2011年8月23日星期二

金錢實驗室的人性考驗：為什麼行為經濟學可以幫你做對商業決策 Secrets of the Moneylab: How Behavioral Economics Can Improve Your Business

惠普在加州有個特別的實驗室，這個研究室中，只有一面白版和幾台連線電腦，不是用來研發主業最新產品－電腦或印表機，而是專門花錢找人來玩遊戲？參與連線遊戲的大多是附近史丹佛大學的學生，他們可以根據自己在這次遊戲中的獲利換算成真錢，做為此次參與活動的報酬，想像的到，每個參與者在這段打工時間內一定卯足全勁、超級投入！但是，一家硬體製造商，為什麼這麼做？

因為，他們對人，尤其是交易行為，特別有興趣。過去，惠普曾計畫以幾百萬美元重新打造獎勵制度，希望利用高額獎金在零售商之間創造良性競爭，直覺來說，這類獎勵制度不論在哪個產業，都行之有年，惠普在推行前卻因為實驗結果不佳而緊急喊了剎車，原來在實驗中出現了兩種直覺上沒料想到的不利情況，根據計劃，只有最優秀的前三名可以得到獎金，所以大多數參與實驗的人，感覺自己沒有獲勝可能時，就會在開始不久後就放棄；那些認為有可能贏得比賽的人，也會因為贏面很大而選擇不再努力，篤定可以獲勝，由於激勵效果與原本根據個別業績發放獎金的方式相去不遠，變更獎勵制度卻必須伴隨人員訓練、法律審查等成本，惠普最後決定取消推行新案，同時也避免了無謂的損失。雖然這是一個小規模的測試，但是結果很直接的了解人們對誘因的反應。

要跟你打交道的關係人（也許是你的供應商、中盤商或零售商，或是你的客戶），他們怎麼想事情？從不確定性開始，作者陳其一與瑪麗娜帶我們逐步探討人性。因為害怕風險，所以我們會買保險，期望用不上，卻又希望那一天來臨時，不會造成太大負擔，所以試圖把風險轉嫁出去；因為願意承擔賣不掉的存貨，有些零售商可以拿到比較低的進貨價格。第一章到第三章中著重討論「人們想要什麼？」，了解人們想要什麼之後，就會曉得他們後續會怎麼做。在eBay為什麼消費者會選擇在最後一秒才下標，在亞馬遜的拍賣市場中，大家卻對最後搶標感到興趣缺缺？根據模擬實驗，因為亞馬遜無限延長的結標制度實在太煩人，但你不知道的是，根據實驗結果，走亞馬遜模式的結標價格卻總是會稍微高一些，大約3%左右，從價格面來看，差距的確不大，但如以獲利率來說，當獲利率是6%時，那麼價格提高 3%，等於利潤增加了50%，是一個對賣家有利的模式。（這是一個從實驗室來比較兩種交易模式的有趣例子，有興趣深入研究的讀者可以參考本書253頁。）

透過書中紮實的理論與實驗結果，可以看到當誘因改變時，人的反應如何隨之變化，進而影響行為。這些研究可以用來檢視，你為往來的關係人設計的制度或規則（或許公或協議、聘雇合約、銷售獎勵制度、行銷活動等）當中是否帶有鑽漏洞的誘因。書中許多鑽漏洞的行為也相當值得一看，當你看到有人為了換取125萬哩的航空哩程數努力開車跨越州界買布丁，一定會感嘆，只要有動機，人的潛力真的無窮，規劃下一次行銷活動時應該會變得更謹慎。

人際往來中，有許多力量在影響我們的行為，其中有些很容易辨識，其概念也相當容易應用，例如，大家都希望交易能公平進行，但是每個人認為的公平，可能都不太一樣。另外有些因素則顯得相當複雜。或許我們知道個大概，卻無法說的非常清楚，就像魚會以不耗費體力的方式游動，但魚本身並不清楚流體力學，當前許多商業決策可能來自傳統智慧、個人經驗，或者以牽動對手做為目的，或許知道別人行之有效的辦法，但仿效不一定就會產生相同的效果，亦或是因為「公平」這個因素的干擾，使內心平衡失去了標準，進而產生不理性的行為，讓策略本身淪為意氣之爭。沒有想法時，從惠普實驗室醞釀出來的證據基礎，是不錯的參考指標。

