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2012年6月28日 星期四

通路為王?從電子書的訂價談起。(電子書的價格由誰主導?)




2012年6月26日 星期二

[書摘] 科技CEO的創新╳創業學(Founders at Work)。保羅.布克海特(Paul Buchheit)是Google Gmail創立者以及開發團隊領導人,他用論壇程式開發出以Web瀏覽器來收發、搜尋電子郵件的Gmail系統


談談你們如何開始的吧。Gmail是非正式的專案(side project)還是公司指派的任務?
兩種都有。因為長期以來,我一直對電子郵件不滿意,所以很早以前就開始試著寫電子郵件軟體,大概是1996年吧。說也奇怪,不知道什麼原因,那時候我就稱 呼它為Gmail,但是那只是試驗性質的小案子,我的想法還沒有真正落實,不能算Gmail前身,不過,確實是我一直想要的實現的目標。

那時候還沒有Hotmail,而且我還在念大學,想收發電子郵件必須回宿舍。我覺得這樣很蠢,應該隨時隨地都能讀電子郵件才方便,所以就想做一個以Web瀏覽器來收發的電子郵件的系統。我毫無頭緒,雖然寫了一些程式,但是沒什麼用,所以一無所成,沒有任何進展。

時光飛逝,很多年過去了,我加入Google的Google論壇工作,論壇和電子郵件不完全一樣,不過還是有一些關聯。第一代Google論壇快推出的時 候,他們問我要不要開發電子郵件或是個人化產品,這個專案沒有特定主題,他們只是覺得這個領域很有趣,當然,我也很高興做這些事情。

所以他們並不是要你做有關電子郵件的產品?
他們說得很籠統,只是覺得有一些事情值得做,可是沒有列舉一些需要的功能給我參考。那時候,大家都認為Google是專門做搜尋引擎的,如果去做電子郵件 會很奇怪,尤其當時沒有人知道什麼是以Web瀏覽器收發電子郵件。現在看來這都不是問題,但是在一切都還不確定的年代,確實有爭議。

我一個人做了很長一段時間,因為對Google論壇很熟,所以剛開始利用了很多Google論壇程式。我花了一天時間,以Google的論壇程式編寫出Gmail的第一個版本,但是它只能搜尋我的電子郵件。我讓一些論壇的用戶試用,大家都說這東西很有用,所以我就繼續寫。

Gmail第一版出來的時候,你是想開發更好的電子郵件程式?還是一個能提供搜尋郵件功能的程式?
兩者都有,搜尋功能顯然很重要。那時候,我們常常要查詢電子郵件內容,因此搜尋功能對電子郵件管理非常重要。我希望它的功能不止於此,但是搜尋顯然是我首先要解決的問題。

在Google,每個人每天都要收大量的電子郵件,我一天就會收到500封郵件,郵件多得離譜,所以迫切需要搜尋功能,這是我能做的最首要也最容易的事。 因此我開發出第一個版本,雖然只能搜尋我的郵件內容,對其他人還是很有用,因為我們有許多相同的電子郵件,他們使用後認為:「要是能搜尋自己的郵件內容就 更好了」。

你把所有時間都投入開發這個案子?還是只撥出一點點時間?
沒有花費全部時間,但是差不多傾全力了。我還有別的正式專案要做,當時應該花更多時間在那些案子上,但我總是會被一些非正式的小案子吸引,而把其他時間又 放在這上面,我覺得我和短期案子很有緣份,像網頁內容定位的網路廣告AdSense就是這樣做出來的。如果記得沒錯,它是在某個星期五被開發出來的。

我們之前花了很長的時間討論這個構想,有人堅信不可能完成,但是我覺得很有趣,所以用一個晚上的時間就開發這個以網頁內容為主的網路廣告系統,證明它確實可行。這個案子本來不是我應該做的,我只是幫忙而已。

