商業的最基本 就是創造利潤
利潤=（單價－取得成本－產品成本）X顧客數
這個公式可以套在大多數的商業機制中，另外也深入討論其他觀點
包含：
★ 利潤的泉源就是在其他公司追上來之前有充裕的時間
★ 「網路是窮神」。扯上網路的人收益都會減少。
★ 成功的祕訣是重覆「假說→執行→驗證」的循環，直到成功為止。
★ 所謂的訂價，就是讓顧客心甘情願付錢的機制。
★ 愈屬於競爭不激烈的大市場，愈要鎖定。
★ 顧客區隔基本上還是要根據年齡、性別與所得。
我喜歡這本書的編排，除了深入淺出的實例說明外，最後一章把重點回顧一遍，感覺很像聽了一場商業簡報。
很有價值感~ 也呼應了這位日本暢銷女作家的自己的理論：好商品會創造口碑。
George
作者勝間和代
出生於東京，經濟評論家（兼公認會計師）。畢業於慶應義塾大學商學系。早稻田大學財務金融MBA。目前正就讀早稻田大學商學研究博士後期課程。
十九歲時通過公認會計師複試（當時是史上最年輕），於在學期間開始服務於監察法人，歷經安德信、麥肯錫、大通銀行與JP摩根證券等公司，成為獨立的經濟 評論家。為內閣府男女共同參與會議「關於工作與生活之協調的專門調查會」專門委員。二○○五年，獲得《華爾街日報》評選為「全球最值得矚目的五十位女性」 之一。二○○六年，以史上最年輕的身份獲頒雅芳女性大賞。二○○八年，獲頒「最佳媽媽」獎（經濟部門），是三個孩子的媽。
著作包括《年 收入增加10倍的學習法》、《年收入增加10倍的時間投資法》、《勝間和代的獨立生活方式 實踐手冊》（以上為Discovery 21出版）、《現在, 該進場了嗎？》（藍燈書屋講談社出版）、《錢不要存銀行》（光文社出版）、《新．知識生產術》（鑽石社出版）等等。
前言
這本書要寫給煩惱於「如何創造利潤」的商業人士。書中匯整了我至今擔任會計師、企管顧問以及證券分析師所得到的所有見聞與體會。讓更多人可以從如何創造利潤的煩惱中解脫，擁有更井然有序、更為均衡的工作與生活，就是本書最大的目的。
在現在這個時代，在日本國內市場成熟化的背景下，不光是企業管理高層，就連中間管理職或第一線的員工，也必須了解「如何創造利潤」。
然而，看看目前市面上的實際狀況，會發現雖然有許多關於銷售或商品開發的名著，或是教你如何看懂財務報表的好書，但是從「如何增加利潤」的角度撰寫的 書，雖然零星有幾本翻譯書，但日文書卻少到教人意外。請各位試著在網路書店以「利潤」這個關鍵字搜尋，或是實際去書店看看，說真的，我認為你很難找到一本 讓你覺得「就是這本了！」的作品存在。
但這也不意外，因為在日本，所有員工變得都必須懂得利潤的概念，也差不多就是泡沫經濟破滅後、進入低成長時代的近十年左右而已。因此，以外顯知識的形式在外流通的通用知識，確實在第一線還累積得不夠充分。而這樣的知識在二○○○年以後，突然產生了需求。
我自己在麥肯錫或安德信擔任企管顧問的經驗，總計有十年以上，也有機會在各種企業的第一線參與過眾多專案計畫。透過這樣的經驗，我發現一件事：追根究柢 去看大多客戶企業的經營課題，最後都會回歸到「如何增加利潤」的問題上。無論是新事業的開發、成本管理、營業店面管理，或是購併，雖然有這麼多的活動，最 後的目的還是在於增加利潤。
身為這種企管顧問，或說身為證券分析師與投資人，我有很多機會可以針對創造利潤的方法不斷進行嘗試錯誤、不 斷與各方經營者或專家們討論，不斷做整合性的分析與思考。我認為，就結果來說，我學到了一些創造利潤的方法，而且有某種程度的通用性與重現性。我毫不保留 地把這樣的經驗整理出來的，就是這本書。