George

關於本書：

．富家浪子在賭場裡連贏好幾天，為何最後一刻會把錢輸光光？
．儘管知道自己當老闆可能會賺得比較多，為何大多數人寧可領薪水過日子？
．為何寶僑公司不惜耗費十年的時間與金錢，只為了對安麗公司展開法律行動？
．曾為全球最大玩具廠供應商的利達公司，為何老闆最終會走上絕路？
．工程師為何只花3,140美元，卻可以換到飛越月球五次的航空里程數？
．缺貨一年對電視遊樂器Wii來說，究竟是刺激了銷售量，還是便宜了競爭對手？

陳其一在惠普公司首創行為經濟學的實驗室，這在企業史上是前所未有的創舉。他對於人類行為極富開創性的研究和實驗，為惠普公司帶來明確實效，證實只需要改變一些條件和狀況，即能讓人的行為大有改變，也讓惠普公司輕輕鬆鬆地省下數百萬美元的成本。

在本書中，陳其一和科普作家瑪麗娜．柯拉可芙斯基，揭示他們在行為經濟學研究和實驗中，一些違反直覺經驗的發現，並以淺顯文字解釋運用步驟，足供任何規模的企業做為參考。《金錢實驗室的人性考驗》將告訴你，如何以科學的方法，來處理一些實務問題，進而為機會和獲利開展出全新領域。

作者簡介

陳其一（Kay-Yut Chen）

出生於香港，中學畢業後赴美，原就讀加州理工學院物理系，之後轉攻實驗經濟學，師從查理斯．普拉特（Charles R. Plott），在取得博士學位後，獲聘為惠普公司經濟學家，並籌設全球第一個商業機構的「金錢實驗室」，其研究成果曾獲得《新聞周刊》、《金融時報》、《華爾街日報》報導。現居住在美國加州聖克拉拉市。

瑪麗娜．柯拉可芙斯基（Marina Krakovsky）

曾為《科學人》、《華盛頓郵報》及《紐約時報雜誌》等刊物撰寫報導。現居住在美國舊金山灣區。

推薦序

《金錢實驗室的人性考驗》讀起來像是一本短篇小說集，當然也是一部很棒的經濟學專門書籍。之所以會如此，絕非偶然，因為經濟學家和小說家所處理的，正是相同的基本問題。他們都必須去描述人類行為背後的動機，發掘其互動的過程，同時再配上一個有趣的結論。

晚近經濟學界的發展，大約是從三、四十年前開始，陸續有人引進實驗室的研究方法，於今成效斐然，陳其一正是在惠普公司屢發創見的實驗派經濟學家。這些來自他本人和其他許多人的實驗成果，正是陳其一和瑪麗娜的故事素材。正如作者所言，對於企業經理人來說，這樣的實驗是極為有用的工具。當企業主管有了新的想法，他們不假外求，即可以在公司內部的「金錢實驗室」做實驗。如果所有那些糟糕的點子都可以先用低廉的實驗來篩檢的話，你想想，這將會省下多少成本和資源。

至於惠普公司（Hewlett-Packard, HP）的企業文化，能夠接納陳其一的實驗做法，也是一個重要關鍵。惠普這種實事求是的企業作風，在這本《金錢實驗室的人性考驗》中處處可見。金錢實驗室所做的實驗，有用的不只是它的實驗「結果」，透過這種方式所提出的問題，也是非常珍貴且富於啟發的。

我承認我個人非常喜歡這本書，是因為我研究經濟學的路數與此相近，這當然是我個人的祕密（不過，對金錢實驗室來說就不算是祕密了）。如果各位來聽我的研討會就會發現，一般的研討會主持人可能會先說明該項研究的數學模型，但我會用一個故事來說明。我可能會把實驗對象稱為李察、蘇或瑪麗等名字，然後不是透過數學，而是經由自己想像的推演來達到結論。這種研究方法也常常能帶來令人感到意外的結論，雖然跟使用數學模型有所不同，但一樣確實可信。