就是現在的Google AdSense?
它的原理相同,我寫的只是很粗略的原型,但是已經足以證明這個構想的可行性,也促使其他人認真思考。而且這工作並不困難,因為我只用了不到一天的時間就開發出來。從那時以後,其他人接手繼續完成比較困難的部分,成功開發出完整的產品。

所以你在Google做了兩件具有突破性意義的事情。
大概是吧。我做過許多隨性而為的事,因為我喜歡把構想付諸行動,雖然大多沒什麼成果。

所以你花了一天開發出Gmail,你覺得這件事會有重要成果,然後呢?
很長一段時間裡只有我一個人做,後來山傑夫.辛格(Sanjeev Singh)加入。但是對他來說,轉換計畫並不是一件簡單的事,你不可能在短短一天時間就能讓新計劃上手。而且接手Gmail後,他還在做企業搜尋,必須 花很多時間在企業搜尋。過了很久,山傑夫才把大部分時間用在Gmail上。所以有很長一段時間,Gmail的進展非常緩慢。

絕大部分時間只有我自己,然後是我和山傑夫,後來金.林(Jing Lim)也來了。Gmail進展速度非常慢,而且大家對於這個和原來電子郵件不同的新構想,依然抱持著懷疑態度。

你是在何時認為Gmail將會有很大的發展空間,決定要推出這個產品?
其實是在推出的幾天之後,因為這是一項大計畫,有時候我們還覺得永遠做不出來。

談談哪些部分最有挑戰性?
具有挑戰性的部分很多,例如,規模很大就是一大挑戰。我們一開始就給每位用戶1 GB的電子郵件信箱容量,那時候,其他電子郵件信箱平均只有2~4MB。

許多人不相信會有這麼大容量的免費信箱,他們認為這一定是開玩笑,因為推出當天是4月1日愚人節。

他們也認為不可能,畢竟這是一件很難做到的事,如果你計算一下,就會發現資料將非常龐大:有數百萬的用戶,這些用戶都有大量資料,為了保證系統穩定,就要 準備好幾份資料的副本和備份。這需要大量研究開發,還需要許多機器設備與系統,在不必投入大量人力來維護下,還能保證系統正常運轉,這在當時是很複雜的系 統問題。

我們也做了一些對Google具有創新意義的事,我想這就是傳統創業公司和在Google內部創業的不同之處。在當時,很多人仍然認為Google只做網 路搜尋,現在情況不同了,我們開發許多其他產品。但是那時候,公司裡的許多人都不確定。這個產品的構想就是收取所有電子郵件、還要儲存郵件,和網路搜尋是 完全不同的系統難題,兩者對於資料和搜尋前置時間要求不同。因為網路搜尋,只需要對網頁和索引進行搜尋分析,分析一個頁面後,經過一點時間就可以在 Google上搜尋到。 但是在電子郵件,一切都要即時,更不能失去任何資料。

因此,兩者的開發方式有很大差異,許多用於網路搜尋的開發策略無法使用在電子郵件系統。原因很簡單,因為必須保證速度夠快,處理過程要在短時間完成。你不 能說:「好,我們收到一封郵件,半小時後就會看到它。」早期的版本就會出現這個問題,收到email後,我在索引中加入腳本程式,但是產生時間上的延遲, 導致早期的版本無法成功。

這些細節問題累積起來,帶來許多挑戰,我們必須保證系統正常運作。JavaScript發揮很大作用,因為我們是當時最早使用JavaScript來設計 介面,大多數人以為JavaScript工具只能製作彈出式廣告和其他討厭的玩意兒,那時候還沒有Ajax這種網頁開發技術,所以許多人對於 JavaScript可靠性存疑,畢竟JavaScript有些麻煩,如果寫錯程式,瀏覽器就可能就完了。

所以,為了解決這些問題,讓產品真正具有實用性,我們確實花了很多工夫學習和摸索,以便找到適合的技術與判斷特性好壞的標準。

你最喜歡的特性是什麼?
這很難講。現在看起來很普遍的「自動完成電子郵件地址輸入」功能,我們很早就有了,當年剛推出時還廣受好評呢。一旦有了這個功能,如果少了它反而會被大家質疑:「為什麼沒有提供自動完成輸入?」