我很清楚，應該會有半信半疑的讀者，不知道我接下來要說明的手法是否值得相信。因此我會在不違 背保密義務、可以公開的範圍內，說明我過去的實績成果。此外，我想也會有人覺得這種自吹自擂的內容很煩人，但畢竟一個人如果過去沒有實際成果就無法讓人信 任，因此請各位稍微忍耐一下，容我介紹自己過去的實際表現吧。
以企管顧問的身份分析多家客戶企業主要事業的研發費用、銷售費用與服務的訂價等課題，提出商業模式的變革案，付諸執行。結果，協助客戶多創造每年以幾百億圓為單位的利潤
以企管顧問的身份協助多家客戶企業設立新創事業。從商品概念、銷售通路、取得顧客的方式到試行銷為止，悉數協助。結果，協助客戶設立了幾十億圓規模的事業
以證券分析師的身份分析所負責產業區塊（通訊．媒體．網路）股票的價格是否偏高或偏低；尤其擅長的是網路業新興企業的商業模式分析。結果，最早預測出網路企業在二○○六年的業績惡化
二○○七年一月以經濟評論家身份獨立創業後，針對自己的《年收入增加10倍的學習法》（Discovery 21出版）、《錢不要存銀行》（光文社出版）、《新．知識生產術》（鑽石社出版）等作品參與了出版社向媒體宣傳以及口碑行銷等戰略，以具有重現性的形態， 在一年內讓多本作品暢銷到二十萬本以上，對各出版社的營收、利潤有貢獻
在這些實際成果的背後，我一直是以接下來我要說明的勝間式「萬能獲利方程式」為主軸，不斷執行以下的事情至今：我以在麥肯錫與安德信學到的事情為基礎，把從客戶企業或自己服務過的企業中得到的假說拿來驗證，進而創造出新的架構，然後再一次在第一線嘗試看看。
針對創造利潤的方式，我相信只要能能夠擁有我在嘗試錯誤下得到的相同觀點與主軸，那麼讀了這本書的各位，也都能夠予以重現，在實務中創造利潤。
我也認為，只要第一線或企業能夠創造出健全的利潤，就能夠實現一個我視為畢生努力目標的「工作與生活取得平衡的社會」；也就是說，可以促成一個我們工作 者可以不必長時間工作到必要程度以上的社會。這是因為，愈是賺錢的公司與工作場所，愈不需要太過勉強的工作方式。就是因為利潤很少，也就是附加價值很低， 才必須壓榨工作者，變成一種長時間的勞動。面對實際上就是這種工作方式的現況，如果這本書或多或少能夠發揮阻止、緩和與改善的功效，我覺得就很好了。為 此，我打算毫不保留把自己一直以來得到的知識都整理到這本書裡。
接下來，請各位務必要和我一起一點一滴學習「如何創造利潤」。
二○○八年二月
勝間和代
利潤如何計算？
我把創造利潤的方式比喻為營養學與食譜；營養學的建議是，要均衡攝取碳水化合物、蛋白質、食物纖維、維他命等等，飲食中的卡路里不要比一天的所需量多太多，也不要少太多。這種有良好均衡的飲食生活，才能提高我們的生活品質、預防疾病、改善生活型態，帶我們走向健康長壽。
企業也是一樣，要均衡投資於各項要素，像是設備投資、服務開發、人才的雇用與培育等等之上，把它們連結到營收，再回收投資的資金。此時，「利潤」就是用來衡量投資是否取得均衡的標準。能夠在不硬撐的均衡狀況下產出適當利潤的企業，能夠長壽，又能夠提高股東與員工的滿意度。
現在，我們對於日常飲食中所吃的東西大概有多少卡路里、多少糖份、多少脂質，已經變得比以前要有意識得多了。而且，在外用餐時，現在很多餐廳也都會告知營養價值與卡路里量。因此，我們已經能夠控管每天攝取的卡路里量。
對於利潤的計算，我認為最好能像也我們每個人計算飲食的卡路里一樣簡便，如果能用更簡便於此的方式計算，那是最好的了。因為，組織中的每個人都能夠簡單計算利潤後，將可提高決策的透明度，對於是否會有利潤、投資能否回收等重要判斷，也會變得能夠更迅速地因應。
