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2013年7月12日星期五

呆薪族也能變身富一代：如何用會計概念加值你的財富

市面上會計類的書很多，不過要說的淺顯易懂，而且結合生活各方面的就很少了。這本呆薪族也能變身富一代 (在天下出版社的特賣活動買的)，就寫的很不錯。精要的說明了

為什麼長期來說，可自由換租的租屋比購物划算。
什麼是"無形的負債"?
何謂"機會成本"?如何判斷自己是否應該經營副業?
什麼是本業的保留盈餘?上班族怎麼自我投資?

這些我很有興趣的話題！

掃描了一些我覺得不錯的內容給各位一賭為快，喜歡的話也可以去天下出版社購買，現在有書展，特價38折，時間到7月22日，欲購從速喔！

關於本書的詳細資訊，請到網路書局看介紹吧，請點以下的連結：

呆薪族也能變身富一代：如何用會計概念加值你的財富

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2012年6月24日星期日

有錢人為何用長錢包：在人生道上迷路時，換個錢包吧！(好書分享)。龜田潤一郎

網路書局連結：

有錢人為何用長錢包

序：
我剛當上稅務師沒多久，妻子送了一個禮物給我。

那是一個路易威登Taiga系列的黑色長錢包。

我問妻子為什麼買了這麼一個禮物送給我，妻子說她認識的有錢人都使用這種錢包，所以也買了一個送我。

听著賢妻所說的理由，我知道她是希望我也能事業有成。這樣想著，我滿心歡喜地收下了她送的錢包。

身為一名稅務師，我會經常接觸到一些企業家。在和他們見面的時候，我常有機會看到他們的錢包。

在這些企業家中，有腳踏實地細心經營公司的人，有短期內就能讓企業業績大幅提升的人，有公司一度陷入經營困難的人，還有努力周轉企業資金的人。而身為稅務師，我也曾看過各類企業家所用的錢包。

通過觀察，我注意到一個問題。那就是能夠讓自己的公司業績常青的企業家，一定都有一個“漂亮的錢包”。在這些人之中，大部分人用的都是美觀、高級又顯大方的“長錢包”。

相對的，在那些公司經營不振、苦于資金周轉的企業家之中，大部分用的都是外觀並不精美的普通錢包。

“難道說，錢包並不僅是用來裝錢的‘道具’，而是個擁有著某種神奇力量的東西嗎？”

在意識到這一點之後，我開始明白錢包其實是個有著重大意義的裝錢工具。

沒過多久，正好妻子送了一個新的錢包給我。

雖說我之前用的錢包也不是什麼便宜貨，但是和這個全新的路易威登Taiga系列錢包相比，舊錢包的外觀、質感和性能就要大打折扣了。而且，我的舊錢包是一個對折錢包。也就是說，在放錢的時候，需要把鈔票對折著才能放進去。

拿到新錢包之後，我十分高興，覺得自己在錢包方面距離有錢人又近了一步。而且，在用上新錢包之後沒多久，我就連續接到了兩件自己想也不敢想的大案子。

結果，那一年我的年收入達到了前幾年的十倍。在這之後，我也一直維持著這種高薪年收入，再沒有什麼變動。

經歷了這件事後，我更加確信錢包不僅是一個工具，而是具有某種神奇力量的東西。

在這之後，我更加關注那些優秀企業家的錢包了。在和他們聊天的時候，我會積極地提起有關錢包的話題，或是直接對他們說︰“可不可以給我看一下您的錢包呢？”用這種方式來請他們把錢包壘給我看看。

我實際看到的錢包，應該已經超過五百個了吧。

在這之後，我發現了一個有趣的現象。那就是賺得越多的企業家，就越會小心翼翼地使用自己的錢包。

比如他們在使用長錢包的時候，必須要把錢幣全部倒著放進去。他們絕對不會把收據和發票放進錢包里。在花現金的時候，肯定會用新幣，等等……

總的來說，就是他們一直在小心翼翼地對待錢包里進進出出的金錢。我並不是看不起他們的這種做法，而是覺得他們對金錢十分“體貼”，就像對待自己心愛的人一樣。

看到他們對金錢的態度，我明白了一個道理。

那就是“金錢只會來到懂得愛護錢的人的身邊”。

那些能夠不斷賺錢的人不僅會小心翼翼地使用自己的錢包，更是對一切與錢有關的事情都十分在意。正是因為他們對錢十分重視，所以才能不斷將巨額鈔票吸引到自己身邊。

他們會“對金錢多一分關注”。再說得具體一點，就是他們在對待金錢上有著自己的一套“哲學經”。這個哲學經的關鍵就在于，他們能夠把握好自己錢包里的錢。

大部分人在用錢方面都十分隨意。或者應該說，這些人都是在無意之間用掉了自己的錢。

但是會賺錢的人都有著自己獨特的“花錢經”，他們絕對不會下意識地胡亂花錢。

再說得明白一點吧。

許多人會為錢包里的錢越來越少而感到不安。但是會產生這種想法的根本原因並不是他們“沒有錢”。

這些人會因為一些突發狀況而隨意花錢，無法控制好自己的支出。他們不知道自己的錢包里究竟能剩下多少錢。之所以會出現這種狀況，是因為他們沒有能夠自由掌控支出的“花錢經”。

看到那麼多的人對金錢的支出感到不安，作為一名經驗豐富的金融專家，我希望能夠通過自身的言行讓這些人樂觀地面對理財問題。正是這樣的想法促使我決意寫下這本書。

本書所提到的具體方法和想法都是我在咨詢了業績優秀的經營者和商人之後，結合他們的理論和自身經驗而總結的能夠有實際成效的方法。

在和朋友一起外出喝酒吃飯的時候，我也曾與自己的朋友、熟人提到過錢包的問題。有些入只是對我的話一笑置之，而那些真正想要走好自己的人生，或是希望讓自己的人生路越來越順利的人，則會認真地記下我所說過的話。

在听過我對錢包的看法與總結後，有些人更換了自己的錢包，並改變了自己對金錢的態度和看法。在那之後，我也多次听到他們的生活越來越好的捷報。

雖說我還無法給出一個科學有理的明確說法，但是在目睹周圍人的生活經歷，並自己做過一番統計後，我確定錢包確實能夠影響到人的理財觀念。

希望每個人在看過這本書之後，都能盡最大可能地活用“錢包”這一生活常用物品，並重新整理一下自己的花錢理財經。
---

錢包是你平常不會關注的小物件，卻是改變你人生的最棒的輔助工具。我們總是在為錢而發愁，總希望自己是個有錢人，那我們應該怎麼做才能成為有錢人呢？最簡單有效的方法是改變自己的“錢包”，並且應該把折疊錢包換成長錢包。因為你對金錢的態度全都表現在了錢包上。那些重視錢的人經常會為金錢著想，他們把錢當成有人格的東西來看待，錢包就像是用來招待這些錢的旅館一樣。好不容易賺來了這些錢，應該用一個好錢包來款待它們，而長錢包正適合，因為它能讓錢幣保持一個平整、漂亮的形狀，讓錢幣“住著舒服，想著再光顧我們的錢包”，成為幫助我們理財、吸財的一個有力的工具。

總之，長錢包能讓你理財更輕松！因為有了一個漂亮的長錢包，與人交往時可以給對方一個好印象，增強你的人際關系；知道自己花出去的每一筆錢究竟屬于“消費”、“投資”還是“浪費“，個人平常的花銷一目了然，不會再大手大腳地花錢；讓自己更加努力地賺錢”。