你當初是不是打算儲存所有郵件且不要刪除,所以需要大容量儲存空間?
你當然可以刪除郵件。這個構想主要是因有的郵件訊息很珍貴,所以我們認為:「為什麼要刪除郵件呢?」我們發現,關於人們為什麼會刪除郵件有三到四個原因。最普遍的原因是信箱空間不足,因為只有2 MB的容量。我們認為如果給用戶足夠儲存空間,他就不會遇到這個問題。

第二個原因是,人們必須刪除郵件,否則郵件很快就多到難以管理。如果我們能提供搜尋,就能提高管理效率。我不知道現在我的信箱裡有幾百萬封郵件,但這不是 問題,我可以輕鬆應付。這些郵件就儲存在原來的地方,我的信箱裡還存著四年前關於Gmail的評論郵件,利用搜尋功能就可以很容易在信箱裡找到,那封評論 當年看起來很有趣,而現在看則很諷刺。第三個原因是有些郵件內容會讓人不安,他們只是想刪除郵件以免除緊張擔憂,但是這種情況很少見。所以我們才說,你希 望提供刪除功能,但是這通常不是必要的,大多數人是因為受到種種限制才會刪除郵件。

Gmail還有哪些新特性是首創的?
「會話群組檢視」(Conversation View)是新功能,一來一往間(寄出、回覆、轉寄) 的相關信件、相同主題的信件會被群組成同一個「Conversation」,於同一個頁面依時間順序顯示。你打開其中一個郵件,群組的所有郵件會像卡片一 樣列出來,而不是單獨出現。

這是你想出來的?
這個構想是由很多原因造成的。其中一個原因是我曾做過論壇,有同樣的歸類(threading)方式。另一個原因則是信箱裡的郵件太多了,必須有系統的管理。

我們常常會遇到這種情況:有人發出一封郵件,然後有四個人針對這封郵件內容做了相同的回覆,但五個小時之後還有人在回覆同樣的事,其中就會有人想:「這已經重複談論過五次了,你還在回覆。」

據我們觀察,人們費那麼大力氣管理郵件的原因在於,他們試著把相同主題的電子郵件整理在一起,放到同一個資料夾。如果忘記或是放錯資料夾,就會把郵件打 亂,很難找到相同主題的郵件。當時有一些小工具和技巧來管理郵件,但為什麼不一開始就把它們放在一起呢?後來我們又想到,把引用自他人郵件的內容也隱藏起 來,這樣閱讀速度更快,不需要一再重複瀏覽相同內容。我們還試圖整合聊天室或即時通訊功能。第一版時,我們沒時間把聊天室功能加入,但最早的Gmail原 型中其實是有聊天功能的,因為我們希望把聊天室和電子郵件整合,兩者是一體的。所以,我們會從聊天室的角度來思考電子郵件系統,猶如聊天室加入電子郵件功 能。當然,聊天室功能是強調「對話」,沒有人會跟自己聊天。「會話群組檢視」就是這麼來的,有一段時間我們甚至把電子郵件的格式設定得更像聊天室。

聽起來,你們設計Gmail完全是從使用者的角度出發?
沒錯,我們很強調這一點。每次被一些小問題折磨,或者我們的使用者說:「我遇到一個問題,但Gmail沒辦法解決。」時,我們就會花時間思考,找出問題所在,然後設法解決,讓Gmail更好用。

Gmail推出的時候,你的團隊有多少人? 只有你們三個嗎?
那時候有很多人了,要看你怎麼算,那時候大概有12人。

你是否曾經認為需要更多的程式開發人員才能完成?
我一直在要求更多的人加入,現在也是。產品很不錯,但是還有很多事要做,我每天都會找到希望能改進的地方。此外,掌管這樣大型的服務,產品改進和維護就會耗掉很多人力,況且許多改進是看不見的。