勝間式「萬用獲利方程式」介紹
這 道公式棒的地方在於，它可以說是一個連零售業般的B2C（企業對顧客）、製造業般的B2B（企業對企業）、服務入口網站般的B2B2C（企業對企業對顧 客），也都能夠共通使用的架構。因此，它既能夠拿來做不同事業間的橫向比較，也讓我們在從事新工作時，能夠當場活用我們至今的經驗。
那麼，為何這四個項目很重要呢？我依序說明下去吧。更詳細的說明會放在之後的章節裡，在此先呈現一下精華。
變數1 客單價將會大大決定企業價值
首 先是客單價。如果有人要我在這四個變數中舉出一個最重要的，我會舉客單價。為何要如此堅持客單價呢？在我擔任證券分析師的時代，為評估企業價值，我經常會 製作一些試算表。其中有各種用於計算一家公司價值的要素在，但我深深感受到，對於決定一家公司價值影響最大的，就是客單價。
例如，最近，手機營運商的降價戰，日趨白熱化。現在假設有五千萬名用戶的NTT DoCoMo，把每月的基本通話費調降一百圓。你能夠以直覺想像，光是這樣，該公司就損失了多少企業價值嗎？
數字竟然是一年六百億圓。如果降價實施好幾年，該公司就會失去幾千億圓的企業價值。如果是規模差不多這麼大的一般上市公司，降價的動作就等於把企業價值全都吹走了。
再來想想更簡單的例子吧。假設有一種事業，賣100的東西給某位顧客時，銷貨成本與銷售管理費合計花了90，也就是有10的利潤。在此，試著簡單計算看看吧。
假設漲價10%，客單價雖然增加了10%，但購買量與產品成本都不變。這樣的話，原本10%的獲利率，會成長為多少呢？
（100+10-90）／（100+10）＝18.1%
因此，客單價增加10%，會讓獲利潤也增加8.1%。利潤也從一直以來的10變成20。只要能漲價10%，利潤就會多一倍。連1%的漲價，也能夠增加10%的利潤。
相對的，如果不改變客單價，同樣要想產生20的利潤，而且成本結構也不變的話，就必須讓銷售量倍增。再者，後面還會說明，隨著客層漸漸擴大，會開始接觸到非核心的顧客，變成不多花成本就很難開拓。因此，實際上必須取得的顧客人數會變得更多。
也就是說，客單價是利潤的泉源，若能集中於讓相同顧客購買更高價格的東西，或是買更多東西，就容易獲得利潤了。
請從這些例子中仔細想想，隨便降價會對利潤帶來多少負面的影響。
變數2 顧客取得成本才是現代企業的特徵
接下來是顧客取得成本。若以剛才手機營運商的例子來看的話，假設像淀橋相機或山田電機那樣的銷售代理店幫忙拉到新顧客，各手機營運商會發放三萬五千圓左右的報償金給該銷售代理店，此外每年也花幾百億圓持續打廣告，那麼這些花費，對手機營運商來說，就相當於顧客取得成本。
為何這項支出項目如此重要呢？通常來說，在訂價時，很少會把價格訂得比直接成本還低，因此只要顧客前來，一般的事業應該會賺錢。但問題在於，為聚集顧客前來，所投資的金額可能會多到高於未來能夠從顧客身上回收的金額。
在戰後的高度成長期那種需求過多的時代，顧客取得成本花不了多少錢。因此，盡可能降低生產成本、養成價格競爭力的優先順位較高。
不過，最近供給變得過多，而且各種商品多樣化起來，競爭白熱化之下，重要的變成比較不是「該賣什麼樣的商品」，而是「如何向顧客宣傳該商品、使其購買」的流程。
我們常會看到，大打電視廣告的企業，業績有惡化的現象，有時候甚至還倒閉。在我看來，這種事不過就是「不打昂貴的電視廣告就招不到顧客的事業，要多加注意」而已。