龜田潤一郎，日本著名稅務師。父親曾是一家中小型企業的老板。學生時代因親眼目睹父親公司倒閉的淒慘情景，立志幫助中小型企業脫離金錢的煩惱。苦學十年成為一位知名的稅務師，發現可以避免資金周轉問題的理財方法——活用存折，並教給那些不擅長計算的企業家們，使超過百分之九十的公司的資金周轉問題獲得很大的改善。龜田潤一郎通過與多位企業家的交流，發現會賺錢的企業家在錢包使用方面有不少共同點，即他們都使用長錢包，並開始親身實踐，讓自己的年收入有了質的飛躍。龜田潤一郎堅信錢包是能夠改變人生的最有力道具，為守護這份信念終日忙于工作。著有《有錢人為何用長錢包》、《把存折分成四個》等。

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2011年9月1日星期四

每一個動作都是成本：很會賺錢的人，是怎麼想事情的？100 Great Cost- Cutting Ideas : From leading companies around the world

「想把企業經營成功，想賺錢，你該關心的不是利潤有多少，而是投資成本和利潤的比例，也就是獲利率。」──本書作者安．霍金斯

明明感覺公司有賺，現金為什麼越來越少？
業務搶到一筆大訂單，為什麼害公司面臨倒閉危機？
小心：
．賠錢不會倒閉，現金用光了才會
．成本沒算清楚，賣越多賠越多
．還有，趕進度最容易浪費錢
不管你是領人薪水或自己創業，
別讓熱情和拚勁，釀成大災難，
想成功、想賺錢，成本觀念你非懂不可。
這年頭，開公司沒什麼了不起；經營公司會賺錢才是真本事。
很會賺錢的人，行動之前就會把成本先算一遍，再決定要不要做。
很會賺錢的人，景氣好大賺；景氣不好小賺，賺錢本事可以打敗外在景氣環境。

看一家公司會不會賺錢，只有一個關鍵數字，就是投資成本與利潤的比例：獲利率。獲利率越高，就越會賺錢。如果你想學到賺錢的本事，一定要培養成本敏感度，本書就是你培養成本觀念的最佳選擇。

本書作者是英國資深會計師，有21年為企業診斷與分析財務問題的實務經驗，她在書中收錄大、中小企業包含服務業與製造業、個人工作室等實務界常見的財務問題與改善成本方案，要你不必看財務報表、不懂會計，也能學會財務經營技巧。

作者認為，改善財務只有兩個重點：

一、「每一分錢都要花在刀口上」，這是提升獲利率最重要的一步，但現實中，企業界都在做浪費的事；
二、很多人憑著一股熱情創業，事業也做得風風火火，卻因周轉不靈被迫結束營運，因為他們壓根不知道管理現金流量的重要。

本書以企業實務說明成本改善與現金管理的正確觀念與實用方法，看過本書的豐富案例之後，你會開始用不同的眼光來看工作。本書不只啟發你開始用成本觀念看公司的作業流程，知道「怎麼做」更好；還要引導你去思考：公司到底「做什麼」會賺更多。

不論大企業、連鎖事業、店面、網路商店、個人工作室等，只要想經營成功賺到錢，就該參考這本書。本書對非財會部門的員工來說，是培養成本敏感度，了解老闆怎麼衡量你的價值的第一本書；對主管來說，可以掌握到提高獲利率的重要方法；對想創業或已經創業的人來說，則是打造一部賺錢機器的重要指南。

寫作特色

●簡潔、直接
每篇短文先用案例與簡潔說明，點出一個關鍵重點，再接著說明從中可以得到的「觀念啟發」，再用「應用提醒」引導你去思考運用時該注意的地方。

作者簡介

安．霍金斯　Anne Hawkins
資深會計師，在英國大學講授企業財務課程，並為中小企業擔任會計師與財務顧問。

內文：

不能做的優惠方案

有一家高級餐廳為了吸引新顧客，決定推出三道菜的優惠套餐，並限定在生意最清淡的每周一供應。前來消費優惠套餐的顧客會被帶到較差的位置，而且優惠套餐的餐點選擇也非常少。結果，雖然這家餐廳頗負盛名，優惠套餐的價格也十分超值，但以顧客的觀點來說，這並不是一個很好的用餐經驗，多數顧客離開餐廳時都很不愉快，也不會考慮再次來店用餐。

還有一家商店推出限時促銷活動，收銀機會自動計算促銷商品的優惠價格。優惠期過後，貨架上的促銷標籤還沒被撤下，需要秤重的物品也沒被重新標價。而且商店承諾在優惠期間，如果顧客在結帳時發現商品價錢高於貨架上的優惠標價，商店將無條件退費兩倍。結果，這個促銷活動因為賣場管理不善，反而造成公司利潤損失。

這個商店的例子提醒我們，千萬別讓自己暴露在無限責任的風險中，記得明訂優惠期限並清楚標示日期。但放眼望去，無數的優惠券仍充斥在商店告示板和消費者的皮夾裡，看來短時間內，多數公司都還不能免疫於優惠產品促銷戰術所帶來的財務衝擊。

當你在設計優惠方案時，一定要徹底瞭解這個優惠方案背後代表的費用。顧名思義，優惠方案是用相同的成本來收回較低的收入。你會發現它的代價是降低公司收益，因此，一定要謹慎規劃、管理和控制所有的優惠方案。

你可以這樣想，在優惠方案中，產品售價每往下調整一塊錢，就等於是直接從利潤削減一塊錢。削價競爭以贏得更多顧客，在某些人心中似乎是非常理所當然的事。但一定要小心魯莽、不計代價追求佣金的業務員，稍不留意，你會發現所有營業額都只帶來蠅頭小利，根本不夠支付基本的營運成本。
所以，務必要質疑每一個優惠方案的必要性和可能帶來的後果。

◆　是想要出清特定存貨嗎？這項優惠方案對其他產品可能帶來什麼影響？
◆　是希望吸引新顧客嗎？假設這項優惠只適用於新顧客，它會不會影響你和既有顧客的關係？
◆　是想利用多餘產能嗎？你的顧客會不會因此期望這種優惠成為常態？

觀念啟發
如果你確信「特價商品」為你增加的營業額，不管是現在或是在不確定的將來，可以補償因為賠本售出的損失，這或許可以作為你的策略之一。但未必會每次都成功。

應用提醒
◆　制訂一個能夠檢視、監控和管理優惠促銷活動的機制。
◆　所有優惠促銷活動除了應經過業務部主管批准之外，也應徵求存貨部門和帳務部門的同意，確保商品數量足以滿足顧客需求。
◆　要訂立明確的程序來管理促銷活動結束後的各項細節，例如宣傳材料、訂單與帳單等。
◆　嚴格控管業務人員，不能輕易對價格做出異動。

用力搖你的搖錢樹！

過了發展階段、已經引入市場，而且需求穩定的產品或服務，可以稱作「搖錢樹」，正如字面上所說的，只要找對方法搖那些「樹」，錢就會滾滾而來。這個道理大家一定都懂，但問題是，如果你不清楚成本，可能會認錯搖錢樹，反而掉進無底洞的錢坑。

