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2018年4月1日 星期日

如何閱讀一本書?HOW TO READ BOOK 莫提默.艾德勒Mortimer J. Adler 【臺灣商務70週年典藏紀念版】(三版)


版主強力推薦這本書這本書如何閱讀一本書?HOW TO READ BOOK
在1940年出版,1972年大幅增訂改寫為新版。
不論什麼時候讀,都不能不嘆服作者對閱讀用心之深、視野之廣。
不懂閱讀的人,初探閱讀的人,讀這本書可以節省冤枉路。
對閱讀有所體會的人,讀這本書可以有更深的印證與領悟。

閱讀的四個層次

第一層次的閱讀,我們稱之為基礎閱讀(elementary reading)。

也可以用其他的名稱,如初級閱讀、基本閱讀或初步閱讀。在熟練這個層次的過程中,一個人可以學習到閱讀的基本藝術,接受基礎的閱讀訓練,獲得初步的閱讀技巧。小孩子首先接觸的就是這個層次的閱讀。他的問題(也是我們開始閱讀時的問題)是要如何認出一頁中的一個個字。 在這個層次的閱讀中,要問讀者的問題是:“這個句子在説什麼?”當然,這個問題也有複雜與困難的一面,不過,我們在這裡所説的只是最簡單的那一面。 不論我們身為讀者有多精通這樣的閱讀技巧,我們在閱讀的時候還是一直會碰上這個層次的閱讀問題。這時我們要做的第一步努力就是去弄清楚這些字。只有當我們完全明白每個字的意思之後,我們才能試著去了解,努力去體會這些字到底要説的是什麼。

第二個層次的閱讀,我們稱之為檢視閱讀(inspectional reading)。

特點在強調時間。在這個閱讀層次,學生必須在規定的時間內完成一項閱讀的功課。這個層次的閱讀仍然可以用其他的稱呼,譬如略讀或預讀。因此,用另一種方式來形容這個層次的閱讀,就是在一定的時間之內,抓出一本書的重點—通常是很短,而且總是(就定義上説)過短,很難掌握一本書所有重點。 如果第一層次的閱讀所問的問題是:“這個句子在説什麼?”那麼在這個層次要問的典型問題就是:“這本書在談什麼?”這是個表象的問題。還有些類似的問題是:“這本書的架構如何?”或是:“這本書包含哪些部分?” “這是哪一類的書—小説、歷史,還是科學論文?”

第三種層次的閱讀,我們稱之為分析閱讀(analytical reading)。
比起前面所説的兩種閱讀,這要更複雜,更系統化。隨內文難讀的程度有所不同,讀者在使用這種閱讀法的時候,多少會相當吃力。分析閱讀就是全盤的閱讀、完整的閱讀,或是説優質的閱讀—你能做到的最好的閱讀方式。如果説檢視閱讀是在有限的時間內,最好也最完整的閱讀,那麼分析閱讀就是在無限的時間裏,最好也最完整的閱讀。

一個分析型的閱讀者一定會對自己所讀的東西提出許多有系統的問題。我們要在這裡強調的是,分析閱讀永遠是一種專注的活動。在這個層次的閱讀中,讀者會緊抓住一本書—這個比喻蠻恰當的—一直要讀到這本書成為他自己為止。分析閱讀就是要咀嚼與消化一本書。分析閱讀就是特別在追尋理解的。相對的,除非你有相當程度的分析閱讀的技巧,否則你也很難從對一本書不甚了解,進步到多一點的理解。

第四種,也是最高層次的閱讀,我們稱之為主題閱讀(syntopical reading)。

這是所有閱讀中最複雜也最系統化的閱讀。 也可以用另外的名稱來形容這樣的閱讀,如比較閱讀(comparative reading)。在做主題閱讀時,閱讀者會讀很多書,而不是一本書,並列舉出這些書之間相關之處,提出一個所有的書都談到的主題。主題閱讀涉及的遠不止此。借助他所閱讀的書籍,主題閱讀者要能夠架構出一個可能在哪一本書裏都沒提過的主題分析。因此,很顯然的,主題閱讀是最主動、也最花力氣的一種閱讀。

主題閱讀不是個輕鬆的閱讀藝術,規則也並不廣為人知。雖然如此,主題閱讀卻可能是所有閱讀活動中最有收穫的。就是因為你會獲益良多,所以絕對值得你努力學習如何做到這樣的閱讀。

更多關於本書請去網路書局自己看吧 !一本閱讀迷一定要拜讀的傳奇大作!!
如何閱讀一本書【臺灣商務70週年典藏紀念版】(三版) HOW TO READ BOOK

2013年7月21日 星期日

如何從普通的媒體資訊中提煉出事情的本質,你自己的看法又是什麼?

閱讀某一篇報導時,它一定是根據某種立場所寫的,可能是肯定、也可能是否定,或者是懷疑,有主張的報導才是好的報導,可是,身為一個聰明的讀者,你可千萬不能輕易全盤接受所看到的報導。

這些報導中,有其限制。雜誌、新聞的報導都是以當天或是當週為中心。書籍則以作者開始撰寫到出版間的時間點為中心。因為,在事實陳述或是主張上面,讀者看到的都是極受限的某一面向而已。唯有藉由自己的力量,除去作者所製造出的論調,然後客觀的依照時間排列重新檢視,才能從中得到各種發現。

若是你針對某本特定的週刊,對同一間公司的報導做收集,會發現跨越了幾年度的前三篇報導在稱讚某B公司的策略正確,然後中間兩篇則是對於B公司的經營者某郭的讚賞,然後第六篇開始懷疑B公司的策略,最後幾年到現在的三、四篇報導則透露出一種對於B公司的衰敗,果不其然如週刊所料的訊息。

各種刊物在給予正面評價的報導中只提出好的一面,在給予負面評價中的報導也只提到壞的一面。將這兩者在腦中比較就會知道,究竟好到什麼程度?從哪裡開始又是灰色地帶,或是壞的程度。

重要的新聞,打開電視吸收時會發現,常因為電視台立場的不同,而導致內容完全不同,但即便如此,報導還是有不變的部份,這部份才是接近普遍的事實才對。其他部分有太多我們所不知道的事實。就資訊的獲得來說,網路非常方便,只要透過搜尋引擎,就可以不斷的進行縱貫時間軸的各種比較。但我們會發現,不同的搜尋引擎,也有其搜尋結果排名不同的傾向,既Y搜尋與G搜尋所排列出來的結果還是會不一樣的。

或許,這世間所有的文字工作者都擁有著多面性,所以看到的資訊多少都有些支離破碎的感覺,新聞工作者也是如此,負責的記者不同,報導出來的內容就不同,很不容易整合。但如果你能從這些看似矛盾的訊息之中,窺探出這些人赤裸的心態。如政府高層懷著的鬼胎?新聞記者的想法...等,就可以由此做推論與比較了。要認清事情的本質,尤其是接收了不知道經過多少手的資訊最終流到腦袋裡的消息,完全要靠身為讀者的我們。 你可千萬不能輕易全盤接受所看到的

2013年3月2日 星期六

關於讀書

「Reading makes you beautiful」,友人送的書籤上這樣寫著;它和古人黃山谷所說的「三日不讀書,便覺面目可憎、言語乏味」異曲同工。

2012年11月21日 星期三

請問當您要求孩子去看書時,您在做什麼?