最為賺錢的商品，是顧客取得成本趨近於免費的商品。也就是說，買過一次的人，就一定會變成帶領者，而且會自己把該商品的好處藉由口碑告訴別人──這種商品就會賺錢。
不過，如果你問我是不是可以不要花顧客取得成本，那倒不一定；它是與今後能夠從顧客身上回收的利潤之間取得平衡下，應該投資的部份。企業如果壓低廣告宣傳費或促銷費用，當期或許會賺錢，但由於顧客會停止增加，從下一期開始就會變得不賺錢了。
遭到軟體銀行收購前的伏得風電信（Vodafone），就是做了這樣的事。二○○三年以後，公司壓低了促使顧客簽約的促銷費用，因此顧客幾無成長，雖然一時之間利潤因而增加，但後來利潤卻大幅減少。
最近，網路上之所以會流行聯盟廣告的方式，也是為了降低顧客取得成本的一種做法。因為，聯盟廣告的顧客取得成本，會因為營收的不同而不同；因此，只要在訂價時注意自己對於聯盟廣告所支付的回饋百分比，不要搞錯的話，一定能夠把顧客取得成本控制在能夠獲利的水準。
因此，所謂的賺錢企業，指的就是即使盡可能不花顧客取得成本，顧客也會聚集而來的事業。正因為如此，取得先行者優勢、確立品牌，以獲取「規模經濟導致的利潤」，就變得很重要了。
變數3 避免超規格，控管顧客產品成本
接下來的變數是顧客產品成本。好不容易才透過投資取得了顧客，當然要盡快把投資回收才行。因此，控管客單價以及提供商品、服務所需的顧客產品成本，就變得很重要。
顧客產品成本是直接成本以及所分配到的間接成本之合計。每位顧客都會耗費一定金額的直接成本，以餐廳來說的話，材料費就是直接成本。相對的，間接成本是由共同耗費的成本中分配而來，像是人事成本或租金等等。
過 去我擔任證券分析師時，為了判斷在新興企業中哪些是真的在成長、哪些並非如此，會檢視一家公司對於產品成本注意到什麼地步。這是因為，成本管理做得確實的 企業，其業績很少會有時好時壞的情形。成本管理鬆散的企業，在營收急速擴大時固然沒問題，但只要什麼負面因素迎面襲來，一轉眼就會垮掉。
為壓低成本，基本的做法是「掌握顧客願意購買的點，在該部份花費充足的成本；但除此之外的層面，就要避免超規格」。
由於高成長時代養成的習慣，產品提供者的目光有一種傾向：比較容易看到高功能、高性能這種易了解的層面，因此往往會花費過多的成本。但考量到顧客之所以購買該商品的原因，就應該只花成本在宣傳顧客在意的部份之上，與顧客的判斷標準無關的地方，就要盡量壓低成本。
常有人說的「蓋了總部大樓的公司，業績往往會變差」，就是因為那家公司的大樓到底是公司自己所有還是租賃來的，根本與顧客的購買行為全然無關。然而，一旦蓋了成本相對上較貴的總部大樓，其折舊負擔就會變為成本，利潤就減少了。
不過，如果在成本上太過小氣，顧客也會察覺你的成本很低，這又可能會讓客單價降低。因此，顧客產品成本的調整，也需要均衡。
變數4 形成擴大顧客人數的良性循環
最後一項變數是顧客人數。把從每位顧客身上賺到的錢再乘以顧客人數，就變成利潤。各企業在考量擴大營收、擴大市占率時，提升客單價固然也很重要，但一般多半會把資源分配到增加顧客人數上去。
若要問原因，其實很單純，因為在顧客急速增加的時期，不但數學上計算起來利潤會增加（把一直以來的顧客平均利潤直接乘上顧客人數），還會有「顧客人數的擴大，為其他三個變數帶來良性循環」的現象，導致利潤以幾何級數般成長。
首先是變數1客單價，隨著顧客人數的漸漸擴大，企業會漸漸有餘力能夠開發相關商品與服務，變得容易重覆銷售給既有顧客。