某承包商提供高科技加工和手工組裝兩種服務，但是內部成本率算法只有一種，以致於太過低估成本密集的機器加工成本、而高估了手工組裝的成本。開策略檢討會時，主管看到財務報告，便決定放棄利潤看起來不高的手工組裝業務，並招攬更多利潤看起來明顯高很多的機器加工業務。結果呢？很慘。他們後來發現手工組裝才是公司的搖錢樹，少了這項業務公司就毫無進帳。這間公司後來雖然沒有倒，但是有一段時間很難熬，他們得一邊支付巨額債務利息，一邊改變策略，把重心移轉到手工組裝這項有核心競爭力的業務。

產品能為公司帶來大筆進帳，有兩個原因：首先，假設公司的定位正確，也了解客戶需求，那客戶付給你的錢不只是回饋製造產品的成本，也包含產品發展初期和「明星」階段的投資；其次，由於你已經解決很多之前已計入成本的問題，例如開發模具等，所以你的利潤後期會越來越高。除了利潤變高，因為你更能掌握銷售量和交貨時間，營運資金也應該會減少；因為供應鏈和品質也更可靠，還可以減少庫存。但是，奇怪的是，企業時常扼殺自己的搖錢樹。

會發生扼殺搖錢樹這種事，通常是因為成本核算系統出了問題。歸納成本法往往高估「搖錢樹」階段產品的成本，導致公司做出錯誤決策，比如直接把工作外包，卻讓公司不賺錢；如果產品價格開始下跌，公司就決定砍掉這個生產線，但其實這個產品的利潤仍然很高。這一切都是錯估成本惹的禍。

觀念啟發
要好好呵護公司的搖錢樹，因為這些產品不再需要投注那麼多資金，可以為公司賺取可觀利潤，帶來現金收益。

應用提醒
◆　管理產品的生命週期，如果想得到足夠現金，幫助新產品上市，你可能得搖下「搖錢樹」的每一分錢。
◆　運用成本核算系統的數字做決策之前，先檢查你的成本核算系統是否確實反映了成本。

一筆大訂單，為什麼害公司瀕臨倒閉？

當業務員抓著一筆大訂單跑進公司，大家開始興高采烈地大肆慶祝，但這筆大訂單能替公司帶來大筆進帳嗎？中間會不會出問題呢？假設產品或服務規範明確、公司的成本制度合理、供應鏈百分之百可靠、公司有優秀的員工和一流的生產程序，而且立即開始生產，一定能趕上三個月後的第一批交貨期限。但，是不是遺漏了什麼？

以下是某公司的一個品牌獲得空前的成功，卻反而加速公司倒閉的例子。

某食品批發商決定拓展業務，發展自有品牌的即食產品。公司從原本產品週轉率快速、現金交易的經營模式，轉向需要投注大量現金，客戶也要求更長的信用期限、延後付款，這麼一來，公司資金嚴重周轉不靈，最後終於宣告倒閉。

記住了，如果對成本的了解和管理不夠正確，對公司營運只有壞處沒有好處。

另一家原本瀕臨倒閉的公司，有機會接下一筆巨額訂單，為了拿到這筆訂單，公司必須自掏腰包研發產品，不過這樣他們也有好處，可以獨占這門高利潤的業務。因為以前沒有這樣的經驗，他們不知如何報價，只好向業務員請教，那位業務員極度渴望得到這筆生意，而且是出了名的樂觀。他估計研發這筆業務的成本是三百萬英鎊（約新台幣一億五千萬元）。為了謹慎起見，他們加上一倍，預估支出會增加到六百萬英鎊（約新台幣三億元）。

結果，他們真的爭取到這筆訂單了，但如果他們沒有及時被另一家公司併購的話，很可能會被總共六千萬英鎊（約新台幣三十億元）的開發成本給壓垮。

觀念啟發
企業成長可能有風險，你必須謹慎規劃現金流。

第一次交貨前的幾個月，你得花很多錢購買材料、支付工資和營業費用，可能還得購買新設備。即使已經向顧客請款，業務員為了積極爭取這筆訂單，是否給客戶很長的信用期限？

為了這筆訂單你必須借多少錢？如果撐得下去，公司的「大筆進帳」會被利息吃掉多少？
改變經營模式，公司能否承受？

應用提醒
◆　對一項新業務報價時，務必謹慎考慮公司是否有能力承接訂單，而不是迷失在還沒到手的利潤裡。
◆　檢視這筆訂單對營運資金會造成什麼影響，並考慮如何管理額外的投資金額，例如以賖帳方式向供應商購買貨物、縮短交貨時間、和客戶商議按進度付款，以及找出價格和客戶信用之間的平衡。
◆　新產品或服務的風險一定較高，所以要確定你接下新業務時，不是替自己簽下死亡契約。

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2011年1月29日星期六

稻盛和夫的實學：經營與會計

作者：稻盛和夫
譯者：蔡青雯
出版社：天下雜誌
出版日期：2011年01月25日
語言：繁體中文
ISBN：9789862412480
裝訂：平裝
購買本書：稻盛和夫的實學：經營與會計

京瓷的設立，來自支持我的各方人士的好意，當時我只是一個二十七歲的技術人員，毫無事業經營的經驗。不過，在從前任職的公司中，我擔任從產品開發到後續一系列的事業化工作；所以當時，對於開發新產品、上線生產、然後上市銷售等三種業務，我認為自己應該多少能夠應付得當。

但是，對於「會計」，我則是一竅不通。當我第一次看到「借貸對照表」，右方寫著「資本金」，左方寫著現金存款，那時我還以為「錢就是分為兩種，分別寫在左右兩側」，顯示創業初期的我，對於會計或是經營，真的全然一無所知。

如此的我只有全心全意投入工作。可是，所有的業務判斷，屬下員工皆須仰賴身負經營重責的我。京瓷只是甫創業不久的小型企業，一項錯誤判斷就可能危及公司、導致倒閉之虞。我的判斷基準應該如何取決、我應該如何面對經營等問題，我日夜苦思、輾轉難眠。在經營事業的過程中，如果不符合邏輯，或是違反倫理道德，經營絕對難以順遂進行。既然我缺乏經營的知識，萬事唯有依照原理原則進行判斷，於是，我決定在面對每項問題時，所採用的解決方式都必須先說服自己。我決定理出我所信服的原理原則，換句話說就是人世間符合公正的道理，我決定以此作為經營準則。

如今回想起來，我從未接觸所謂的經營常識，反而是因禍得福吧。因為我反而能夠對於經營的大小事情，都先追根究柢，從基本開始理解、信服之後才判斷決定；所以，我自然而然地養成習慣從經營本質去思考經營應有態度。

關於「會計」亦是如此。由於我習慣追根究柢，所以對於實際結算數據不同於自己的預估時，就會立即要求承辦會計的人員詳細說明。我想知道會計的本質與應用原理，而非會計或稅務的教條式說明；不過，我通常無法從承辦會計的人員口中獲得答案，他們總是千篇一律地說明「會計就是這麼一回事」，不過，我總是繼續纏問「為什麼是那樣？」直到自己能夠理解同意為止。

我的會計學來自與會計經理的爭論

我的會計學的重要功臣，是在京瓷創業後第八年入社的齊藤會計經理。他進入公司時已經年屆五十歲，他曾任職於一家戰前成立、歷史悠久的企業，是一位經驗豐富的會計人才，而我只是個三十幾歲、尚未邁入四十歲的的技術人員出身的經營者。