常常有家長問我:

「老師,怎麼辦?我的孩子都不愛看書,我買了一大堆課外書給他,他也不看,整天只想打電動,不然就是看電視。」

「老師,怎樣才能讓我的孩子喜歡看書啊?」

這是一個很有意思的問題,因為它並沒有標準答案,必須因時、因地制宜。

每一個人的家庭經濟狀況、父母的工作情形、甚至親子互動方式、父母的教育水準……等都不同,這些差異也會交互影響家庭裡的成員關係,因此,很難有一套放諸四海皆準、所有家長都適用的武林秘笈。

但是,通常我都會先問問家長幾個問題:

「請問你自己平日愛看書嗎?」

2012年6月12日 星期二

我們到底為什麼要讀書? 毫無用處的萬能文學手冊作者Charles Dantzig專訪




Charles Dantzig說:讀文學書,其實是毫無用處的。這也與文學的本質相近,文學是一個包羅萬象的東西,文學本身就是毫無用處的。

但精神上的愉悅和自由,來自閱讀文學。文學帶給人的自由和精神享受,其實毫無用處,但又是其他東西所不能替代的。

2011年10月12日 星期三

讀書投資法七原則 (勝間和代)

讀書投資法1 書是與作者間的對話。要以對話的心情去讀。




讀書投資法2 即使不打算馬上讀,也要先買。不買的書就不會讀。

讀書投資法3 五千日圓以內的書要毫不猶豫買下。想成是一次的酒錢就不會覺得可惜。




讀書投資法4 架好自己的主題天線後,就會自動看到需要的書。




讀書投資法5 暢銷書固然易讀,內容卻未必紮實。好書要自己找尋。




讀書投資法6 應該予以保存的書,占所買的書十分之一即可。重要的是把內容留在腦中。




讀書投資法7 讀書時要用速讀技巧,速度最優先。不做畫線或整理摘要等瑣事。




(p.s.勝間的方法不見得適合每個人,參考參考即可。)

-->資料來自於書友 Douny

2011年8月23日 星期二

金錢實驗室的人性考驗:為什麼行為經濟學可以幫你做對商業決策 Secrets of the Moneylab: How Behavioral Economics Can Improve Your Business
















惠普在加州有個特別的實驗室,這個研究室中,只有一面白版和幾台連線電腦,不是用來研發主業最新產品-電腦或印表機,而是專門花錢找人來玩遊 戲?參與連線遊戲的大多是附近史丹佛大學的學生,他們可以根據自己在這次遊戲中的獲利換算成真錢,做為此次參與活動的報酬,想像的到,每個參與者在這段打 工時間內一定卯足全勁、超級投入!但是,一家硬體製造商,為什麼這麼做?

因為,他們對人,尤其是交易行為,特別有興趣。過去,惠普曾計畫 以幾百萬美元重新打造獎勵制度,希望利用高額獎金在零售商之間創造良性競爭,直覺來說,這類獎勵制度不論在哪個產業,都行之有年,惠普在推行前卻因為實驗 結果不佳而緊急喊了剎車,原來在實驗中出現了兩種直覺上沒料想到的不利情況,根據計劃,只有最優秀的前三名可以得到獎金,所以大多數參與實驗的人,感覺自 己沒有獲勝可能時,就會在開始不久後就放棄;那些認為有可能贏得比賽的人,也會因為贏面很大而選擇不再努力,篤定可以獲勝,由於激勵效果與原本根據個別業 績發放獎金的方式相去不遠,變更獎勵制度卻必須伴隨人員訓練、法律審查等成本,惠普最後決定取消推行新案,同時也避免了無謂的損失。雖然這是一個小規模的 測試,但是結果很直接的了解人們對誘因的反應。

要跟你打交道的關係人(也許是你的供應商、中盤商或零售商,或是你的客戶),他們怎麼想事 情?從不確定性開始,作者陳其一與瑪麗娜帶我們逐步探討人性。因為害怕風險,所以我們會買保險,期望用不上,卻又希望那一天來臨時,不會造成太大負擔,所 以試圖把風險轉嫁出去;因為願意承擔賣不掉的存貨,有些零售商可以拿到比較低的進貨價格。第一章到第三章中著重討論「人們想要什麼?」,了解人們想要什麼 之後,就會曉得他們後續會怎麼做。在eBay為什麼消費者會選擇在最後一秒才下標,在亞馬遜的拍賣市場中,大家卻對最後搶標感到興趣缺缺?根據模擬實驗, 因為亞馬遜無限延長的結標制度實在太煩人,但你不知道的是,根據實驗結果,走亞馬遜模式的結標價格卻總是會稍微高一些,大約3%左右,從價格面來看,差距 的確不大,但如以獲利率來說,當獲利率是6%時,那麼價格提高 3%,等於利潤增加了50%,是一個對賣家有利的模式。(這是一個從實驗室來比較兩種交易模式的有趣例子,有興趣深入研究的讀者可以參考本書253頁。)

透 過書中紮實的理論與實驗結果,可以看到當誘因改變時,人的反應如何隨之變化,進而影響行為。這些研究可以用來檢視,你為往來的關係人設計的制度或規則(或 許公或協議、聘雇合約、銷售獎勵制度、行銷活動等)當中是否帶有鑽漏洞的誘因。書中許多鑽漏洞的行為也相當值得一看,當你看到有人為了換取125萬哩的航 空哩程數努力開車跨越州界買布丁,一定會感嘆,只要有動機,人的潛力真的無窮,規劃下一次行銷活動時應該會變得更謹慎。

人際往來中,有許 多力量在影響我們的行為,其中有些很容易辨識,其概念也相當容易應用,例如,大家都希望交易能公平進行,但是每個人認為的公平,可能都不太一樣。另外有些 因素則顯得相當複雜。或許我們知道個大概,卻無法說的非常清楚,就像魚會以不耗費體力的方式游動,但魚本身並不清楚流體力學,當前許多商業決策可能來自傳 統智慧、個人經驗,或者以牽動對手做為目的,或許知道別人行之有效的辦法,但仿效不一定就會產生相同的效果,亦或是因為「公平」這個因素的干擾,使內心平 衡失去了標準,進而產生不理性的行為,讓策略本身淪為意氣之爭。沒有想法時,從惠普實驗室醞釀出來的證據基礎,是不錯的參考指標。

George


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關於本書:

.富家浪子在賭場裡連贏好幾天,為何最後一刻會把錢輸光光?
.儘管知道自己當老闆可能會賺得比較多,為何大多數人寧可領薪水過日子?
.為何寶僑公司不惜耗費十年的時間與金錢,只為了對安麗公司展開法律行動?
.曾為全球最大玩具廠供應商的利達公司,為何老闆最終會走上絕路?
.工程師為何只花3,140美元,卻可以換到飛越月球五次的航空里程數?
.缺貨一年對電視遊樂器Wii來說,究竟是刺激了銷售量,還是便宜了競爭對手? 
陳其一在惠普公司首創行為經濟學的實驗室,這在企業史上是前所未有的創舉。他對於人類行為極富開創性的研究和實驗,為惠普公司帶來明確實效,證實只需要改變一些條件和狀況,即能讓人的行為大有改變,也讓惠普公司輕輕鬆鬆地省下數百萬美元的成本。

在本書中,陳其一和科普作家瑪麗娜.柯拉可芙斯基,揭示他們在行為經濟學研究和實驗中,一些違反直覺經驗的發現,並以淺顯文字解釋運用步驟,足 供任何規模的企業做為參考。《金錢實驗室的人性考驗》將告訴你,如何以科學的方法,來處理一些實務問題,進而為機會和獲利開展出全新領域。


作者簡介

陳其一(Kay-Yut Chen)

出生於香港,中學畢業後赴美,原就讀加州理工學院物理系,之後轉攻實驗經濟學,師從查理斯.普拉特(Charles R. Plott),在取得博士學位後,獲聘為惠普公司經濟學家,並籌設全球第一個商業機構的「金錢實驗室」,其研究成果曾獲得《新聞周刊》、《金融時報》、《華爾街日報》報導。現居住在美國加州聖克拉拉市。

瑪麗娜.柯拉可芙斯基(Marina Krakovsky)

曾為《科學人》、《華盛頓郵報》及《紐約時報雜誌》等刊物撰寫報導。現居住在美國舊金山灣區。


推薦序

《金錢實驗室的人性考驗》讀起來像是一本短篇小說集,當然也是一部很棒的經濟學專門書籍。之所以會如此,絕非偶然,因為經濟學家和小說家所處理的,正是相同的基本問題。他們都必須去描述人類行為背後的動機,發掘其互動的過程,同時再配上一個有趣的結論。

晚近經濟學界的發展,大約是從三、四十年前開始,陸續有人引進實驗室的研究方法,於今成效斐然,陳其一正是在惠普公司屢發創見的實驗派經濟學 家。這些來自他本人和其他許多人的實驗成果,正是陳其一和瑪麗娜的故事素材。正如作者所言,對於企業經理人來說,這樣的實驗是極為有用的工具。當企業主管 有了新的想法,他們不假外求,即可以在公司內部的「金錢實驗室」做實驗。如果所有那些糟糕的點子都可以先用低廉的實驗來篩檢的話,你想想,這將會省下多少 成本和資源。

至於惠普公司(Hewlett-Packard, HP)的企業文化,能夠接納陳其一的實驗做法,也是一個重要關鍵。惠普這種實事求是的企業作風,在這本《金錢實驗室的人性考驗》中處處可見。金錢實驗室所做的實驗,有用的不只是它的實驗「結果」,透過這種方式所提出的問題,也是非常珍貴且富於啟發的。

我承認我個人非常喜歡這本書,是因為我研究經濟學的路數與此相近,這當然是我個人的祕密(不過,對金錢實驗室來說就不算是祕密了)。如果各位來 聽我的研討會就會發現,一般的研討會主持人可能會先說明該項研究的數學模型,但我會用一個故事來說明。我可能會把實驗對象稱為李察、蘇或瑪麗等名字,然後 不是透過數學,而是經由自己想像的推演來達到結論。這種研究方法也常常能帶來令人感到意外的結論,雖然跟使用數學模型有所不同,但一樣確實可信。

這讓我們更能瞭解為何《金錢實驗室的人性考驗》會是一本好書。它在一個又一個不同的情境實況所述說的故事之中,又蘊涵著經濟學的基本知識。因為 我們最平常的思考乃是透過故事情境來進行,因此這樣的方式也最能求解真相。各位讀者在《金錢實驗室的人性考驗》這本書中,將會看到經濟學如何應用在實務決 策上,在各位碰上疑難問題時,也可以運用這個方法,問自己幾個問題,思考一下李察、蘇和瑪麗實際上將會如何互動與交流。
況且,在閱讀本書的時候也是樂趣多多。《金錢實驗室的人性考驗》可說是最佳的經濟學讀本,因為裡頭都是一個接著一個的精彩故事!

喬治.阿克爾洛夫(George A. Akerlof,諾貝爾經濟學獎得主,著有《動物精神》〔Animal Spirits〕及《認同經濟學》〔Identity Economics〕等書)


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金錢實驗室的人性考驗:為什麼行為經濟學可以幫你做對商業決策


導讀

幾年前,瑪麗娜聽說惠普公司找人做「經濟學實驗」的消息。做實驗這種事,對瑪麗娜來說並不陌生,聽起來似乎也相當有趣,而且聽說這種實 驗活動已經陸陸續續進行了好幾年,不過,當時她完全不知道這個實驗是在做什麼。基於她個人的好奇心,還能輕輕鬆鬆地賺點報酬,因此瑪麗娜就報名參加了。沒 多久,瑪麗娜便跟其他十來位參與實驗的學員,一起來到加州帕羅奧多市的惠普實驗室。他們被安置在一間像是企業教室的房間裡;灰色的牆,沒有窗子,室內布置 了幾張長桌,桌上擺著個人電腦,教室最前方則有一塊很大的白板。當學員們在終端機前落座之後,有一位精力旺盛、外表看似數學教授的先生走到教室前方,在白 板上解釋起遊戲匯率(1,500元實驗幣=1美元),並且在實驗學員開始動手之前,先簡短地做出一些指示。

每個學員都可以扮演買家和賣家,利用電腦連線和其他學員互動。買家可以向賣家訂購貨品,並支付款項以完成交易,而賣家將會收到貨款,並選 擇實際交運數量。在每個階段終了之後,買賣雙方都會看到誰跟誰做了哪些交易,以及實際上所執行的交易。根據這些資訊,買方可以決定在下一個階段中要跟誰交 易,賣方也會以此做為參考依據,來決定自己接下來要怎麼做。到遊戲結束時,在遊戲中的獲利可以換算成真錢,也就是說,瑪麗娜和其他學員根據自己在遊戲中的 表現,決定自己可以賺取多少報酬。

這場遊戲總共花了約兩個小時,過程中都要保持安靜,因此不太可能彼此傳遞即時訊息。學員們唯一能夠傳遞的訊息,就是透過電腦連線所傳送的 買進或賣出指令。他們可以得知的資訊,就是哪個賣家遵照約束收錢出貨,或者有誰收了錢卻不出貨。這個訊息將會如何影響他們未來的買進決策,而在最後的出價 階段,儘管知道誠實無欺只會讓自己吃虧,但還是有人堅持誠實的做法。從這個遊戲中,大家可以看到真實人性的運作過程。

遊戲結束之後,某位研究助理帶著現金進場,結算每個成員的酬勞。那天,瑪麗娜賺了75美元!