接下來是變數2顧客取得成本。在徹底滲透到市場前的成長期，顧客人數的擴大可以縮小顧客取得成本，像是隨著顧客的擴增，口碑會發生，相關媒體會報導，或者廣告宣傳會變得更有效果等等。
在變數3顧客產品成本的部份，顧客人數的增加，尤其會讓固定成本的部份在除以顧客人數後的平均單位成本降低。此外，變動成本的部份也會因為進貨量增加，而產生大量採購折扣的效果。也就是所謂「規模經濟導致的利潤」。
此時，由於顧客人數增加，因此在
顧客每人利潤的增加x顧客人數的增加
的雙重效果下，人氣商品或服務的利潤，會一口氣成長。
「萬用獲利方程式」的優點在於，粗略計算即可
利潤＝（每位顧客單價－每位顧客取得成本－每位顧客產品成本）X顧客人數
再整理一次吧。萬能獲利方程式的好處，有以下兩點。
(1) 分解為四項關鍵要素，易於管理
(2) 不需要太繁雜的計算
購買本書：創造利潤的方程式
這本書要寫給煩惱於「如何創造利潤」的商業人士。書中匯整了我至今擔任會計師、企管顧問以及證券分析師所得到的所有見聞與體會。讓更多人可以從如何創造利潤的煩惱中解脫，擁有更井然有序、更為均衡的工作與生活，就是本書最大的目的。
在現在這個時代，在日本國內市場成熟化的背景下，不光是企業管理高層，就連中間管理職或第一線的員工，也必須了解「如何創造利潤」。
然而，看看目前市面上的實際狀況，會發現雖然有許多關於銷售或商品開發的名著，或是教你如何看懂財務報表的好書，但是從「如何增加利潤」的角度撰寫的 書，雖然零星有幾本翻譯書，但日文書卻少到教人意外。請各位試著在網路書店以「利潤」這個關鍵字搜尋，或是實際去書店看看，說真的，我認為你很難找到一本 讓你覺得「就是這本了！」的作品存在。
但這也不意外，因為在日本，所有員工變得都必須懂得利潤的概念，也差不多就是泡沫經濟破滅後、進入低成長時代的近十年左右而已。因此，以外顯知識的形式在外流通的通用知識，確實在第一線還累積得不夠充分。而這樣的知識在二○○○年以後，突然產生了需求。
我自己在麥肯錫或安德信擔任企管顧問的經驗，總計有十年以上，也有機會在各種企業的第一線參與過眾多專案計畫。透過這樣的經驗，我發現一件事：追根究柢 去看大多客戶企業的經營課題，最後都會回歸到「如何增加利潤」的問題上。無論是新事業的開發、成本管理、營業店面管理，或是購併，雖然有這麼多的活動，最 後的目的還是在於增加利潤。
身為這種企管顧問，或說身為證券分析師與投資人，我有很多機會可以針對創造利潤的方法不斷進行嘗試錯誤、不 斷與各方經營者或專家們討論，不斷做整合性的分析與思考。我認為，就結果來說，我學到了一些創造利潤的方法，而且有某種程度的通用性與重現性。我毫不保留 地把這樣的經驗整理出來的，就是這本書。
我很清楚，應該會有半信半疑的讀者，不知道我接下來要說明的手法是否值得相信。因此我會在不違 背保密義務、可以公開的範圍內，說明我過去的實績成果。此外，我想也會有人覺得這種自吹自擂的內容很煩人，但畢竟一個人如果過去沒有實際成果就無法讓人信 任，因此請各位稍微忍耐一下，容我介紹自己過去的實際表現吧。
以企管顧問的身份分析多家客戶企業主要事業的研發費用、銷售費用與服務的訂價等課題，提出商業模式的變革案，付諸執行。結果，協助客戶多創造每年以幾百億圓為單位的利潤
以企管顧問的身份協助多家客戶企業設立新創事業。從商品概念、銷售通路、取得顧客的方式到試行銷為止，悉數協助。結果，協助客戶設立了幾十億圓規模的事業
以證券分析師的身份分析所負責產業區塊（通訊．媒體．網路）股票的價格是否偏高或偏低；尤其擅長的是網路業新興企業的商業模式分析。結果，最早預測出網路企業在二○○六年的業績惡化