當時的京瓷規模尚小，他進入公司時的一九六七年（昭和四十二年）三月，公司的營業額是六億四千三百萬日圓，稅後淨利為一億兩百萬日圓。

他剛進公司的初期，經常與我意見分歧對立，兩人總是激烈爭論。對他而言，我只是一個會計的門外漢。即使我是社長，他卻堅守自己的信念，絲毫不退讓。

可是，任何細微小事，只要我心有疑問，我都毫無忌憚地追問，例如「為什麼必須使用這種發票？」「從經營角度推算，應該產生這種結果，但是為什麼在會計上卻無法顯示出來呢？」我不斷地打破沙鍋問到底，即使對方提高嗓門回應：「反正在會計上就是這種結果。」我仍不罷休地追問：「這不是答案。會計如果無法提供經營者想了解的答案，這樣的會計根本毫無意義。」我堅持問到自己理解明白為止。

面對我的詢問，最初他肯定震驚不已，甚至覺得無言以對吧。對自詡為會計專家的他而言，一連串的問題，或許都是難以想像的難題怪問，他的內心肯定默默認為這只是一介門外漢的難題怪問。可是，經過數年之後，他的態度突然轉變，變得願意真心傾聽我的意見，對於我從「經營應有態度」立場發表關於會計事務的意見，他真心接納；對於從未接觸過的事務意見，他轉為積極接受。後來，我問他轉變的原因，才知道原來是他發現「社長所言其實都在追究會計的本質。」

他為了將自己的心得傳達給其他會計人員，經常隨機舉辦讀書會，進行教導。後來，他彙總編製《京瓷會計規程》，現在仍在京瓷會計部門沿用。在這部規程的前言中，他明白表示這些在兩人爭論中所習得、專為經營而設的會計本質是「從京瓷哲學中誕生的會計思想」。

往後，他身為會計經理，參與股票上市、發行美國儲蓄證券的ADR(美國存記憑證)等事業，親身經歷京瓷的快速成長。其間，他身為我的最佳捕手，將京瓷的會計系統進化成為更精緻的系統。
一九九八年三月的會計年度，京瓷的集團營業額成長到超過七千億日圓的企業，並開始拓展事業，以便邁向成為集團營業額一兆日圓的企業。此外，一九八五年創業的第二電電株式會社，也成長為集團營業額超過一兆日圓的企業。

在這段過程中，當我遭遇各種會計或稅務等問題時，我都依照個人的經營哲學，毫不逃避，正視因應。對於具體事例，我一定尋根究柢直到完全理解；於是，關於會計與財務的現況，會計管理的應有態度等，我獲得自我領悟的想法。

在這種經緯之下形成的會計學，搭配京瓷獨特的經營管理系統『變形蟲經營』，在公司內部滲透紮根，成為京瓷快速成長的原始動力之一

我的會計學的基本思考方法（追究本質的原則）
首先說明關於我的經營學、會計學原點的基本思考方法。

依據原理原則探究事物的本質，判斷人世間的正道

判斷事物時，最重要的是必須隨時追本溯源，並且依據人類的基本道德與良知，判斷何為正確之道。從二十七歲開始，面對公司經營至今，我都以這種思考模式經營公司。我所指的人間正道，其實就是從小父母的訓誡，例如「這是不可以的」、「這是可以的」，或是國小或國中的老師教導「善事壞事」等等，都是非常單純樸實的倫理道德觀念。簡單而言，就是公平、公正、正義、努力、勇敢、博愛、謙虛、誠實等。

在面對經營時，當我必須思考戰略方策之前，首先思考的基準就是「人間的正道」，以此作為所有的判斷基礎。

面對任何事情都必須針對事物本質追本溯源，如果只是依順一般常態，就會無法以自我職責加以判斷。如此一來，容易因循苟且，內心抱著反正又不是天大的問題，何須費心探究的態度。可是，只要經營者的內心存著些許這種想法，就無法達到我所指的，具有原理原則的經營。不管是多麼細微的小事，都必須追根究柢，徹底思考，或許過程中伴隨著辛勞與痛苦，可是，唯有持續以所有人都能認同的普世正道作為判斷基準，才有可能實踐具有真意、符合邏輯的經營。

在經營中居於重要領域的會計，也是同理可證。對於會計來說是常識的思考方法或慣例，千萬別照本宣科，而是必須重新思索本質為何，重新基於會計的原理原則，進行判斷。因此我從不輕率地相信一般常態的「正確的會計基準」，反而不斷地從經營的角度，刻意鑽研探詢「為什麼要這麼做」、「什麼是本質」等事物。

根據折舊與原理原則進行的判斷

如何依據會計領域中的原理原則進行判斷？以固定資產的折舊概念中使用的耐用年限為例，加以說明。

假設，我向會計人員詢問：「採購機器時，為什麼一定要折舊呢？」

通常，回答應該會是「機器在使用之後，並不會變形，會一直留存。不同於原料在製成製品之後，原有形貌全然改變。所以，採購可用數年的機器，（立刻償還全額費用是不合理的。）」

「話雖如此，在耗損殆盡、最後丟棄時才償還費用，卻又更是不合情理。所以正確作法是制訂機器能夠正常運轉、製造成品的耐用年限，再以這項年限計算費用。」這個回答，聽來頗符合邏輯。

但是，在會計的常態中，耐用年限是依據「法定耐用年限」進行償還，這是依據大藏省（編註：日本自明治維新後至二○○○年存在的中央財政機關，後改制為財務省和金融廳）公定的一覽表，決定償還年數。

依據這份一覽表，陶瓷塑設備適用於「陶瓷器、黏土製品、耐火物等製造設備」項目，耐用年限規定是十二年。依據這項規定，即使是將高硬度陶瓷粉末塑型，因而耗損劇烈的機器設備，也是以十二年償還。另一方面，耗損不太劇烈、用於研磨製造糕餅的砂糖或麵粉的機器，則適用「麵包或糕餅類製造設備」項目，耐用年限為九年，比陶瓷類還要短。

這個制訂的邏輯實在令人費解。以各種機器能夠正常運轉的期間計算費用，固然正確，然而卻遭到強制套用「法定耐用年限」，身為經營者怎能坦然坐視不管？法定耐用年限是基於重視「公平課稅」的稅法而制定，並未考量各個企業狀況的差異，只是一味地以「一律公平」制訂償還基準。依據我的經驗，機器一整天研磨陶瓷粉末，即使保養良好且小心使用，最久也只能夠勉強維持五、六年。如此想來，償還的制訂應該以機器實際能夠正常使用的年限，才是合理。

但是，會計或稅務的專家通常如此回應：「即使結算處理是以六年折舊，稅法上卻必須以十二年折舊。如此一來，最初六年的折舊金額增加，造成利益減少。但是在稅金計算上，是根據法定耐用年限的十二年折舊，即使利益減少，卻不會減少這部份的稅金。換句話說，又要繳稅，又得折舊，會變成有稅折舊。」或甚至強調：「稅務上的耐用年限既有法令制定，大家也都遵循，何必多此一舉，特立獨行，實在有失明智。而且在實際操作上，折舊計算還得製作兩本帳簿，煩不勝煩。」多數經營者就在似是而非的理解下，屈服於這類專家的意見之下。