不過,瑪麗娜想更深入瞭解,這個遊戲跟惠普公司的生意到底有什麼關係呢?她對惠普實驗室的理解,跟矽谷裡的人所知道的沒啥兩樣,以為這個 實驗室主要是在進行噴墨印表機的研究開發,而這正是惠普公司主要的獲利來源之一。一家以電腦、印表機和計算機產品為主力的大企業,到底為什麼要付錢請人來 玩這種遊戲啊?

瑪麗娜身為記者,當然有權利可以問很多問題。因此,她先找上那位主持這次實驗的先生,他遞給她一張名片,上面寫著:「陳其一,決策技術部,首席科學家」。

後來她才知道,陳其一不僅是主持這場實驗而已,事實上整個實驗室就是由他創始的,當時他才剛從加州理工學院拿到經濟學博士學位。此外,惠 普公司這個實驗室更是企業內部設立經濟實驗室的創舉。也因此,陳其一成為外界關注的焦點,之前還曾被《新聞周刊》(Newsweek)報導過,瑪麗娜則在 《科學人》雜誌(Scientific American)和商業新聞網站「Portfolio.com」,發表對他的報導。

從低廉的犯錯中學習

企業之所以會進行經濟實驗的前提很簡單,即是為了在重大商業決策上做出好的決定,因此先在實驗室的安全範圍內進行測試。惠普公司的行銷 經理對瑪麗娜說,如果沒有先做這些測試的話,「你可能因為實施不好的計畫,而耗費了數百萬美元。」的確如此。過去,惠普公司曾準備特別獎勵販售該公司產品 業績前三名的零售商,如果這個獎勵計畫沒先要求陳其一做測試的話,結果就是白花錢。從直覺上來看,像是沃爾瑪(Walmart)、電子通路商Best Buy,以及其他販售惠普公司產品的商家,應該都很歡迎良性競爭,而這種業績最佳的商家拿到所有獎賞的方式,在其他產業中也很常見。然而經由陳其一的實 驗,就像瑪麗娜參加的那個買家和賣家的實驗一樣,結果卻發現,特別為業績最佳者提供的獎勵會出現兩種原先預想不到的不利狀況。在那場實驗中,大多數學員扮 演的零售商認為自己根本不會贏得比賽,因此從一開始就放棄了;那些被認為應該可以贏得比賽的人,也不會因此而更努力,因為他們認為自己篤定可以獲得獎勵。

由於測試結果不佳,惠普公司即刻打消計畫,維持原本依據各商家業績給予個別獎勵的辦法不變。該案取消,不僅是因為測試上表現不佳而已,假 如它只是顯現出相同的激勵效應,甚至只比原先的獎勵案好一點點,照樣還是過不了關。因為政策上的重大更張,總是伴隨著巨額的成本支出,例如人員的訓練、法 律的審查等,都要耗費很多資源。像這樣的經濟學實驗可以告訴你新案比舊案好多少,讓管理階層得以判斷這項改變是否值得花那些錢。

那麼,光是電腦模擬作業,估算獎勵案可以帶來多少收益,這樣不行嗎?非要實際做實驗不可嗎?一般狀況下,管理階層大都仰賴電腦模擬估算, 他們會先建立一個計算程式,根據幾項變數來估算各個方案可以帶來多少效益。例如,管理階層可能估算,贏者全贏的獎勵方式可以讓業績前三名的商家提高5%的 業績,然後再據此推估整體收益和最終獲利的數值。如果假設正確,這種方法也是可以得到正確的答案。就好比是計算抵押貸款的公式,可以告訴你各種不同條件下 的貸款,在期限內的攤還必須負擔多少錢。然而,如果你的假設錯誤,整個估算就失準了。萬一新案提升的業績連1%都不到呢?那麼這整個估算就完全沒用了。所 謂「輸入的資料是垃圾,得到的結果當然也是垃圾」,這可是顛撲不破的真理。

要知道人們對於誘因的真正反應,瞭解他們實際上的想法和做法,而不光只是「猜想」他們會如何因應,就必須實際做測試。因此,在施行新案之前,我們利用實驗做測試,就足以判定大家對其反應如何了。

將商業計畫先行實驗,讓錯誤發生限制在實驗室之內。當你聽到這種做法時,很可能會跟瑪麗娜一樣產生懷疑,如果這個方式很有用,為什麼很多 企業不這麼做呢?事實上,很多站在產業尖端位置的企業的確是這麼做的,例如入門網站企業谷歌(Google)和雅虎(Yahoo!),對於關鍵字競價拍賣 規則的細微調整,和其他廣告程式的應用,都曾經做過實驗。其他像是網拍業者eBay(電子灣)、福特汽車(Ford)和電器業者日立(Hitachi)公 司等,也都聘有實驗經濟學家做為顧問。其他還有一些公司,例如第一資本金融公司(Capital One)和觀光旅館業者哈樂氏(Harrah’s)在推出行銷案之前,也會先以小規模的潛在客戶為對象進行測試,找出最有效益的計畫供全公司採用。這些企 業先行測試的做法,已經屢屢登上商業媒體版面,且受到相當的關注。某些知名度比較小的企業,也會隨機抽驗網路零售商的網頁,找出何種網頁設計最有助於推展 生意。

但是概括而言,這種運用實驗來做決策的方式,在企業界仍是非常罕見的做法。遲至2008年芝加哥大學布斯(Booth)商學院別開生面,開設一門名叫「企業運用實驗」(Using Experiments in Firms)的課程。當時,該課程延攬的兩位教師─史帝芬.李維特(Steven Levitt,就是以《蘋果橘子經濟學》〔Freakonomics〕聞名的那一位)和約翰.李斯特(John List,曾主持過許多聰明的現場實驗進行經濟觀察,例如,探究汽車技工為何對坐輪椅的殘障人士會有價格歧視),他們之前都沒在商學院教過書。在大多數的企業中,李斯特說:「實驗水準實在是糟透了!」

那 些在企業內部工作的實驗派也都明白這個情況,問題是,實驗經濟學明明就已經發展好長一段時間了。若以學術領域而言,實驗經濟學已經有幾十年的歷史,甚至在 2002年時有兩位實驗先進─經濟學家維隆.史密斯(Vernon Smith)和心理學家丹尼爾.坎尼曼(Daniel Kahneman)共同榮獲了當年度的諾貝爾經濟學獎。如今全球已有遠超過100家以上的經濟實驗室,這還不包括其他相關領域的類似組織,包括實驗心理 學、管理科學(或經營管理研究)和行銷方面的實驗組織。即使是像政府部門這種不太有進步思考的組織機構,也開始借助實驗經濟學家的幫忙,擬定最佳的政策, 例如無線廣播頻道的拍賣,或是公共鐵道路權販售的辦法等。但是,比任何人更關心自身獲利的企業界,在這方面竟是瞠乎其後,幾乎不太注意這項運用。