這讓我們更能瞭解為何《金錢實驗室的人性考驗》會是一本好書。它在一個又一個不同的情境實況所述說的故事之中，又蘊涵著經濟學的基本知識。因為我們最平常的思考乃是透過故事情境來進行，因此這樣的方式也最能求解真相。各位讀者在《金錢實驗室的人性考驗》這本書中，將會看到經濟學如何應用在實務決策上，在各位碰上疑難問題時，也可以運用這個方法，問自己幾個問題，思考一下李察、蘇和瑪麗實際上將會如何互動與交流。
況且，在閱讀本書的時候也是樂趣多多。《金錢實驗室的人性考驗》可說是最佳的經濟學讀本，因為裡頭都是一個接著一個的精彩故事！

喬治．阿克爾洛夫（George A. Akerlof，諾貝爾經濟學獎得主，著有《動物精神》〔Animal Spirits〕及《認同經濟學》〔Identity Economics〕等書）

更多關於：

金錢實驗室的人性考驗：為什麼行為經濟學可以幫你做對商業決策

導讀

幾年前，瑪麗娜聽說惠普公司找人做「經濟學實驗」的消息。做實驗這種事，對瑪麗娜來說並不陌生，聽起來似乎也相當有趣，而且聽說這種實驗活動已經陸陸續續進行了好幾年，不過，當時她完全不知道這個實驗是在做什麼。基於她個人的好奇心，還能輕輕鬆鬆地賺點報酬，因此瑪麗娜就報名參加了。沒多久，瑪麗娜便跟其他十來位參與實驗的學員，一起來到加州帕羅奧多市的惠普實驗室。他們被安置在一間像是企業教室的房間裡；灰色的牆，沒有窗子，室內布置了幾張長桌，桌上擺著個人電腦，教室最前方則有一塊很大的白板。當學員們在終端機前落座之後，有一位精力旺盛、外表看似數學教授的先生走到教室前方，在白板上解釋起遊戲匯率（1,500元實驗幣＝1美元），並且在實驗學員開始動手之前，先簡短地做出一些指示。

每個學員都可以扮演買家和賣家，利用電腦連線和其他學員互動。買家可以向賣家訂購貨品，並支付款項以完成交易，而賣家將會收到貨款，並選擇實際交運數量。在每個階段終了之後，買賣雙方都會看到誰跟誰做了哪些交易，以及實際上所執行的交易。根據這些資訊，買方可以決定在下一個階段中要跟誰交易，賣方也會以此做為參考依據，來決定自己接下來要怎麼做。到遊戲結束時，在遊戲中的獲利可以換算成真錢，也就是說，瑪麗娜和其他學員根據自己在遊戲中的表現，決定自己可以賺取多少報酬。

這場遊戲總共花了約兩個小時，過程中都要保持安靜，因此不太可能彼此傳遞即時訊息。學員們唯一能夠傳遞的訊息，就是透過電腦連線所傳送的買進或賣出指令。他們可以得知的資訊，就是哪個賣家遵照約束收錢出貨，或者有誰收了錢卻不出貨。這個訊息將會如何影響他們未來的買進決策，而在最後的出價階段，儘管知道誠實無欺只會讓自己吃虧，但還是有人堅持誠實的做法。從這個遊戲中，大家可以看到真實人性的運作過程。

遊戲結束之後，某位研究助理帶著現金進場，結算每個成員的酬勞。那天，瑪麗娜賺了75美元！

不過，瑪麗娜想更深入瞭解，這個遊戲跟惠普公司的生意到底有什麼關係呢？她對惠普實驗室的理解，跟矽谷裡的人所知道的沒啥兩樣，以為這個實驗室主要是在進行噴墨印表機的研究開發，而這正是惠普公司主要的獲利來源之一。一家以電腦、印表機和計算機產品為主力的大企業，到底為什麼要付錢請人來玩這種遊戲啊？