即使常識如此，依據經營或會計的原理原則，繳了稅仍舊應該折舊。六年就無法使用的設備，卻要以十二年來折舊，意味著公司繼續在折舊無用之物，而實際使用的六年期間，所折舊的金額計算過少，結果剩餘部分拖延到往後六年。

「不計算正在發生的費用，只顧增加當前的利益」，這是違反經營、甚至是會計的原則，如此每年毫不在乎持續進行的公司，怎麼可能會有未來呢？因為，隨波逐流，使用「法定耐用年限」，恐怕早就忘記什麼是折舊，或是在經營考量下的判斷應該如何進行等本質問題。

因此，京瓷不根據法定耐用年限，而是依據設備物理上、經濟上的壽命加以判斷，再行決定「自主耐用年限」進行折舊。具體來說，製造設備的耐用年限制訂為四年至六年，雖然約為稅法規定年數的一半，不過對於變化特別劇烈的通訊用機器相關設備，相較於稅法制訂的十年耐用年限，實際耐用年限大幅縮短。誠如前述，京瓷執行會計所謂的「有稅折舊」，稅務方面，則依據稅法訂定的耐用年限，另行計算折舊。

不受常識常態支配的判斷基準

常識常態如何強烈支配人心？我以自己年輕時的實際經驗進行說明。

從前，市面普遍使用「票據貼現押金，套利存款」。

京瓷創業於昭和三十四（一九五九）年，當時在銀行進行票據貼現時，就會辦理一定比率的「票據貼現押金」存款，這種在銀行累積存款的方式，世間視為理所當然。在銀行辦理的折現票據萬一跳票時，並非銀行承擔風險，而是由公司承擔這張空頭支票。可是，銀行擔心公司無法依約買回空頭支票，因此辦理「票據貼現押金」，作為擔保。

雖然，我能夠了解這是「銀行避險」措施，但是這筆票據貼現押金存款，隨著票據貼現比率逐漸累積，後來即使超過票據的貼現結餘時，也無法解除這筆票據貼現押金。所以當公司接到銀行提出，提高票據貼現押金比率，引發社內議論時，針對這項總讓我覺得困惑的票據貼現押金，我在會議上提出自己的想法。可是，不僅是會計業務承辦人員，連周圍人員都認為辦理票據貼現押金是一種常識，認為我的質疑缺乏常識，對我的不解嗤之以鼻，根本不予理會。

不久之後，這項票據貼現押金或套利存款的慣例，遭到批判，是銀行為了提高實質收入的手段，因而廢止。從此以後，我更堅信自己，了解「無論任何常識，只要是以道理判斷為不合理的事物，世間最後一定也會認為是不合理的」。

此外，營業額中的銷售費與一般管理費的比例，也有這類常識型的迷思。例如，某業界的銷售費與一般管理費，習慣設為營業額的百分之十五。這是因為每家公司在銷售組織、銷售方法等方面相互類似的緣故。

因此，新加入的企業便將營業額的百分之十五，作為銷售費與一般管理費，以此經營公司，自然而然地，新企業會與其他公司形成相同的經營方式。如此一來，這間新公司根本就等於自動放棄思考「應該採取那種銷售組織與銷售方法，才能更有效率銷售公司製品」的重要經營課題，淪為其他公司的複製品而已。

這類實例不僅止於此。例如，在「這類行業、這種規模，營業額獲利率在稅後是百分之五?六」的常識束縛下，公司最終利益只會停留在這層水準。經營者永遠無法想透，為什麼工資年年提高，也能達到常識水準的利益，但就是無法更上一層。

這類所謂常識的事物，其實在經過思考，就能得知不合邏輯，但常常能夠輕易令人作繭自縛。

當然，對於這些認為是常識的事情，我並非全盤否認。問題在於，人類經常對於有條件限制、帶來侷限的「常識」，盲目認為恆常成立。請勿受到這類「常識」拘束，必須不斷練習如何看清本質，並正確判斷。這才是在瞬息萬變經營環境中的必備條件。

我的會計學與經營
會計，只是經營中的一項領域。本節將闡明經營的重要原則，以及與會計的關連。

以最低經費，獲取最高營業額

京瓷創業後不久，在我還對會計一無所知時，我曾詢問會計人員「這個月的結算如何」。會計人員搬出一堆艱澀難懂的用語，向我說明，但是我根本一點也不懂會計用語。那時我才知道原來利潤分好幾種，還會增增減減。

面對臉色凝重的會計人員，我不斷重覆詢問，後來我說：「我懂了！簡單地說，營業額扣除花費的餘額就是利潤，所以以最低花費，獲取最高營業額就對了。如此一來，你所提的那些種種利潤，就能夠順利增加，對吧？」面對我的結論，會計承辦人員回應：「話雖如此，但是實在很難一言以蔽之啊」。不過，那時，我理解到「以最低經費，獲取最高營業額」就是經營原點。

每位經營者都想追求利潤，不過經營者多半認為增加營業額，經費當然也隨著增加。這就是所謂的經營常識。可是，如果以「以最低花費，獲取最高營業額」作為經營原點，營業額增加，經費不一定隨之增加，有時甚至是不變或是減少。我覺得這樣的經營方式，才更符合邏輯。

減少成本，增加營業額，絕非一招半式就能達成。所以，需要智慧、創意與努力，最後的成果就是利潤的誕生。

決定價格就是經營

在事業上，將獲利來源的營業額擴展至最大極限，關鍵在於價格制訂的方法。有些經營者或許認為價格的決定，只要交付業務幹部或經理決定即可，不過我認為「決定價格就是經營」，因此一直主張這項工作的重要性。決定價格並非只是銷售、獲得訂單、滿足購買者等業務問題而已，而是決定經營生死的問題。價格必須滿足買賣雙方，絕對必須交由經營者做出最終判斷，這是一項極為重要的工作。

價格制訂不妥時，後果不堪設想。價格制訂過於便宜，結果導致無論如何努力削減經費，也無法取得收支平衡。或是價格制訂過於昂貴，導致庫存堆積如山、資金調度困難。

因此，在經營中，訂定價格最後務必由經營者親自執行，這是萬分重要的工作。每個商品的賣價制訂是經營的重要課題，這個想法深深滲透紮根在京瓷當中，並且對於庫存考量、收益管理系統等京瓷的會計架構，賦予莫大的影響。

不了解會計，就無法當個真正的經營者

環繞在我們周遭的世界，看似非常複雜，其實都是根據原理原則的「單純事物」，只是在投射放大之下，顯得複雜而已。企業經營也是同理可證。在會計領域中，將看似複雜的公司經營實態，藉由數據的單純表現，設法呈現真實樣貌。

若將經營以駕駛飛機為例，會計數據相當於駕駛艙中，儀表板上顯示的數字。對於身為機長的經營者，儀表板必須即時且正確地顯示瞬息萬變的飛機高度、速度、姿勢與方向。如果沒有儀表板，機長無法得知飛機目前的飛行狀態，當然就無法順利駕駛。

因此，會計不能只當作是一種後續追?經營結果的措施，如此一來，無論結算處理再怎麼正確無誤，耽誤延遲了，則回天乏術。會計數據表示現在的經營狀況，必須簡單且即時，否則對於經營者而言，毫無意義。

最佳實例就是快速發展中的中小企業，常會突然發生經營失敗的狀況。這是因為能夠即時明確傳達公司實態的會計系統，未能充分整頓規劃，導致帳目混亂，影響經營，判斷錯誤，最後淪為資金調度困難的狀態。