二○○七年一月以經濟評論家身份獨立創業後，針對自己的《年收入增加10倍的學習法》（Discovery 21出版）、《錢不要存銀行》（光文社出版）、《新．知識生產術》（鑽石社出版）等作品參與了出版社向媒體宣傳以及口碑行銷等戰略，以具有重現性的形態， 在一年內讓多本作品暢銷到二十萬本以上，對各出版社的營收、利潤有貢獻
在這些實際成果的背後，我一直是以接下來我要說明的勝間式「萬能獲利方程式」為主軸，不斷執行以下的事情至今：我以在麥肯錫與安德信學到的事情為基礎，把從客戶企業或自己服務過的企業中得到的假說拿來驗證，進而創造出新的架構，然後再一次在第一線嘗試看看。
針對創造利潤的方式，我相信只要能能夠擁有我在嘗試錯誤下得到的相同觀點與主軸，那麼讀了這本書的各位，也都能夠予以重現，在實務中創造利潤。
我也認為，只要第一線或企業能夠創造出健全的利潤，就能夠實現一個我視為畢生努力目標的「工作與生活取得平衡的社會」；也就是說，可以促成一個我們工作 者可以不必長時間工作到必要程度以上的社會。這是因為，愈是賺錢的公司與工作場所，愈不需要太過勉強的工作方式。就是因為利潤很少，也就是附加價值很低， 才必須壓榨工作者，變成一種長時間的勞動。面對實際上就是這種工作方式的現況，如果這本書或多或少能夠發揮阻止、緩和與改善的功效，我覺得就很好了。為 此，我打算毫不保留把自己一直以來得到的知識都整理到這本書裡。
接下來，請各位務必要和我一起一點一滴學習「如何創造利潤」。
二○○八年二月
勝間和代
利潤如何計算？
我把創造利潤的方式比喻為營養學與食譜；營養學的建議是，要均衡攝取碳水化合物、蛋白質、食物纖維、維他命等等，飲食中的卡路里不要比一天的所需量多太多，也不要少太多。這種有良好均衡的飲食生活，才能提高我們的生活品質、預防疾病、改善生活型態，帶我們走向健康長壽。
企業也是一樣，要均衡投資於各項要素，像是設備投資、服務開發、人才的雇用與培育等等之上，把它們連結到營收，再回收投資的資金。此時，「利潤」就是用來衡量投資是否取得均衡的標準。能夠在不硬撐的均衡狀況下產出適當利潤的企業，能夠長壽，又能夠提高股東與員工的滿意度。
現在，我們對於日常飲食中所吃的東西大概有多少卡路里、多少糖份、多少脂質，已經變得比以前要有意識得多了。而且，在外用餐時，現在很多餐廳也都會告知營養價值與卡路里量。因此，我們已經能夠控管每天攝取的卡路里量。
對於利潤的計算，我認為最好能像也我們每個人計算飲食的卡路里一樣簡便，如果能用更簡便於此的方式計算，那是最好的了。因為，組織中的每個人都能夠簡單計算利潤後，將可提高決策的透明度，對於是否會有利潤、投資能否回收等重要判斷，也會變得能夠更迅速地因應。
勝間式「萬用獲利方程式」介紹
這 道公式棒的地方在於，它可以說是一個連零售業般的B2C（企業對顧客）、製造業般的B2B（企業對企業）、服務入口網站般的B2B2C（企業對企業對顧 客），也都能夠共通使用的架構。因此，它既能夠拿來做不同事業間的橫向比較，也讓我們在從事新工作時，能夠當場活用我們至今的經驗。
那麼，為何這四個項目很重要呢？我依序說明下去吧。更詳細的說明會放在之後的章節裡，在此先呈現一下精華。
變數1 客單價將會大大決定企業價值
首 先是客單價。如果有人要我在這四個變數中舉出一個最重要的，我會舉客單價。為何要如此堅持客單價呢？在我擔任證券分析師的時代，為評估企業價值，我經常會 製作一些試算表。其中有各種用於計算一家公司價值的要素在，但我深深感受到，對於決定一家公司價值影響最大的，就是客單價。