瑪麗娜身為記者，當然有權利可以問很多問題。因此，她先找上那位主持這次實驗的先生，他遞給她一張名片，上面寫著：「陳其一，決策技術部，首席科學家」。

後來她才知道，陳其一不僅是主持這場實驗而已，事實上整個實驗室就是由他創始的，當時他才剛從加州理工學院拿到經濟學博士學位。此外，惠普公司這個實驗室更是企業內部設立經濟實驗室的創舉。也因此，陳其一成為外界關注的焦點，之前還曾被《新聞周刊》（Newsweek）報導過，瑪麗娜則在《科學人》雜誌（Scientific American）和商業新聞網站「Portfolio.com」，發表對他的報導。

從低廉的犯錯中學習

企業之所以會進行經濟實驗的前提很簡單，即是為了在重大商業決策上做出好的決定，因此先在實驗室的安全範圍內進行測試。惠普公司的行銷經理對瑪麗娜說，如果沒有先做這些測試的話，「你可能因為實施不好的計畫，而耗費了數百萬美元。」的確如此。過去，惠普公司曾準備特別獎勵販售該公司產品業績前三名的零售商，如果這個獎勵計畫沒先要求陳其一做測試的話，結果就是白花錢。從直覺上來看，像是沃爾瑪（Walmart）、電子通路商Best Buy，以及其他販售惠普公司產品的商家，應該都很歡迎良性競爭，而這種業績最佳的商家拿到所有獎賞的方式，在其他產業中也很常見。然而經由陳其一的實驗，就像瑪麗娜參加的那個買家和賣家的實驗一樣，結果卻發現，特別為業績最佳者提供的獎勵會出現兩種原先預想不到的不利狀況。在那場實驗中，大多數學員扮演的零售商認為自己根本不會贏得比賽，因此從一開始就放棄了；那些被認為應該可以贏得比賽的人，也不會因此而更努力，因為他們認為自己篤定可以獲得獎勵。

由於測試結果不佳，惠普公司即刻打消計畫，維持原本依據各商家業績給予個別獎勵的辦法不變。該案取消，不僅是因為測試上表現不佳而已，假如它只是顯現出相同的激勵效應，甚至只比原先的獎勵案好一點點，照樣還是過不了關。因為政策上的重大更張，總是伴隨著巨額的成本支出，例如人員的訓練、法律的審查等，都要耗費很多資源。像這樣的經濟學實驗可以告訴你新案比舊案好多少，讓管理階層得以判斷這項改變是否值得花那些錢。

那麼，光是電腦模擬作業，估算獎勵案可以帶來多少收益，這樣不行嗎？非要實際做實驗不可嗎？一般狀況下，管理階層大都仰賴電腦模擬估算，他們會先建立一個計算程式，根據幾項變數來估算各個方案可以帶來多少效益。例如，管理階層可能估算，贏者全贏的獎勵方式可以讓業績前三名的商家提高5%的業績，然後再據此推估整體收益和最終獲利的數值。如果假設正確，這種方法也是可以得到正確的答案。就好比是計算抵押貸款的公式，可以告訴你各種不同條件下的貸款，在期限內的攤還必須負擔多少錢。然而，如果你的假設錯誤，整個估算就失準了。萬一新案提升的業績連1%都不到呢？那麼這整個估算就完全沒用了。所謂「輸入的資料是垃圾，得到的結果當然也是垃圾」，這可是顛撲不破的真理。

要知道人們對於誘因的真正反應，瞭解他們實際上的想法和做法，而不光只是「猜想」他們會如何因應，就必須實際做測試。因此，在施行新案之前，我們利用實驗做測試，就足以判定大家對其反應如何了。