為了促使中小企業健全成長，必須建構一套會計系統，能夠讓經營狀況一目暸然，而且貫徹經營者的意志。京瓷能夠快速擴張事業，在於早期就完整規劃會計系統，所以經營才能順利推展。

因此，經營者首先必須充分了解會計。對於儀表板上顯示數字所表示的意義，必須信手拈來，即能立刻了解，否則就不能稱為真正的經營者。經營者在觀看會計製作的結算報表時，必須能夠立即察覺收益停滯不前的呻吟聲，或是資產縮水的哭泣聲。

京瓷還是小規模公司時，每月結算數據就已經由各個部門分別提出。無論我在公司或是出差時，對於各個部門提出的數據資料，都立刻過目。當我審閱每個部門的營業額、經費的細項時，就像閱讀故事般，立即了解每個部門的實際狀況。我的腦中浮現部門負責人的臉孔，同時也浮現一項又一項的經營問題，例如「經費使用怎麼這麼浪費」或「材料費用佔營業額的比例過大」等。

我用心審閱每月的結算報表，在前往工廠，或是經過有問題的區域時，就會想起「上個月，這裡的情形是如此這般」，於是我就能立即指出問題的所在。相關區域的負責人如果遵循我的指示，採取對策，結果就能顯現在下個月的每月結算報表中。於是，公司整體的成績漸入佳境。

一般常識上，每月結算報表等的結算數據，會計都依照一般慣例形式製作。可是，這樣對經營者是毫無助益的。經營者如果真心想要經營公司，就必須讓相關會計數據成為對經營有所價值的資料。所以，經營者自己必須充分了解會計，才能讓結算報表凸顯經營的狀況，以及經營的問題點。經營者必須認真理解會計，甚至必須達到擁有能力指導會計業務，唯有如此，經營者才能夠開始從事真正的經營。

享譽日本國內外的「經營之聖」稻盛和夫，透過努力自修，並以自己的經營哲學「追求人類真理」為基礎，確立「會計的原則」。

稻盛和夫認為在全球經濟體密不可分的時代潮流下，經營者除了掌握公司的實際經營狀況之外，還需做出正確的經營判斷。但是前提是精通會計原則與會計處理。

但是「會計」長久以來鮮少受到經營者或經營幹部的重視，總認為會計不過是辦理事業過程中產生的金錢物品的發票處理，以及進行合計、後續等工作而已。

此外，中小零售企業的經營者，有人認為只要將每天的發票交給會計師，必要的財務報表就能製作完成，根本沒有必要了解會計。結果，經營者認為只要了解「賺了多少利潤」、「必須繳納多少稅金」，其他的會計處理方法，專家了解即可。甚至有些經營者認為會計的數字是可以隨心所欲地操控。這些都是讓企業體質日益惡化、委靡不振的主因，稻盛和夫指出，如果想要認真經營，就應該了解會計是「經營的中樞核心」。想要永續發展企業，就要透過會計正確掌握企業的實際狀況。

本書詳載專為經營設計的會計學原理原則，以及從會計原點思考而得的經營真諦，作者期待藉本書能夠鼓勵社會大眾，提供更多真心學習的讀者在經營上的助益。

本書特色

「不懂會計，就不會經營！」
會計不只是專家要會的事；
想在商場取得成功，豈能霧裡看花？
唯有理解企業經營原點的「會計原則」，才能成為真正的經營者！
日本「經營之聖」稻聖和夫傾囊相授，
讓你輕鬆懂會計，正確學經營！

很多老闆是技術或業務起家，當他們創辦企業之初，大半對會計一竅不通，甚至常常發現會計記帳、開發票有不合邏輯之事，也常常會和頑固的會計起爭執。你覺得如何？請看日本經營之聖、目前正在重整日本航空、京瓷創辦人兼榮譽董事長的稻盛和夫怎麼說？

作者簡介

稻盛和夫

生於西元一九三二年，畢業於鹿兒島大學工學部；一九五九年設立京都陶瓷株式會社（一般稱為「京瓷」），歷經總經理、董事長，一九九七年轉任名譽董事長。一九八四年設立第二電電（KDDI）並擔任董事長，二○○一年起轉任最高顧問。二○一○年接受日本航空請託，就任日航會長，擔起重整日航大任。

稻盛於一九八四年設立稻盛財團（即基金會），同時設立有東方諾貝爾獎之稱的「京都賞」，此外並針對年輕企業家設立「盛和塾」，親自擔綱講座教授，盡心盡力為國家訓練年輕的經營人才。著有：《高收益企業》、《稻盛和夫的中小企業經營學》、《人生的王道：人如何活著》、《稻盛和夫工作法：平凡變非凡》、《成功與失敗的法則》（天下雜誌日本館）等書。

2010年8月10日星期二

創造利潤的方程式

商業的最基本就是創造利潤

利潤=（單價－取得成本－產品成本）X顧客數

這個公式可以套在大多數的商業機制中，另外也深入討論其他觀點
包含：
　★ 利潤的泉源就是在其他公司追上來之前有充裕的時間
★ 「網路是窮神」。扯上網路的人收益都會減少。
★ 成功的祕訣是重覆「假說→執行→驗證」的循環，直到成功為止。
★ 所謂的訂價，就是讓顧客心甘情願付錢的機制。
★ 愈屬於競爭不激烈的大市場，愈要鎖定。
★ 顧客區隔基本上還是要根據年齡、性別與所得。

我喜歡這本書的編排，除了深入淺出的實例說明外，最後一章把重點回顧一遍，感覺很像聽了一場商業簡報。

很有價值感~ 也呼應了這位日本暢銷女作家的自己的理論：好商品會創造口碑。

George

作者勝間和代

出生於東京，經濟評論家（兼公認會計師）。畢業於慶應義塾大學商學系。早稻田大學財務金融MBA。目前正就讀早稻田大學商學研究博士後期課程。

十九歲時通過公認會計師複試（當時是史上最年輕），於在學期間開始服務於監察法人，歷經安德信、麥肯錫、大通銀行與JP摩根證券等公司，成為獨立的經濟評論家。為內閣府男女共同參與會議「關於工作與生活之協調的專門調查會」專門委員。二○○五年，獲得《華爾街日報》評選為「全球最值得矚目的五十位女性」之一。二○○六年，以史上最年輕的身份獲頒雅芳女性大賞。二○○八年，獲頒「最佳媽媽」獎（經濟部門），是三個孩子的媽。

著作包括《年收入增加10倍的學習法》、《年收入增加10倍的時間投資法》、《勝間和代的獨立生活方式實踐手冊》（以上為Discovery 21出版）、《現在, 該進場了嗎？》（藍燈書屋講談社出版）、《錢不要存銀行》（光文社出版）、《新．知識生產術》（鑽石社出版）等等。

前言

這本書要寫給煩惱於「如何創造利潤」的商業人士。書中匯整了我至今擔任會計師、企管顧問以及證券分析師所得到的所有見聞與體會。讓更多人可以從如何創造利潤的煩惱中解脫，擁有更井然有序、更為均衡的工作與生活，就是本書最大的目的。