之所以會是如此,有些看來還有一點道理。像陳其一這類的實驗經濟學家所主持的實驗,並不像平常的學院式基本測試那麼簡單和格式化,只關注 人類行為的單一面向而已,而是牽涉到多層次的變數,包含大量的商業交易細節。例如,在我們之後要討論的一個實驗中,是要觀察多種不同的廣告最低價格策略的 效應,對此,惠普公司的實驗同時導入多種不同變數,包括該公司多種零售通路的目標(從只關心市占率的電子商業夥伴,到著重每季銷售數字的巨型零售業者)、 不同產品的產銷關係、產品的生命周期(從導入到退出階段)等。要設計這種精細的實驗需要專門技術,還要對產業特性及其業務本質有深入的瞭解。同樣令人望之 卻步的是,它需要花很長時間,也需要耗費大量的精神關注,對那些成天疲於奔命的管理階層來說,實在是莫大的負擔。

說到底,採用實驗技巧的最大障礙,或許就是單純的「懶」。這種惰性讓人覺得,維持原來的做法不是簡單多了嗎?尤其是在競爭對手也沒有利用更好的辦法,不會對你造成威脅的時候。不是都說,既然東西沒壞,那又何必修呢?

然而遵循傳統做法,可不見得就能獲致最佳的成果。即使是那些公認為最好的辦法,可能都有更好的替代方式,只是這些更好的辦法沒機會冒出頭 罷了。例如,長久以來,美國航空業的國內航班配置都是以大城市為中心(此稱為「軸」),像是芝加哥的奧黑爾(O’Hare)機場、紐約的甘迺迪(JFK) 機場或洛杉磯機場(LAX),再選擇單點向外擴散(這叫做「輻」),這種「軸輻」(hub-and-spoke)航網讓業者在相同飛機架數之下,提供更多 航線的服務,因此幾家主要的國內航空業者遠從1980年代開始,就都採用這種經營模式,尤其是後來政府不再要求航空公司針對特定城市提供服務之後,更是如 此。

儘管軸輻航網有著種種的便利和效率,卻可能造成機場壅塞,進而引發航班延遲,或是有些旅客要去比較小的城市(例如德州的厄爾巴索或加州的 夫勒斯諾市),可能就需要轉機兩、三次才能到達。但是既然大家都這樣,航空業者誰也不曾嘗試改變做法。由於幾十年來沒人挑戰這種模式,所以這種以全世界最 繁忙的機場為中心,向外擴點的軸輻航網便被視為「最好的辦法」。

後來,西南航空公司(Southwest Airlines)的創辦人兼前任執行長賀伯.凱勒赫(Herb Kelleher)找到機會來打破傳統。旅客當然都希望自己要去的地方可以直飛,不必轉機,也沒有人喜歡班機延遲誤點。更何況,班機延誤對航空公司本身來 說,也是成本損耗。由於拋棄了傳統的軸輻航網模式,西南航空公司成為美國史上獲利最高的航空業者。凱勒赫可能會說:「那些停在陸地上的飛機,是賺不到一毛 錢的。」由於西南航空選擇飛往比較小的城市,那兒的機場也比較不擁擠,因此該公司提供了其他業者不可能端出的菜色,即更好的服務和更低的價格。

不過,我們談到這個例子,並不是要各位學習凱勒赫。事實上,他提出的點對點航線經營模式,如同西南航空公司許多革新的創舉,都很容易帶來 出乎意料之外的不利結果,所以也沒有人會去寫一本叫做「西南航空帶來商業和個人成功的瘋狂點子」之類的專書。這裡要強調的是,不管是個人或是組織,如果只 是蕭規曹隨、不思突破,就永遠不會發現更好的辦法。力求創新、採取和大家不一樣的做法,甚至是超越自己過去最好的方式,就免不了要冒些風險。所以你要找出 一些辦法來降低創新的風險,經由測試新想法找出那些有效的方式加以利用,再排除掉那些不切實際的部分。

如今,這種實驗方式已經開始被人接受。起初是由經濟系和心理系合作(後來這兩個系所都接納為標準課程),實驗經濟學開始進入大學的商學 院,包括華頓商學院、哈佛大學、史丹福大學、麻省理工的史隆(Sloan)學院等,都設立了相關實驗室,研究人員利用實驗來探討多項主題:貸款和投資的關 係(屬於「行為金融學」領域)、管理階層運用資源的效率(「行為經營管理」)、人在組織中的行動(「組織行為學」),以及人是怎麼購買商品(「消費者行 為」)等。經由學院訓練出來的新一代企業領袖學到這些之後,下一步就是如何在企業中實際運用,而早先採行這套辦法的企業,如今已漸有成果展現出來。

當然,不是每家企業都會開始設立自己的經濟實驗室,事實上,也不是每個商業決策都值得投下這些成本,尤其是時間成本。要設計和進行這種必 須審慎控制的測試,是要花費不少時間的。有時候,你只能就手上現有的資訊來做出最好的決策。對大部分人來說,這些現成的資訊可能不足,它們可能是來自於混 亂的習性或直覺,或者是傳統智慧、個人經驗、目睹,甚至是耳聞而來。你或許知道許多別人行之有效的辦法,可是這些做生意的方式沒有一個具備堅實的證據基 礎。

但這也不是說,我們如果不像惠普公司那樣去做精密實驗,就只能茫無頭緒地胡亂摸索。因為現在已經有許多研究成果,可以做為決策時的參考。 例如,瑪麗娜先前參加的那個實驗,其實只是一個針對商業信譽所展開的大型實驗中的一小部分,主要在於探察商業信譽的運作方式,以及我們會如何利用商業信譽 的資訊來進行商業決策。不管你是主持一個組織機構,或僅只是為個人的生涯謀畫,對這些研究成果多點瞭解,都將有所獲益。

各位在這本書裡,將會看到許多經濟學家和其他社會科學家在大學中的研究成果。他們負責探察人們諸如對於公平和互惠的感覺和看法、對於風險 和信任的態度、對於體系運作的人性傾向以及預測的新方法,所有這些領域的研究,都能提供更多具備科學根據的思考新視角,讓我們得以更深入地探察人類在商業 上的行為誘因和動力。

對於那些人類行為法則,有些傑出的商業人士也會察覺得到,雖然不見得可以說得很明白。知名經濟學者查理斯.普拉特(Charles R. Plott)是陳其一的導師兼合作夥伴,普拉特相當熱中於釣魚活動,他把一個偉大的商人比喻為河裡的一條魚,「魚知道如何捕捉蒼蠅,它會以最不耗費體力的 方式在水中游動,找到有利的位置,再採取有效的攻擊。然而魚並不明白流體力學。商人也跟魚一樣,他可以做得很好,但他不見得明白讓他得以順利運作的法 則。」普拉特說,這是因為你置身其中,才會看不見其中運作的模式。普拉特說:「要瞭解其中的道理,你必須躍出水面才行。」