例如，最近，手機營運商的降價戰，日趨白熱化。現在假設有五千萬名用戶的NTT DoCoMo，把每月的基本通話費調降一百圓。你能夠以直覺想像，光是這樣，該公司就損失了多少企業價值嗎？
數字竟然是一年六百億圓。如果降價實施好幾年，該公司就會失去幾千億圓的企業價值。如果是規模差不多這麼大的一般上市公司，降價的動作就等於把企業價值全都吹走了。
再來想想更簡單的例子吧。假設有一種事業，賣100的東西給某位顧客時，銷貨成本與銷售管理費合計花了90，也就是有10的利潤。在此，試著簡單計算看看吧。
假設漲價10%，客單價雖然增加了10%，但購買量與產品成本都不變。這樣的話，原本10%的獲利率，會成長為多少呢？
（100+10-90）／（100+10）＝18.1%
因此，客單價增加10%，會讓獲利潤也增加8.1%。利潤也從一直以來的10變成20。只要能漲價10%，利潤就會多一倍。連1%的漲價，也能夠增加10%的利潤。
相對的，如果不改變客單價，同樣要想產生20的利潤，而且成本結構也不變的話，就必須讓銷售量倍增。再者，後面還會說明，隨著客層漸漸擴大，會開始接觸到非核心的顧客，變成不多花成本就很難開拓。因此，實際上必須取得的顧客人數會變得更多。
也就是說，客單價是利潤的泉源，若能集中於讓相同顧客購買更高價格的東西，或是買更多東西，就容易獲得利潤了。
請從這些例子中仔細想想，隨便降價會對利潤帶來多少負面的影響。
變數2 顧客取得成本才是現代企業的特徵
接下來是顧客取得成本。若以剛才手機營運商的例子來看的話，假設像淀橋相機或山田電機那樣的銷售代理店幫忙拉到新顧客，各手機營運商會發放三萬五千圓左右的報償金給該銷售代理店，此外每年也花幾百億圓持續打廣告，那麼這些花費，對手機營運商來說，就相當於顧客取得成本。
為何這項支出項目如此重要呢？通常來說，在訂價時，很少會把價格訂得比直接成本還低，因此只要顧客前來，一般的事業應該會賺錢。但問題在於，為聚集顧客前來，所投資的金額可能會多到高於未來能夠從顧客身上回收的金額。
在戰後的高度成長期那種需求過多的時代，顧客取得成本花不了多少錢。因此，盡可能降低生產成本、養成價格競爭力的優先順位較高。
不過，最近供給變得過多，而且各種商品多樣化起來，競爭白熱化之下，重要的變成比較不是「該賣什麼樣的商品」，而是「如何向顧客宣傳該商品、使其購買」的流程。
我們常會看到，大打電視廣告的企業，業績有惡化的現象，有時候甚至還倒閉。在我看來，這種事不過就是「不打昂貴的電視廣告就招不到顧客的事業，要多加注意」而已。
最為賺錢的商品，是顧客取得成本趨近於免費的商品。也就是說，買過一次的人，就一定會變成帶領者，而且會自己把該商品的好處藉由口碑告訴別人──這種商品就會賺錢。
不過，如果你問我是不是可以不要花顧客取得成本，那倒不一定；它是與今後能夠從顧客身上回收的利潤之間取得平衡下，應該投資的部份。企業如果壓低廣告宣傳費或促銷費用，當期或許會賺錢，但由於顧客會停止增加，從下一期開始就會變得不賺錢了。
遭到軟體銀行收購前的伏得風電信（Vodafone），就是做了這樣的事。二○○三年以後，公司壓低了促使顧客簽約的促銷費用，因此顧客幾無成長，雖然一時之間利潤因而增加，但後來利潤卻大幅減少。
最近，網路上之所以會流行聯盟廣告的方式，也是為了降低顧客取得成本的一種做法。因為，聯盟廣告的顧客取得成本，會因為營收的不同而不同；因此，只要在訂價時注意自己對於聯盟廣告所支付的回饋百分比，不要搞錯的話，一定能夠把顧客取得成本控制在能夠獲利的水準。