在現在這個時代，在日本國內市場成熟化的背景下，不光是企業管理高層，就連中間管理職或第一線的員工，也必須了解「如何創造利潤」。

然而，看看目前市面上的實際狀況，會發現雖然有許多關於銷售或商品開發的名著，或是教你如何看懂財務報表的好書，但是從「如何增加利潤」的角度撰寫的書，雖然零星有幾本翻譯書，但日文書卻少到教人意外。請各位試著在網路書店以「利潤」這個關鍵字搜尋，或是實際去書店看看，說真的，我認為你很難找到一本讓你覺得「就是這本了！」的作品存在。

但這也不意外，因為在日本，所有員工變得都必須懂得利潤的概念，也差不多就是泡沫經濟破滅後、進入低成長時代的近十年左右而已。因此，以外顯知識的形式在外流通的通用知識，確實在第一線還累積得不夠充分。而這樣的知識在二○○○年以後，突然產生了需求。

我自己在麥肯錫或安德信擔任企管顧問的經驗，總計有十年以上，也有機會在各種企業的第一線參與過眾多專案計畫。透過這樣的經驗，我發現一件事：追根究柢去看大多客戶企業的經營課題，最後都會回歸到「如何增加利潤」的問題上。無論是新事業的開發、成本管理、營業店面管理，或是購併，雖然有這麼多的活動，最後的目的還是在於增加利潤。

身為這種企管顧問，或說身為證券分析師與投資人，我有很多機會可以針對創造利潤的方法不斷進行嘗試錯誤、不斷與各方經營者或專家們討論，不斷做整合性的分析與思考。我認為，就結果來說，我學到了一些創造利潤的方法，而且有某種程度的通用性與重現性。我毫不保留地把這樣的經驗整理出來的，就是這本書。

我很清楚，應該會有半信半疑的讀者，不知道我接下來要說明的手法是否值得相信。因此我會在不違背保密義務、可以公開的範圍內，說明我過去的實績成果。此外，我想也會有人覺得這種自吹自擂的內容很煩人，但畢竟一個人如果過去沒有實際成果就無法讓人信任，因此請各位稍微忍耐一下，容我介紹自己過去的實際表現吧。

以企管顧問的身份分析多家客戶企業主要事業的研發費用、銷售費用與服務的訂價等課題，提出商業模式的變革案，付諸執行。結果，協助客戶多創造每年以幾百億圓為單位的利潤

以企管顧問的身份協助多家客戶企業設立新創事業。從商品概念、銷售通路、取得顧客的方式到試行銷為止，悉數協助。結果，協助客戶設立了幾十億圓規模的事業

以證券分析師的身份分析所負責產業區塊（通訊．媒體．網路）股票的價格是否偏高或偏低；尤其擅長的是網路業新興企業的商業模式分析。結果，最早預測出網路企業在二○○六年的業績惡化

二○○七年一月以經濟評論家身份獨立創業後，針對自己的《年收入增加10倍的學習法》（Discovery 21出版）、《錢不要存銀行》（光文社出版）、《新．知識生產術》（鑽石社出版）等作品參與了出版社向媒體宣傳以及口碑行銷等戰略，以具有重現性的形態，在一年內讓多本作品暢銷到二十萬本以上，對各出版社的營收、利潤有貢獻

在這些實際成果的背後，我一直是以接下來我要說明的勝間式「萬能獲利方程式」為主軸，不斷執行以下的事情至今：我以在麥肯錫與安德信學到的事情為基礎，把從客戶企業或自己服務過的企業中得到的假說拿來驗證，進而創造出新的架構，然後再一次在第一線嘗試看看。

針對創造利潤的方式，我相信只要能能夠擁有我在嘗試錯誤下得到的相同觀點與主軸，那麼讀了這本書的各位，也都能夠予以重現，在實務中創造利潤。

我也認為，只要第一線或企業能夠創造出健全的利潤，就能夠實現一個我視為畢生努力目標的「工作與生活取得平衡的社會」；也就是說，可以促成一個我們工作者可以不必長時間工作到必要程度以上的社會。這是因為，愈是賺錢的公司與工作場所，愈不需要太過勉強的工作方式。就是因為利潤很少，也就是附加價值很低，才必須壓榨工作者，變成一種長時間的勞動。面對實際上就是這種工作方式的現況，如果這本書或多或少能夠發揮阻止、緩和與改善的功效，我覺得就很好了。為此，我打算毫不保留把自己一直以來得到的知識都整理到這本書裡。

接下來，請各位務必要和我一起一點一滴學習「如何創造利潤」。

　　二○○八年二月
　　勝間和代

利潤如何計算？

我把創造利潤的方式比喻為營養學與食譜；營養學的建議是，要均衡攝取碳水化合物、蛋白質、食物纖維、維他命等等，飲食中的卡路里不要比一天的所需量多太多，也不要少太多。這種有良好均衡的飲食生活，才能提高我們的生活品質、預防疾病、改善生活型態，帶我們走向健康長壽。

企業也是一樣，要均衡投資於各項要素，像是設備投資、服務開發、人才的雇用與培育等等之上，把它們連結到營收，再回收投資的資金。此時，「利潤」就是用來衡量投資是否取得均衡的標準。能夠在不硬撐的均衡狀況下產出適當利潤的企業，能夠長壽，又能夠提高股東與員工的滿意度。

現在，我們對於日常飲食中所吃的東西大概有多少卡路里、多少糖份、多少脂質，已經變得比以前要有意識得多了。而且，在外用餐時，現在很多餐廳也都會告知營養價值與卡路里量。因此，我們已經能夠控管每天攝取的卡路里量。

對於利潤的計算，我認為最好能像也我們每個人計算飲食的卡路里一樣簡便，如果能用更簡便於此的方式計算，那是最好的了。因為，組織中的每個人都能夠簡單計算利潤後，將可提高決策的透明度，對於是否會有利潤、投資能否回收等重要判斷，也會變得能夠更迅速地因應。

勝間式「萬用獲利方程式」介紹
這道公式棒的地方在於，它可以說是一個連零售業般的B2C（企業對顧客）、製造業般的B2B（企業對企業）、服務入口網站般的B2B2C（企業對企業對顧客），也都能夠共通使用的架構。因此，它既能夠拿來做不同事業間的橫向比較，也讓我們在從事新工作時，能夠當場活用我們至今的經驗。

那麼，為何這四個項目很重要呢？我依序說明下去吧。更詳細的說明會放在之後的章節裡，在此先呈現一下精華。

變數1 客單價將會大大決定企業價值

首先是客單價。如果有人要我在這四個變數中舉出一個最重要的，我會舉客單價。為何要如此堅持客單價呢？在我擔任證券分析師的時代，為評估企業價值，我經常會製作一些試算表。其中有各種用於計算一家公司價值的要素在，但我深深感受到，對於決定一家公司價值影響最大的，就是客單價。

例如，最近，手機營運商的降價戰，日趨白熱化。現在假設有五千萬名用戶的NTT DoCoMo，把每月的基本通話費調降一百圓。你能夠以直覺想像，光是這樣，該公司就損失了多少企業價值嗎？