例如,我們增加43種語言介面,身為英語用戶,你可能沒有留意,但是對世界上其他地區的人來說,這是非常重要的改善。隨著產品不斷發展,我們的工作量越來越大,需要更多人力來服務數以百萬計的用戶。

Gmail推出時已經有用戶了嗎?
其實從第一天開始就有了。 Google的好處在於我們可以先在公司內部推出產品,這樣就會有許多人來測試,所以公司內部已經使用Gmail很長一段時間。

那時候的程式叫Caribou,最早我叫它Gmail,後來我們發現不太穩定,所以改名叫Caribou。

Caribou是你的主意嗎?
是的,呆伯特(Dilbert)漫畫裡有一集出現 「Caribou計畫」,我覺得這名字很滑稽就選來使用。

談談開發Gmail最困難的時刻,也就是你想放棄的時候。再談談最高興的時刻。
困難的時刻來自許多方面。就像我說的,許多是來自對這個計劃的爭議,尤其是在早期,因為其他人對這個構想一直有爭議,不知道是否能成功,所以態度搖擺不定。等到態度對我們不利的時候就非常難以應付,後來情況才好轉。

我們還遇到一些內部的系統問題。 推出產品前的上一個版本,Gmail的設計還有一些問題。有一次,其中一台機器的硬碟故障而停止運作,裡面儲存了所有人的電子郵件。我去解決這問題的時 候,身邊經過的每個人都在問:「什麼時候能把Caribou備份?」我拿著螺絲起子跑到機房時,每個人看到我都大叫:「噢,不要!」

我把硬碟拆了,換上另一塊硬碟的電路板,整個過程沒有遺失任何資料,想想發生過的事情,這在當時實在是令人難以置信。畢竟Google搜尋引擎使用的機器都是廉價品,也就是普通PC,穩定性很差。

最高興的事當然就是推出產品。 沒有什麼比終於向全世界的人展示產品,並且廣獲好評更讓人興奮了。

產品推出當天遇到什麼大問題嗎?
出奇順利,沒遇到什麼大問題,難免會有小問題,但是都不值得一提。那時候我已經連續工作三天,70小時沒闔眼。因為我使勁地做收尾的工作,添加一些功能讓它更好用,例如系統登錄,我還得測試所有功能。

當時Google業務重心放在搜尋功能,你會不會擔心他們取消你的專案?
一直都會擔心,儘管現在Gmail接受程度非常高,但是當時確實有一點太早。

Gmail是有別於單純網頁搜尋功能的創新構想,論壇的本質也是搜尋,只不過它是針對網路新聞發布的消息來搜尋。

所以人們花很長一段時間才適應Gmail的新觀念,你要記得,當時Google和Yahoo!的情況不同,公司不一樣,受到注意的重點也不同。

你從Google學到什麼?你有導師嗎?
進入Google前,我對開發大型系統一無所知,所以我觀察Google各部分如何運作,看到成功例子就會問自己,這個適合我們嗎?我們能重新利用這個技 術嗎?因為它們都是成功解決某些問題的範例,這也具有挑戰性,我們必須判斷,什麼時候能從Google其他部門借鏡,什麼時候必須當機立斷:「我們的問題 與他們完全不同,我們需要有所創新。」

我們花了不少時間才弄清楚這一點。你不想放棄過去的經驗,因為如果不記取教訓就會遇到很多麻煩;但是有時候,你要解決的問題的確和以往截然不同。

例如在「更新」這個問題上,我們必須及時更新電子郵件。但搜尋的更新,可以延遲一點,如果是文件,幾分鐘內無法更新並不是大問題。所以在系統設計層面,這確實是一個很大的學問,儘管聽我這樣說,好像沒有什麼差別。