將商業計畫先行實驗，讓錯誤發生限制在實驗室之內。當你聽到這種做法時，很可能會跟瑪麗娜一樣產生懷疑，如果這個方式很有用，為什麼很多企業不這麼做呢？事實上，很多站在產業尖端位置的企業的確是這麼做的，例如入門網站企業谷歌（Google）和雅虎（Yahoo!），對於關鍵字競價拍賣規則的細微調整，和其他廣告程式的應用，都曾經做過實驗。其他像是網拍業者eBay（電子灣）、福特汽車（Ford）和電器業者日立（Hitachi）公司等，也都聘有實驗經濟學家做為顧問。其他還有一些公司，例如第一資本金融公司（Capital One）和觀光旅館業者哈樂氏（Harrah’s）在推出行銷案之前，也會先以小規模的潛在客戶為對象進行測試，找出最有效益的計畫供全公司採用。這些企業先行測試的做法，已經屢屢登上商業媒體版面，且受到相當的關注。某些知名度比較小的企業，也會隨機抽驗網路零售商的網頁，找出何種網頁設計最有助於推展生意。

但是概括而言，這種運用實驗來做決策的方式，在企業界仍是非常罕見的做法。遲至2008年芝加哥大學布斯（Booth）商學院別開生面，開設一門名叫「企業運用實驗」（Using Experiments in Firms）的課程。當時，該課程延攬的兩位教師─史帝芬．李維特（Steven Levitt，就是以《蘋果橘子經濟學》〔Freakonomics〕聞名的那一位）和約翰．李斯特（John List，曾主持過許多聰明的現場實驗進行經濟觀察，例如，探究汽車技工為何對坐輪椅的殘障人士會有價格歧視），他們之前都沒在商學院教過書。在大多數的企業中，李斯特說：「實驗水準實在是糟透了！」

那些在企業內部工作的實驗派也都明白這個情況，問題是，實驗經濟學明明就已經發展好長一段時間了。若以學術領域而言，實驗經濟學已經有幾十年的歷史，甚至在 2002年時有兩位實驗先進─經濟學家維隆．史密斯（Vernon Smith）和心理學家丹尼爾．坎尼曼（Daniel Kahneman）共同榮獲了當年度的諾貝爾經濟學獎。如今全球已有遠超過100家以上的經濟實驗室，這還不包括其他相關領域的類似組織，包括實驗心理學、管理科學（或經營管理研究）和行銷方面的實驗組織。即使是像政府部門這種不太有進步思考的組織機構，也開始借助實驗經濟學家的幫忙，擬定最佳的政策，例如無線廣播頻道的拍賣，或是公共鐵道路權販售的辦法等。但是，比任何人更關心自身獲利的企業界，在這方面竟是瞠乎其後，幾乎不太注意這項運用。

之所以會是如此，有些看來還有一點道理。像陳其一這類的實驗經濟學家所主持的實驗，並不像平常的學院式基本測試那麼簡單和格式化，只關注人類行為的單一面向而已，而是牽涉到多層次的變數，包含大量的商業交易細節。例如，在我們之後要討論的一個實驗中，是要觀察多種不同的廣告最低價格策略的效應，對此，惠普公司的實驗同時導入多種不同變數，包括該公司多種零售通路的目標（從只關心市占率的電子商業夥伴，到著重每季銷售數字的巨型零售業者）、不同產品的產銷關係、產品的生命周期（從導入到退出階段）等。要設計這種精細的實驗需要專門技術，還要對產業特性及其業務本質有深入的瞭解。同樣令人望之卻步的是，它需要花很長時間，也需要耗費大量的精神關注，對那些成天疲於奔命的管理階層來說，實在是莫大的負擔。

說到底，採用實驗技巧的最大障礙，或許就是單純的「懶」。這種惰性讓人覺得，維持原來的做法不是簡單多了嗎？尤其是在競爭對手也沒有利用更好的辦法，不會對你造成威脅的時候。不是都說，既然東西沒壞，那又何必修呢？