不過,如果你的事業已然經營得很成功,天生就是做生意的料,那麼又何必多費事,來瞭解我們要提出的研究成果呢?況且,你何必聽信根本沒有 多少生意經驗的學院派蛋頭喋喋不休呢?理由可能就跟那些經驗豐富的商場老手,例如惠普公司的馬克.赫德(Mark Hurd)和過去主持eBay的梅格.惠特曼(Meg Whitman)一樣。且容我用運動來做個比喻,每一個頂尖運動員,儘管天賦優異,苦練多年,都照樣需要一個教練。這不只是鼓勵和催促,教練還要幫助運動 員調整體能狀況,同時改善他的技巧,使其成績可以好上加好。對於那些企業領袖來說,陳其一和他的夥伴就是在發揮這個功能,而這本書對於各位來說也是如此。

關於我們的方法

本書將會引用到數十年來企業界、心理學和經濟學界的實驗研究。雖然我們談的主要是實驗,但我們並不把內容限制在嚴格控制的實驗室研究, 各位在往後篇章中會發現,實驗室研究自有其侷限。因此在可能的狀況下,我們也會引用現場實驗(field experiments)的結果。不過正如實驗室有其侷限一樣,現場實驗有時候也可能因為道德或其他實務因素無法進行,因此,我們同時收納了十幾種探察研 究的科學方法的新發現,包括所謂的自然實驗(natural experiments),例如衛生檢查報告對餐飲業收入的影響。雖然我們對於某些故事和單獨例證的正確性感到懷疑─各位也很快就會看到─但以故事來呈現 觀點是一個很不錯的方式,因此本書也採取這樣的形式。同樣的,雖然實驗並不總是可以解釋人們行為的原因,但大家顯然對於這些比較感興趣,我們會提出一些解 釋(有時只是猜想),但也會盡可能地附上論證。普遍來說,我們相信如果各位瞭解並熟記別人是如何做出決策的話,你自己就可能在處理相關事務時,做出較好的 決策。

那麼,如果不好好掌握人類的經濟行為,又會怎樣呢?如果你是美國聯邦準備理事會(Federal Reserve Board)主席,那麼肯定會帶來全國性的大災難。1990年代景氣正繁榮的時候,當時的聯準會主席葛林斯班(Alan Greenspan)曾以「非理性榮景」來形容節節高升的股價,還廣受報導。後來在金融大崩潰之後,葛林斯班在國會聽證中坦承,這個在他聲名卓著的公職生涯中,前所未見的大崩潰場景,令他感到震驚,也讓他明白自己對於金融世界基本運作的理解,還存有盲點和缺陷。

各位的決策或許絕不可能像央行行長那樣影響深遠(不管是好的或壞的影響),而我們這本書也不在於討論公共政策。但是,不管你要跟誰交涉或交易,不論是你的競爭對手、老闆、客戶、供應商或是你的員工,如果你對於主導人類行為的誘因有更深入的理解,也就更能發揮自己的力量。


如何閱讀本書

我們從探察讓人們採取行動的原由開始。傳統經濟學甚或在商業界都認為,人性基本上是貪婪的、自私的,因此這種謀取私利的誘因更甚其餘。 這其中當然有些是真的,不過,過去二、三十年來的研究發現,這裡頭的狀況實際上是要複雜了許多。這一部分我們會在第一、二、三章中介紹。第一章主要是討論 大家都不想碰上,但每個人都難以避免的「不確定」狀況,我們會介紹一些方法,讓各位可以在不動用到保險公司的情況下,降低不確定的風險。第二章將帶領各位 巡覽全世界對於「公平」的研究,也將討論幾個牽涉到金錢時的價值觀準則(亦即經濟學家說的「社會偏好」〔social preferences〕)。第三章我們將轉向另一個重要的驅動因素,探察人性中尋求互惠的強大驅動力量,在商業及慈善活動中的意涵,同時也會看到過度依 賴財務動機,而癱瘓其他誘因運作的情況。

當你明白人們想要什麼之後,你又該如何確定他們的確會這麼做呢?關於這個問題,將在第四章至第七章討論。第四章談的是我們最優化選擇的能 力自有其極限。人不可能像機器一般表現出最理想的狀態,我們要告訴各位如何讓合作夥伴的表現更接近理想。第五章和第六章處理的,則是我們如何應付「他人行 為」帶來的不確定性。對於商譽的評估便是處理這種不確定性的方式之一,第五章著重展示商譽的經濟價值,介紹多種依靠良好商譽以謀取利益的辦法,並且揭示關 於商譽的幾個令人常常搞混的面向,特別指出其中可預測與不可預測的幾種狀況。第六章將延伸前一章關於他人不可預測性質的主題,擴大討論關於信任的問題;本 章將討論「信任遊戲」(Trust Game),如何利用它來和別人發展出信任,且得以創造財富的人際關係,之後我們將跨出「信任遊戲」,揭示幾種能夠證明自己可信度,以及決定誰足以信任的 科學方法。

第七章考察人類在必須遵守規則的情況下的表現;有的人自私,有的人則具備利他精神,但不管他的表現為何,都會在自己力所能及的範圍內,盡 量朝著自己的目標邁進。不論處在任何制度下,都有很多人會鑽漏洞、破壞制度設立的真正意圖。經由考察某些帶有時間規則的制度,諸如議價與拍賣、補償方案與 刑罰制度等,我們可以認識到人們鑽漏洞的方式,這同時也是制度設計者應該小心提防的地方。

第八章深入探索商業實驗的熱門主題,嘗試去預測那些似乎不可能預知的事情。我們將討論「群眾智慧」(crowd wisdom)預測市場的狀況,這裡所說的市場包括純屬娛樂的好萊塢證券交易所(Hollywood Stock Exchange),和惠普及其他公司的內部市場。我們也將介紹一些擬定商業預測和降低不確定成本的方法。

在最後的章節中,我們將提供一些想法,畢竟各位在本書中瞭解了那麼多的人性準則之後,也一定會想知道該怎麼去運用它們。

經由《金錢實驗室的人性考驗》這本書,我們希望激發一種觀看世界的新方式,如同經濟學家一般。各位或許永遠不可能自己進行一場嚴格控制的 實驗,或者聘請一位專家幫你做這件事,但我們希望各位在讀了本書之後,可以試著對那些非黑即白的兩極化想法,或一體適用的建議提出質疑,努力尋找資料,來 挑戰自己的直覺;在任何事況當中,多關注不同性質的差異分布,不只是潦草地擷取平均值而已,同時能夠多注意隱藏成本,並學會掌握某些細微變化所引發的巨大 力量。

──陳其一(Kay-Yut Chen)、瑪麗娜‧柯拉可芙斯基(Marina Krakovsky)


2011年7月5日 星期二

洪蘭、曾志朗 見人見智 "茫茫宇宙人無數,幾個男兒是丈夫?" 師大星巴克閱讀筆記

這本書是我在台北師大夜市的星巴克看的,原本這間店是"政大書局",後來政大書局結束營業後,就變成了星巴克,此店的地下室放了不少書籍,不知是否用來緬懷原為書局的前身呢?