你在開發Gmail的時候,是不是以創業的心情?感覺是在創業嗎?
沒錯,我們有一個小團隊,團隊裡的人都很聰明,跟他們合作非常愉快。我不習慣早睡早起,所以我通常都工作到晚上,正常工作時間是中午到凌晨三點。想要在晚 上回家是不太可能的,因為有時候我一開始工作,會對自己說:「我只是要做最後的修改,很快就好了。」但下一次抬頭看時鐘時,已經半夜三點了。(摘錄整理自 第十二章) 

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科技CEO的創新╳創業學


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2012年6月24日 星期日

有錢人為何用長錢包:在人生道上迷路時,換個錢包吧!(好書分享)。龜田潤一郎
















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有錢人為何用長錢包


序:
我剛當上稅務師沒多久,妻子送了一個禮物給我。

那是一個路易威登Taiga系列的黑色長錢包。

我問妻子為什麼買了這麼一個禮物送給我,妻子說她認識的有錢人都使用這種錢包,所以也買了一個送我。

听著賢妻所說的理由,我知道她是希望我也能事業有成。這樣想著,我滿心歡喜地收下了她送的錢包。

身為一名稅務師,我會經常接觸到一些企業家。在和他們見面的時候,我常有機會看到他們的錢包。

在這些企業家中,有腳踏實地細心經營公司的人,有短期內就能讓企業業績大幅提升的人,有公司一度陷入經營困難的人,還有努力周轉企業資金的人。而身為稅務師,我也曾看過各類企業家所用的錢包。

通過觀察,我注意到一個問題。那就是能夠讓自己的公司業績常青的企業家,一定都有一個“漂亮的錢包”。在這些人之中,大部分人用的都是美觀、高級又顯大方的“長錢包”。

相對的,在那些公司經營不振、苦于資金周轉的企業家之中,大部分用的都是外觀並不精美的普通錢包。

“難道說,錢包並不僅是用來裝錢的‘道具’,而是個擁有著某種神奇力量的東西嗎?”

在意識到這一點之後,我開始明白錢包其實是個有著重大意義的裝錢工具。

沒過多久,正好妻子送了一個新的錢包給我。

雖說我之前用的錢包也不是什麼便宜貨,但是和這個全新的路易威登Taiga系列錢包相比,舊錢包的外觀、質感和性能就要大打折扣了。而且,我的舊錢包是一個對折錢包。也就是說,在放錢的時候,需要把鈔票對折著才能放進去。

拿到新錢包之後,我十分高興,覺得自己在錢包方面距離有錢人又近了一步。而且,在用上新錢包之後沒多久,我就連續接到了兩件自己想也不敢想的大案子。

結果,那一年我的年收入達到了前幾年的十倍。在這之後,我也一直維持著這種高薪年收入,再沒有什麼變動。

經歷了這件事後,我更加確信錢包不僅是一個工具,而是具有某種神奇力量的東西。

在這之後,我更加關注那些優秀企業家的錢包了。在和他們聊天的時候,我會積極地提起有關錢包的話題,或是直接對他們說︰“可不可以給我看一下您的錢包呢?”用這種方式來請他們把錢包壘給我看看。

