度的人脈與管理知識才可能成功。一如要先做好自我學習才能有所貢獻,在企業草創的早期階段,當然 也得做好充分的功課,才能決定是否該對一家企業挹注資金。

理所當然的,創業到上市需要漫長的時間,在這段時日裡,投資並不可能獲得任何回報,因此創投基本上是一種長期投資,但正因如此,最後所能獲得的回報也就越大。

當 然,創投的形式也是形形色色。有些創投並非針對早期階段的企業,而是僅以即將上市的企業為投資對象。由於後者風險的較低,獲利空間當然也較小。再者,到了 後期階段,企業也開始有些成績和知名度,理所當然也成了眾多創投資金競相投資的對象,因此對這類企業而言,隨著收受投資的利益變少,因此供人投資的意願也 會大為降低。

建立人脈也是如此。待對方成為一個名人後,要與其建立深厚的關係就變得極為困難了。由此可見,在越早期結識、一同成長,雙方能獲得的成果也就越大。

筆者周遭的友人中,有不少是打從學生時代就認識的。當年當然大家都還籍籍無名,也沒意識到需要多努力經營人脈,聚在一起的動機不過是「好玩」、「志同道合」、或「臭氣相投」。

而到了今天,大家都會為彼此介紹形形色色的人。如今,每個人都已在自己的領域裡事業有成,但這不過是個結果,當初我們並非因彼此都已事業有成而結識,而是源自當年彼此建立了那形同早期階段創頭般的關係,大家才會有今天的交情。

倘若在看到他們都事業有成後,才突然表示想和他們交朋友,想必是構築不出今天這種關係的。當然,絕對不乏即便如此還是願意供人套交情的人,但關係應該很難培養得夠深厚才是。

以 曾代表日本出賽的足球選手中田英壽為例,在職業足球時代從不接受媒體採訪,是他眾所周知的堅持。不過,據說有少數幾位體育記者有辦法對他作長篇採訪,理由 是這幾位記者打從中田選手年輕時起,便持續追蹤他的動向。由於有了這早期階段開始的交情,才能秉持中田選手對他們的信任,獲得作採訪的機會。

即使不是和中田選手這種程度的名人打交道,只要大家曾有共同成長的經驗,能彼此介紹的人、或彼此貢獻的內容,在層次上便可能逐步獲得進一步的提升。到了最後,便可能產生驚人的相乘效果。這就是建立人脈的過程中最有趣的一點吧。

結識名人好處少
似乎有不少人認為,「人脈」=「和有名有勢的人交朋友」。

例如,有些人會在派對上到處搜尋名人,換到了名片便感到滿足。似乎認為�對方越有名有勢,這就越是個「有力的人脈」。

但光是換到名片,是絕不足以稱之為「人脈」的。

此外,即使結交到了名人,倘若這個人所從事的工作層次要比自己高出許多,自己所能提供的貢獻應該也少得多,關係可能淪為只是一味求教於人的單向交往。這種有欠均衡的關係,到頭來應是難以持久的。

再者,名人裡不乏“發展性“已經變得十分稀薄的例子。以名人為中心的團體,常會出現聚集在他周遭的人心靈層次較低的情況,加入這種團體,恐將導致自己的心智層次也隨之降低。

我也曾接觸過形形色色的管理者,其中有些已年屆50、甚至60好幾,卻依然不失年輕活力。這些人物似乎都有個共通點,那就是積極地與活躍於第一線的年輕人保持接觸。只和同年齡層的人往來者,和不時與年輕人出外用餐者,眼中所閃耀的光輝是截然不同的。

槓桿人脈術的目標並不是和名人建立人脈。雖然有藉此結識的夥伴到頭來成為名人的可能,但結識名人以獲取利益並不是筆者所揭示的目的。

這就好比先前以創投所作的比喻,較之購買知名上市公司的股票,投資尚處於早期階段的未上市企業要來得有趣得多。

如此所培養出的關係不僅光建立在資本上,還可能為彼此介紹人、一同創業、也一同成長。倘若對方是個名人,大概就難有這種機會了。

購買本書:

超強人脈術!以最小的勞力獲取最大的成果

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...