身為一個忙碌的現代人,若是不善於利用時間,是沒有辦法學習的。因我總這麼想,也身體力行。所以拿了一本書就看,看到喜歡的部份就用手機拍張照片當做筆記。

在此跟各位朋友分享我覺得這本"見人見智"寫的還不錯的內容,因重點在紀錄,加上環境的關係,所以照片拍的歪七扭八,我的手指頭也入鏡..,這才是筆記的調調啊,數位筆記也是充滿人味的。











2010年12月5日 星期日

Google時代一定要會的整理術:連結人腦、人性、科技,有效掌控資訊與思緒


由於作者為Google的前員工,當然所有的工具大多以Google為主,而這些工具大多還有另一個特色,也就是「雲端科技」。

書中透過說故事的方式,讓讀者可以了解Google搜尋、Google Reader、Gmail、Google日曆(GCal)、Apple MobileMe、Dropbox、Google 文件...等工具,讓這些雲端服務可以增加你做事情的效率。

書中更詳細解釋了為什麼Gmail沒有像 outlook般的資料夾?還有使用標籤的優點。


本書對於已經習慣使用雲端工具的朋友,裡面說的工具你可能都已經在使用了,不過配合作者的觀念與說明,對於新的用途可以有些啟發。如果你正想增加做事效率,或者還不清楚雲端工具對你生活的幫助,本書是一個很好的選擇。

 George



 第5章 拋開泰勒風格與活頁收納夾─搜尋為何如此重要

在第一篇,我質疑人們習以為常的假設,幾乎檢視了宇宙間所有事情。在此,我還想要再推翻一個常被誤傳的假設:每個人的整理術應該都一樣。

在我們學習整理技巧的過程中,一直存在這樣的謬論,長久以來左右我們的思維。仔細想想,你會發現這樣的假設根本站不住腳。因為世上沒有兩個人 是一樣的,我們都有自己的特色、經驗、限制與怪僻。再說,在這五花八門的世界,每個人對整理的需求也不一樣。不管你是執行長、物理學家,還是家庭主婦,你 我的需求絕對不同。

不過,所幸近年來科技不斷進步,我們不再需要沿用過去的整理方法。如今有許多為現代人量身打造的整理工具,供你我使用,像Google的免費 郵件服務Gmail就是其中一項。Gmail是一種雲端(cloud)郵件的服務,可做為個人檔案庫,只要透過連線電腦或手機,隨時可搜尋到資料(關於 Gmail的細節,第9章會詳述)。換句話說,現今社會,我們可善用這些工具,規劃出符合自己需求的整理系統。

既然對於整理的看法因人而異(事實也是如此),那麼我們現在需要一套全新的整理妙法。同時必須建立新的整理觀念:考量到我們的個人差異、各項 限制與目標,並盡可能善用科技。你會發現,二十一世紀的整理妙法反而賦予我們可以有點混亂的自由──這樣的論調很勁爆吧!包準你第一次聽到。

歡迎來到第二篇!這一篇主要談現代人需要的整理新思維,著重在管理生活裡的各種資訊與壓力,幫助你建立一套專屬你自己的整理方法與系統。在 此,我建議你先從你每天最常用到的工具開始:搜尋。如今,網路資料多到不勝枚舉,而我們每天又有太多資料要記錄追踨,於是,搜尋對現代人來說,就像氧氣一 樣不可或缺。

在第6章我會解釋為什麼搜尋是現代社會新整理思維的根基,以及如何成為搜尋達人。然而,搜尋到資料以後,又要怎麼處理?關於這個問題,第7章 會有解答:我會跟各位分享「如何讓資料進入你的腦」的私房技巧。接下來,在第8到第11章裡,我會進一步分享「如何從腦海裡取出資料」的個人訣竅。在這四 章我會列出幾種我常用的整理工具(包括紙本與電子),並分享如何利用它們管理我每天源源不絕的念頭、想法和資訊。我列出這些工具的目的,不是要你照單全 收,而是希望你能從中學習或採用部分方法,進而發展出一套適合你自己的整理系統。

為什麼整理術因人而異?
沒有人天生就懂得整理,整理概念靠後天習得。如同世上所有學習而來的東西,學習方式因人而異,整理術也不例外。以游泳為例,要學會仰式或蝶式,你得學習一 些通用原則。然而,大多時候,你必須用自己的方式做出指定動作。你划水的姿勢絕不可能跟別人一模一樣,因為每個人的體型不同,連使用特定肌肉的力量也有差 別。

所以,整理術不是每個人都一樣,也不該如此。當然,對多數人和多數情況而言,有些基本的整理方針可遵循,像是寫待辦事項表單、隨身攜帶小筆記本、把東西放在固定位置,並記得這些地方在哪兒等等。然而,只有這樣,還稱不上是完整的整理。

依我個人淺見,這種「以為人人都適用同一套整理法則」的想法,實在是十足的「泰勒風格」。若你是台機器或幻想成為一台機器,也就罷了。但你明明就是個有血 有肉的人,你需要的是一套考量到人性與個人差異的整理原則。舉例來說,罹患失讀症的我,從小在學習上就必須比別人多下工夫,舉凡回家功課、文具、筆記等隨 身攜帶的物品,我都得大費心思去記得它們放在哪兒。做好整理對我這樣的學生尤其重要,因為我得把每一分腦力專注在課業上,不容浪費。很不幸的,傳統的整理 原則沒有一個適用於失讀症學童,於是我只好自己去發展。

念中學時,我開始用活頁收納夾(若你也在1980年代念中學,你會知道我說的是什麼),那是一個三孔資料夾,裡頭有數個文書夾和標籤分類夾,外頭由魔鬼粘固定,方便開閤。收納夾裡還有個夾鏈塑膠袋,我會把鉛筆等文具放在裡面。

收納夾對我幫助很大,我可把學校的東西都歸在一處統一管理,這也是當時流行的整理概念。有了它,我才能把腦力專注在必要的地方:我的課業。我好愛我的收納夾,直到那個悲慘的日子來臨。自那天起,打死我也不再用這種張三李四都通用的整理方法了。

中學時,我戴著眼鏡、體重不到四十公斤,是個典型的書呆子。當時上生物課,我坐在一位暗戀許久的金髮美女同學旁邊。有回上課,我把鉛筆放回活頁收納夾的夾 鍵塑膠袋裡,她看了一眼,開始竊笑。更慘的是,她還轉過去對著她好友咬耳朵,還故意提高音量說:「他那個放鉛筆的玩意真是俗斃了。」

由於實在太丟臉了,我從那一刻起就不再使用活頁收納夾、和我那個「俗斃的鉛筆玩意」。就這樣,好不容易才進步一點的整理成效赫然終止。在那當 下,我認知到傳統的整理方法對我不可能有任何用處。但我並未因此放棄,隨著年齡增長,我逐漸發展出適用於自己的整理系統,不但可廣泛應用,在特定資料的組 織整理上也非常有效(我指的是資料的過濾,到第7章會再詳述)。

預測未來
再說,傳統的整理方法不僅無法因應個人差異,也未能考量我們人腦的限制。

以檔案櫃來說,我以前讀過的每一本有關組織整理的書,都說「文件歸檔」有多麼重要,我也就學著照做。這些書說得的確有道理:若你不好好保管你 的收據,到了報稅前,你就得從一堆紙箱或購物袋裡東翻西找,還不一定找得到你要的。事實上,我現在還在用檔案櫃管理某些東西──第8章會有進一步說明。

可是,檔案櫃這類整理法並未考量我們人腦的限制,也沒能善用先進科技。這麼說好了,你把資料收納在檔案櫃,是為了日後需要時能找得到,那麼你得清楚知道未來你要怎麼用它,你才能替它標上適當的標籤。不這樣做,你日後哪有可能找得到它?