然而遵循傳統做法，可不見得就能獲致最佳的成果。即使是那些公認為最好的辦法，可能都有更好的替代方式，只是這些更好的辦法沒機會冒出頭罷了。例如，長久以來，美國航空業的國內航班配置都是以大城市為中心（此稱為「軸」），像是芝加哥的奧黑爾（O’Hare）機場、紐約的甘迺迪（JFK）機場或洛杉磯機場（LAX），再選擇單點向外擴散（這叫做「輻」），這種「軸輻」（hub-and-spoke）航網讓業者在相同飛機架數之下，提供更多航線的服務，因此幾家主要的國內航空業者遠從1980年代開始，就都採用這種經營模式，尤其是後來政府不再要求航空公司針對特定城市提供服務之後，更是如此。

儘管軸輻航網有著種種的便利和效率，卻可能造成機場壅塞，進而引發航班延遲，或是有些旅客要去比較小的城市（例如德州的厄爾巴索或加州的夫勒斯諾市），可能就需要轉機兩、三次才能到達。但是既然大家都這樣，航空業者誰也不曾嘗試改變做法。由於幾十年來沒人挑戰這種模式，所以這種以全世界最繁忙的機場為中心，向外擴點的軸輻航網便被視為「最好的辦法」。

後來，西南航空公司（Southwest Airlines）的創辦人兼前任執行長賀伯．凱勒赫（Herb Kelleher）找到機會來打破傳統。旅客當然都希望自己要去的地方可以直飛，不必轉機，也沒有人喜歡班機延遲誤點。更何況，班機延誤對航空公司本身來說，也是成本損耗。由於拋棄了傳統的軸輻航網模式，西南航空公司成為美國史上獲利最高的航空業者。凱勒赫可能會說：「那些停在陸地上的飛機，是賺不到一毛錢的。」由於西南航空選擇飛往比較小的城市，那兒的機場也比較不擁擠，因此該公司提供了其他業者不可能端出的菜色，即更好的服務和更低的價格。

不過，我們談到這個例子，並不是要各位學習凱勒赫。事實上，他提出的點對點航線經營模式，如同西南航空公司許多革新的創舉，都很容易帶來出乎意料之外的不利結果，所以也沒有人會去寫一本叫做「西南航空帶來商業和個人成功的瘋狂點子」之類的專書。這裡要強調的是，不管是個人或是組織，如果只是蕭規曹隨、不思突破，就永遠不會發現更好的辦法。力求創新、採取和大家不一樣的做法，甚至是超越自己過去最好的方式，就免不了要冒些風險。所以你要找出一些辦法來降低創新的風險，經由測試新想法找出那些有效的方式加以利用，再排除掉那些不切實際的部分。

如今，這種實驗方式已經開始被人接受。起初是由經濟系和心理系合作（後來這兩個系所都接納為標準課程），實驗經濟學開始進入大學的商學院，包括華頓商學院、哈佛大學、史丹福大學、麻省理工的史隆（Sloan）學院等，都設立了相關實驗室，研究人員利用實驗來探討多項主題：貸款和投資的關係（屬於「行為金融學」領域）、管理階層運用資源的效率（「行為經營管理」）、人在組織中的行動（「組織行為學」），以及人是怎麼購買商品（「消費者行為」）等。經由學院訓練出來的新一代企業領袖學到這些之後，下一步就是如何在企業中實際運用，而早先採行這套辦法的企業，如今已漸有成果展現出來。

當然，不是每家企業都會開始設立自己的經濟實驗室，事實上，也不是每個商業決策都值得投下這些成本，尤其是時間成本。要設計和進行這種必須審慎控制的測試，是要花費不少時間的。有時候，你只能就手上現有的資訊來做出最好的決策。對大部分人來說，這些現成的資訊可能不足，它們可能是來自於混亂的習性或直覺，或者是傳統智慧、個人經驗、目睹，甚至是耳聞而來。你或許知道許多別人行之有效的辦法，可是這些做生意的方式沒有一個具備堅實的證據基礎。

但這也不是說，我們如果不像惠普公司那樣去做精密實驗，就只能茫無頭緒地胡亂摸索。因為現在已經有許多研究成果，可以做為決策時的參考。例如，瑪麗娜先前參加的那個實驗，其實只是一個針對商業信譽所展開的大型實驗中的一小部分，主要在於探察商業信譽的運作方式，以及我們會如何利用商業信譽的資訊來進行商業決策。不管你是主持一個組織機構，或僅只是為個人的生涯謀畫，對這些研究成果多點瞭解，都將有所獲益。