數字竟然是一年六百億圓。如果降價實施好幾年，該公司就會失去幾千億圓的企業價值。如果是規模差不多這麼大的一般上市公司，降價的動作就等於把企業價值全都吹走了。

再來想想更簡單的例子吧。假設有一種事業，賣100的東西給某位顧客時，銷貨成本與銷售管理費合計花了90，也就是有10的利潤。在此，試著簡單計算看看吧。

假設漲價10%，客單價雖然增加了10%，但購買量與產品成本都不變。這樣的話，原本10%的獲利率，會成長為多少呢？

（100+10-90）／（100+10）＝18.1%

因此，客單價增加10%，會讓獲利潤也增加8.1%。利潤也從一直以來的10變成20。只要能漲價10%，利潤就會多一倍。連1%的漲價，也能夠增加10%的利潤。

相對的，如果不改變客單價，同樣要想產生20的利潤，而且成本結構也不變的話，就必須讓銷售量倍增。再者，後面還會說明，隨著客層漸漸擴大，會開始接觸到非核心的顧客，變成不多花成本就很難開拓。因此，實際上必須取得的顧客人數會變得更多。

也就是說，客單價是利潤的泉源，若能集中於讓相同顧客購買更高價格的東西，或是買更多東西，就容易獲得利潤了。

請從這些例子中仔細想想，隨便降價會對利潤帶來多少負面的影響。

變數2 顧客取得成本才是現代企業的特徵

接下來是顧客取得成本。若以剛才手機營運商的例子來看的話，假設像淀橋相機或山田電機那樣的銷售代理店幫忙拉到新顧客，各手機營運商會發放三萬五千圓左右的報償金給該銷售代理店，此外每年也花幾百億圓持續打廣告，那麼這些花費，對手機營運商來說，就相當於顧客取得成本。

為何這項支出項目如此重要呢？通常來說，在訂價時，很少會把價格訂得比直接成本還低，因此只要顧客前來，一般的事業應該會賺錢。但問題在於，為聚集顧客前來，所投資的金額可能會多到高於未來能夠從顧客身上回收的金額。

在戰後的高度成長期那種需求過多的時代，顧客取得成本花不了多少錢。因此，盡可能降低生產成本、養成價格競爭力的優先順位較高。

不過，最近供給變得過多，而且各種商品多樣化起來，競爭白熱化之下，重要的變成比較不是「該賣什麼樣的商品」，而是「如何向顧客宣傳該商品、使其購買」的流程。

我們常會看到，大打電視廣告的企業，業績有惡化的現象，有時候甚至還倒閉。在我看來，這種事不過就是「不打昂貴的電視廣告就招不到顧客的事業，要多加注意」而已。

最為賺錢的商品，是顧客取得成本趨近於免費的商品。也就是說，買過一次的人，就一定會變成帶領者，而且會自己把該商品的好處藉由口碑告訴別人──這種商品就會賺錢。

不過，如果你問我是不是可以不要花顧客取得成本，那倒不一定；它是與今後能夠從顧客身上回收的利潤之間取得平衡下，應該投資的部份。企業如果壓低廣告宣傳費或促銷費用，當期或許會賺錢，但由於顧客會停止增加，從下一期開始就會變得不賺錢了。

遭到軟體銀行收購前的伏得風電信（Vodafone），就是做了這樣的事。二○○三年以後，公司壓低了促使顧客簽約的促銷費用，因此顧客幾無成長，雖然一時之間利潤因而增加，但後來利潤卻大幅減少。

最近，網路上之所以會流行聯盟廣告的方式，也是為了降低顧客取得成本的一種做法。因為，聯盟廣告的顧客取得成本，會因為營收的不同而不同；因此，只要在訂價時注意自己對於聯盟廣告所支付的回饋百分比，不要搞錯的話，一定能夠把顧客取得成本控制在能夠獲利的水準。

因此，所謂的賺錢企業，指的就是即使盡可能不花顧客取得成本，顧客也會聚集而來的事業。正因為如此，取得先行者優勢、確立品牌，以獲取「規模經濟導致的利潤」，就變得很重要了。

變數3 避免超規格，控管顧客產品成本

接下來的變數是顧客產品成本。好不容易才透過投資取得了顧客，當然要盡快把投資回收才行。因此，控管客單價以及提供商品、服務所需的顧客產品成本，就變得很重要。

顧客產品成本是直接成本以及所分配到的間接成本之合計。每位顧客都會耗費一定金額的直接成本，以餐廳來說的話，材料費就是直接成本。相對的，間接成本是由共同耗費的成本中分配而來，像是人事成本或租金等等。

過去我擔任證券分析師時，為了判斷在新興企業中哪些是真的在成長、哪些並非如此，會檢視一家公司對於產品成本注意到什麼地步。這是因為，成本管理做得確實的企業，其業績很少會有時好時壞的情形。成本管理鬆散的企業，在營收急速擴大時固然沒問題，但只要什麼負面因素迎面襲來，一轉眼就會垮掉。

為壓低成本，基本的做法是「掌握顧客願意購買的點，在該部份花費充足的成本；但除此之外的層面，就要避免超規格」。

由於高成長時代養成的習慣，產品提供者的目光有一種傾向：比較容易看到高功能、高性能這種易了解的層面，因此往往會花費過多的成本。但考量到顧客之所以購買該商品的原因，就應該只花成本在宣傳顧客在意的部份之上，與顧客的判斷標準無關的地方，就要盡量壓低成本。

常有人說的「蓋了總部大樓的公司，業績往往會變差」，就是因為那家公司的大樓到底是公司自己所有還是租賃來的，根本與顧客的購買行為全然無關。然而，一旦蓋了成本相對上較貴的總部大樓，其折舊負擔就會變為成本，利潤就減少了。

不過，如果在成本上太過小氣，顧客也會察覺你的成本很低，這又可能會讓客單價降低。因此，顧客產品成本的調整，也需要均衡。

變數4 形成擴大顧客人數的良性循環

最後一項變數是顧客人數。把從每位顧客身上賺到的錢再乘以顧客人數，就變成利潤。各企業在考量擴大營收、擴大市占率時，提升客單價固然也很重要，但一般多半會把資源分配到增加顧客人數上去。

若要問原因，其實很單純，因為在顧客急速增加的時期，不但數學上計算起來利潤會增加（把一直以來的顧客平均利潤直接乘上顧客人數），還會有「顧客人數的擴大，為其他三個變數帶來良性循環」的現象，導致利潤以幾何級數般成長。

首先是變數1客單價，隨著顧客人數的漸漸擴大，企業會漸漸有餘力能夠開發相關商品與服務，變得容易重覆銷售給既有顧客。

接下來是變數2顧客取得成本。在徹底滲透到市場前的成長期，顧客人數的擴大可以縮小顧客取得成本，像是隨著顧客的擴增，口碑會發生，相關媒體會報導，或者廣告宣傳會變得更有效果等等。

在變數3顧客產品成本的部份，顧客人數的增加，尤其會讓固定成本的部份在除以顧客人數後的平均單位成本降低。此外，變動成本的部份也會因為進貨量增加，而產生大量採購折扣的效果。也就是所謂「規模經濟導致的利潤」。

此時，由於顧客人數增加，因此在

顧客每人利潤的增加x顧客人數的增加
的雙重效果下，人氣商品或服務的利潤，會一口氣成長。

「萬用獲利方程式」的優點在於，粗略計算即可
利潤＝（每位顧客單價－每位顧客取得成本－每位顧客產品成本）X顧客人數

再整理一次吧。萬能獲利方程式的好處，有以下兩點。

(1) 分解為四項關鍵要素，易於管理
(2) 不需要太繁雜的計算

購買本書：創造利潤的方程式