人人都在談的「雲朵」究竟是什麼?
當人們講到「雲朵」,除了指天上飄的一朵朵像白色棉花的東西外,還有別的意思嗎?  「雲朵」和「雲端運算」是近年來最夯的辭彙之一,不過,這些 辭彙早在電子業流行多年──工程師在繪製示意圖常會提到雲朵。雲朵原本的意思是指「網路」,因為繪製示意圖的工程師對於該網路的內部一無所知,於是以一朵 雲來表示。後來,人們開始把「雲朵」當成網際網路的別稱,從此雲朵就成網際網路的同義辭。

到了今天,「雲端運算」一辭大致是指網際網路上即時發送的形形色色服務與軟體設備,包括電子郵件、行事曆、聯繫、檔案備份、分享與同步處理。與其 把資料儲存在個人電腦磁碟機或隨身碟裡,你可善用上述那些服務,把所有資料存在網路(雲端)。只要透過任何一台連線的電腦或工具(像是可瀏覽網頁的手 機),你就能夠取用你的資料與文件。換句話說,你的資料乖乖待在一個地方,你可透過各種方式取得。此外,你再也不用擔心電腦裡的資料因為硬碟掛掉或是病毒 入侵而遺失。

只要裝好瀏覽器和連線工具(通常透過數位用戶迴路或寬頻服務),你就能使用大多數的雲端服務。這些服務當中,我認為有兩樣最有助於整理:Google的Gmail免費郵件服務;蘋果電腦的付費服務「我的行動」(MobileMe)。

當然,並非人人都贊同「雲端運算」的概念。許多人一想到把個人私密的資料放到不知名的太空去,就渾身不自在。有人擔心別人擁有他的資料後,可能會 失去主控權,也有人擔心資訊安全的問題,還有人不希望自己的線上活動(如購物、郵件等)攤在市場行銷人員眼前,任由人監控追蹤。不過,對我來說,雲端運算 的好處多於這些擔憂,稍後我會提出我的理由。

舉例來說,假設你在多年前收到公司給你的一張通知,內容是出差的最新規定。你猜想自己下回出差時可能會用上這張通知,有了它,你才知道如何正 確填寫出差費用明細,讓退款流程更快速。不過,要是你近期兩、三個月都沒有出差機會,在那之前,你要把那張辦公室通知歸到哪個檔案?

碰到這種情形,多數人可能都會這麼做:拿個新資料夾,在標籤上寫下「出差報帳流程」,然後把那張辦公室通知放進去,再將資料夾放進財務相關的檔案抽屜。可是,你哪裡會記得你把一張出差規定的通知歸檔在財務的抽屜裡?

或許你決定把那張通知單放進人事室發給你的三孔資料夾,裡頭放的全是公司規定與流程的說明資料──實在讓人不想碰它呀!可是,同樣的問題又來了:你日後怎麼可能記得你把那張通知放在這個資料夾?

或許,為了怕自己忘記,你乾脆把通知印成三份,一份放財務檔案抽屜的資料夾、一份放到人事室的三孔資料夾、最後一份放進專門收納下回出差資料的文書夾。這個方法看起來很有效,只是你得把同樣的歸檔動作做三遍,而且這麼做等於助長亞馬遜雨林的砍伐,太不環保了。

到了今天,同樣的通知可能改用電子郵件的方式寄給你。太棒了,你不用再管歸檔的事,看完就把它留在收件匣。當然,你的收件匣最後會變得和你的 檔案櫃一樣,塞滿亂七八糟的東西。你完全不知道東西跑到哪兒去,你也沒辦法在一個螢幕畫面裡看到所有資料。不過,電子歸檔與實體歸檔最大的不同在於:當你 要到電子收件匣找資料時,你根本不需要知道它在哪裡,靠搜尋就行了:哪天你需要用到那張通知,只要輸入幾個關鍵字就能找到它。

這正是我要跟你分享的第十二項整理原則,這項原則揭示了全新的整理概念,對現代人來說非常重要:資料不靠歸檔,靠搜尋就好。

搜尋非常好用!不管你把電子郵件歸檔在哪個檔案或資料夾,都搜尋得到。事實上,我勸你連歸檔都不用做,只要用幾個主要的資料夾管理電腦所有檔 案就可以了。因為利用電腦的搜尋功能,你就能找到所需的電子郵件或檔案,所花的時間,搞不好比你把旋轉椅轉向檔案櫃的時間還要少。就算通知不是以電子郵件 形式送來,你也可以掃描成圖檔存到電腦裡,或是放在雲端,需要時再搜尋就行了。

總之,有了搜尋,才能在資訊時代存活下來,並活得好好的。所以,搜尋可說是全新整理概念的基礎。下一章我會教你如何更快速、更準確地搜尋到所需的資料,不用再預測未來你會怎麼用它。(當然也助於降低紙張的使用)

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Google時代一定要會的整理術:連結人腦、人性、科技,有效掌控資訊與思緒

2010年10月28日 星期四

"太忙沒有時間唸書"跟"總有一天會念書"都是騙人的

最近有朋友問我,你怎有辦法看那麼多書跟雜誌?而且參與許多活動、維繫各種人際關係?
我倒覺得很容易,時間擠出來就有了。

有些人總是會一直說自己太忙,但如果因為太忙沒有時間唸書,就是藉口。
再怎麼樣需要加班或是在假日上班,也一定能在撘車移動或是會議休息時挪出一些空閑時間吧?
如能有效利用這些時間,讓時間積沙成塔,讀書結果就會有很大的進展。

在日常忙碌的生活中,還是有辦法生出時間的。
沒時間嗎?午餐前的空閒時間總有吧?
我在04-05年之間曾有一段每天八點工作到半夜兩點的日子。
當時邊吃飯邊看書(10分鐘),然後午睡20分鐘後,繼續看書30分鐘。每天兩餐飯的時間硬是擠出約一個半小時閱讀。結果當年也看了150本左右的書..。

如果你心想有空就會讀書、之後再來讀書。這種人絕不會在最近讀書的。

Ps.我與人邀約常約在書局會合,看書順便買書。這也是利用時間的方法。

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