各位在這本書裡，將會看到許多經濟學家和其他社會科學家在大學中的研究成果。他們負責探察人們諸如對於公平和互惠的感覺和看法、對於風險和信任的態度、對於體系運作的人性傾向以及預測的新方法，所有這些領域的研究，都能提供更多具備科學根據的思考新視角，讓我們得以更深入地探察人類在商業上的行為誘因和動力。

對於那些人類行為法則，有些傑出的商業人士也會察覺得到，雖然不見得可以說得很明白。知名經濟學者查理斯．普拉特（Charles R. Plott）是陳其一的導師兼合作夥伴，普拉特相當熱中於釣魚活動，他把一個偉大的商人比喻為河裡的一條魚，「魚知道如何捕捉蒼蠅，它會以最不耗費體力的方式在水中游動，找到有利的位置，再採取有效的攻擊。然而魚並不明白流體力學。商人也跟魚一樣，他可以做得很好，但他不見得明白讓他得以順利運作的法則。」普拉特說，這是因為你置身其中，才會看不見其中運作的模式。普拉特說：「要瞭解其中的道理，你必須躍出水面才行。」

不過，如果你的事業已然經營得很成功，天生就是做生意的料，那麼又何必多費事，來瞭解我們要提出的研究成果呢？況且，你何必聽信根本沒有多少生意經驗的學院派蛋頭喋喋不休呢？理由可能就跟那些經驗豐富的商場老手，例如惠普公司的馬克．赫德（Mark Hurd）和過去主持eBay的梅格．惠特曼（Meg Whitman）一樣。且容我用運動來做個比喻，每一個頂尖運動員，儘管天賦優異，苦練多年，都照樣需要一個教練。這不只是鼓勵和催促，教練還要幫助運動員調整體能狀況，同時改善他的技巧，使其成績可以好上加好。對於那些企業領袖來說，陳其一和他的夥伴就是在發揮這個功能，而這本書對於各位來說也是如此。

關於我們的方法

本書將會引用到數十年來企業界、心理學和經濟學界的實驗研究。雖然我們談的主要是實驗，但我們並不把內容限制在嚴格控制的實驗室研究，各位在往後篇章中會發現，實驗室研究自有其侷限。因此在可能的狀況下，我們也會引用現場實驗（field experiments）的結果。不過正如實驗室有其侷限一樣，現場實驗有時候也可能因為道德或其他實務因素無法進行，因此，我們同時收納了十幾種探察研究的科學方法的新發現，包括所謂的自然實驗（natural experiments），例如衛生檢查報告對餐飲業收入的影響。雖然我們對於某些故事和單獨例證的正確性感到懷疑─各位也很快就會看到─但以故事來呈現觀點是一個很不錯的方式，因此本書也採取這樣的形式。同樣的，雖然實驗並不總是可以解釋人們行為的原因，但大家顯然對於這些比較感興趣，我們會提出一些解釋（有時只是猜想），但也會盡可能地附上論證。普遍來說，我們相信如果各位瞭解並熟記別人是如何做出決策的話，你自己就可能在處理相關事務時，做出較好的決策。

那麼，如果不好好掌握人類的經濟行為，又會怎樣呢？如果你是美國聯邦準備理事會（Federal Reserve Board）主席，那麼肯定會帶來全國性的大災難。1990年代景氣正繁榮的時候，當時的聯準會主席葛林斯班（Alan Greenspan）曾以「非理性榮景」來形容節節高升的股價，還廣受報導。後來在金融大崩潰之後，葛林斯班在國會聽證中坦承，這個在他聲名卓著的公職生涯中，前所未見的大崩潰場景，令他感到震驚，也讓他明白自己對於金融世界基本運作的理解，還存有盲點和缺陷。