因此，所謂的賺錢企業，指的就是即使盡可能不花顧客取得成本，顧客也會聚集而來的事業。正因為如此，取得先行者優勢、確立品牌，以獲取「規模經濟導致的利潤」，就變得很重要了。
變數3 避免超規格，控管顧客產品成本
接下來的變數是顧客產品成本。好不容易才透過投資取得了顧客，當然要盡快把投資回收才行。因此，控管客單價以及提供商品、服務所需的顧客產品成本，就變得很重要。
顧客產品成本是直接成本以及所分配到的間接成本之合計。每位顧客都會耗費一定金額的直接成本，以餐廳來說的話，材料費就是直接成本。相對的，間接成本是由共同耗費的成本中分配而來，像是人事成本或租金等等。
過 去我擔任證券分析師時，為了判斷在新興企業中哪些是真的在成長、哪些並非如此，會檢視一家公司對於產品成本注意到什麼地步。這是因為，成本管理做得確實的 企業，其業績很少會有時好時壞的情形。成本管理鬆散的企業，在營收急速擴大時固然沒問題，但只要什麼負面因素迎面襲來，一轉眼就會垮掉。
為壓低成本，基本的做法是「掌握顧客願意購買的點，在該部份花費充足的成本；但除此之外的層面，就要避免超規格」。
由於高成長時代養成的習慣，產品提供者的目光有一種傾向：比較容易看到高功能、高性能這種易了解的層面，因此往往會花費過多的成本。但考量到顧客之所以購買該商品的原因，就應該只花成本在宣傳顧客在意的部份之上，與顧客的判斷標準無關的地方，就要盡量壓低成本。
常有人說的「蓋了總部大樓的公司，業績往往會變差」，就是因為那家公司的大樓到底是公司自己所有還是租賃來的，根本與顧客的購買行為全然無關。然而，一旦蓋了成本相對上較貴的總部大樓，其折舊負擔就會變為成本，利潤就減少了。
不過，如果在成本上太過小氣，顧客也會察覺你的成本很低，這又可能會讓客單價降低。因此，顧客產品成本的調整，也需要均衡。
變數4 形成擴大顧客人數的良性循環
最後一項變數是顧客人數。把從每位顧客身上賺到的錢再乘以顧客人數，就變成利潤。各企業在考量擴大營收、擴大市占率時，提升客單價固然也很重要，但一般多半會把資源分配到增加顧客人數上去。
若要問原因，其實很單純，因為在顧客急速增加的時期，不但數學上計算起來利潤會增加（把一直以來的顧客平均利潤直接乘上顧客人數），還會有「顧客人數的擴大，為其他三個變數帶來良性循環」的現象，導致利潤以幾何級數般成長。
首先是變數1客單價，隨著顧客人數的漸漸擴大，企業會漸漸有餘力能夠開發相關商品與服務，變得容易重覆銷售給既有顧客。
接下來是變數2顧客取得成本。在徹底滲透到市場前的成長期，顧客人數的擴大可以縮小顧客取得成本，像是隨著顧客的擴增，口碑會發生，相關媒體會報導，或者廣告宣傳會變得更有效果等等。
在變數3顧客產品成本的部份，顧客人數的增加，尤其會讓固定成本的部份在除以顧客人數後的平均單位成本降低。此外，變動成本的部份也會因為進貨量增加，而產生大量採購折扣的效果。也就是所謂「規模經濟導致的利潤」。
此時，由於顧客人數增加，因此在
顧客每人利潤的增加x顧客人數的增加
的雙重效果下，人氣商品或服務的利潤，會一口氣成長。
「萬用獲利方程式」的優點在於，粗略計算即可
利潤＝（每位顧客單價－每位顧客取得成本－每位顧客產品成本）X顧客人數
再整理一次吧。萬能獲利方程式的好處，有以下兩點。
(1) 分解為四項關鍵要素，易於管理
(2) 不需要太繁雜的計算
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