各位的決策或許絕不可能像央行行長那樣影響深遠（不管是好的或壞的影響），而我們這本書也不在於討論公共政策。但是，不管你要跟誰交涉或交易，不論是你的競爭對手、老闆、客戶、供應商或是你的員工，如果你對於主導人類行為的誘因有更深入的理解，也就更能發揮自己的力量。

如何閱讀本書

我們從探察讓人們採取行動的原由開始。傳統經濟學甚或在商業界都認為，人性基本上是貪婪的、自私的，因此這種謀取私利的誘因更甚其餘。這其中當然有些是真的，不過，過去二、三十年來的研究發現，這裡頭的狀況實際上是要複雜了許多。這一部分我們會在第一、二、三章中介紹。第一章主要是討論大家都不想碰上，但每個人都難以避免的「不確定」狀況，我們會介紹一些方法，讓各位可以在不動用到保險公司的情況下，降低不確定的風險。第二章將帶領各位巡覽全世界對於「公平」的研究，也將討論幾個牽涉到金錢時的價值觀準則（亦即經濟學家說的「社會偏好」〔social preferences〕）。第三章我們將轉向另一個重要的驅動因素，探察人性中尋求互惠的強大驅動力量，在商業及慈善活動中的意涵，同時也會看到過度依賴財務動機，而癱瘓其他誘因運作的情況。

當你明白人們想要什麼之後，你又該如何確定他們的確會這麼做呢？關於這個問題，將在第四章至第七章討論。第四章談的是我們最優化選擇的能力自有其極限。人不可能像機器一般表現出最理想的狀態，我們要告訴各位如何讓合作夥伴的表現更接近理想。第五章和第六章處理的，則是我們如何應付「他人行為」帶來的不確定性。對於商譽的評估便是處理這種不確定性的方式之一，第五章著重展示商譽的經濟價值，介紹多種依靠良好商譽以謀取利益的辦法，並且揭示關於商譽的幾個令人常常搞混的面向，特別指出其中可預測與不可預測的幾種狀況。第六章將延伸前一章關於他人不可預測性質的主題，擴大討論關於信任的問題；本章將討論「信任遊戲」（Trust Game），如何利用它來和別人發展出信任，且得以創造財富的人際關係，之後我們將跨出「信任遊戲」，揭示幾種能夠證明自己可信度，以及決定誰足以信任的科學方法。

第七章考察人類在必須遵守規則的情況下的表現；有的人自私，有的人則具備利他精神，但不管他的表現為何，都會在自己力所能及的範圍內，盡量朝著自己的目標邁進。不論處在任何制度下，都有很多人會鑽漏洞、破壞制度設立的真正意圖。經由考察某些帶有時間規則的制度，諸如議價與拍賣、補償方案與刑罰制度等，我們可以認識到人們鑽漏洞的方式，這同時也是制度設計者應該小心提防的地方。

第八章深入探索商業實驗的熱門主題，嘗試去預測那些似乎不可能預知的事情。我們將討論「群眾智慧」（crowd wisdom）預測市場的狀況，這裡所說的市場包括純屬娛樂的好萊塢證券交易所（Hollywood Stock Exchange），和惠普及其他公司的內部市場。我們也將介紹一些擬定商業預測和降低不確定成本的方法。

在最後的章節中，我們將提供一些想法，畢竟各位在本書中瞭解了那麼多的人性準則之後，也一定會想知道該怎麼去運用它們。

經由《金錢實驗室的人性考驗》這本書，我們希望激發一種觀看世界的新方式，如同經濟學家一般。各位或許永遠不可能自己進行一場嚴格控制的實驗，或者聘請一位專家幫你做這件事，但我們希望各位在讀了本書之後，可以試著對那些非黑即白的兩極化想法，或一體適用的建議提出質疑，努力尋找資料，來挑戰自己的直覺；在任何事況當中，多關注不同性質的差異分布，不只是潦草地擷取平均值而已，同時能夠多注意隱藏成本，並學會掌握某些細微變化所引發的巨大力量。

──陳其一（Kay-Yut Chen）、瑪麗娜‧柯拉可芙斯基（Marina Krakovsky）

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