我實際看到的錢包,應該已經超過五百個了吧。

在這之後,我發現了一個有趣的現象。那就是賺得越多的企業家,就越會小心翼翼地使用自己的錢包。

比如他們在使用長錢包的時候,必須要把錢幣全部倒著放進去。他們絕對不會把收據和發票放進錢包里。在花現金的時候,肯定會用新幣,等等……

總的來說,就是他們一直在小心翼翼地對待錢包里進進出出的金錢。我並不是看不起他們的這種做法,而是覺得他們對金錢十分“體貼”,就像對待自己心愛的人一樣。

看到他們對金錢的態度,我明白了一個道理。

那就是“金錢只會來到懂得愛護錢的人的身邊”。

那些能夠不斷賺錢的人不僅會小心翼翼地使用自己的錢包,更是對一切與錢有關的事情都十分在意。正是因為他們對錢十分重視,所以才能不斷將巨額鈔票吸引到自己身邊。

他們會“對金錢多一分關注”。再說得具體一點,就是他們在對待金錢上有著自己的一套“哲學經”。這個哲學經的關鍵就在于,他們能夠把握好自己錢包里的錢。

大部分人在用錢方面都十分隨意。或者應該說,這些人都是在無意之間用掉了自己的錢。

但是會賺錢的人都有著自己獨特的“花錢經”,他們絕對不會下意識地胡亂花錢。

再說得明白一點吧。

許多人會為錢包里的錢越來越少而感到不安。但是會產生這種想法的根本原因並不是他們“沒有錢”。

這些人會因為一些突發狀況而隨意花錢,無法控制好自己的支出。他們不知道自己的錢包里究竟能剩下多少錢。之所以會出現這種狀況,是因為他們沒有能夠自由掌控支出的“花錢經”。

看到那麼多的人對金錢的支出感到不安,作為一名經驗豐富的金融專家,我希望能夠通過自身的言行讓這些人樂觀地面對理財問題。正是這樣的想法促使我決意寫下這本書。

本書所提到的具體方法和想法都是我在咨詢了業績優秀的經營者和商人之後,結合他們的理論和自身經驗而總結的能夠有實際成效的方法。

在和朋友一起外出喝酒吃飯的時候,我也曾與自己的朋友、熟人提到過錢包的問題。有些入只是對我的話一笑置之,而那些真正想要走好自己的人生,或是希望讓自己的人生路越來越順利的人,則會認真地記下我所說過的話。

在听過我對錢包的看法與總結後,有些人更換了自己的錢包,並改變了自己對金錢的態度和看法。在那之後,我也多次听到他們的生活越來越好的捷報。

雖說我還無法給出一個科學有理的明確說法,但是在目睹周圍人的生活經歷,並自己做過一番統計後,我確定錢包確實能夠影響到人的理財觀念。

希望每個人在看過這本書之後,都能盡最大可能地活用“錢包”這一生活常用物品,並重新整理一下自己的花錢理財經。 
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錢包是你平常不會關注的小物件,卻是改變你人生的最棒的輔助工具。我們總是在為錢而發愁,總希望自己是個有錢人,那我們應該怎麼做才能成為有錢人呢?最簡 單有效的方法是改變自己的“錢包”,並且應該把折疊錢包換成長錢包。因為你對金錢的態度全都表現在了錢包上。那些重視錢的人經常會為金錢著想,他們把錢當 成有人格的東西來看待,錢包就像是用來招待這些錢的旅館一樣。好不容易賺來了這些錢,應該用一個好錢包來款待它們,而長錢包正適合,因為它能讓錢幣保持一 個平整、漂亮的形狀,讓錢幣“住著舒服,想著再光顧我們的錢包”,成為幫助我們理財、吸財的一個有力的工具。

總之,長錢包能讓你理財更輕松!因為有了一個漂亮的長錢包,與人交往時可以給對方一個好印象,增強你的人際關系;知道自己花出去的每一筆錢究竟屬于“消費”、“投資”還是“浪費“,個人平常的花銷一目了然,不會再大手大腳地花錢;讓自己更加努力地賺錢”。

龜田潤一郎,日本著名稅務師。父親曾是一家中小型企業的老板。學生時代因親眼目睹父親公司倒閉的淒慘情景,立志幫助中小型企業脫離金錢的煩惱。苦學十年成 為一位知名的稅務師,發現可以避免資金周轉問題的理財方法——活用存折,並教給那些不擅長計算的企業家們,使超過百分之九十的公司的資金周轉問題獲得很大 的改善。龜田潤一郎通過與多位企業家的交流,發現會賺錢的企業家在錢包使用方面有不少共同點,即他們都使用長錢包,並開始親身實踐,讓自己的年收入有了質 的飛躍。龜田潤一郎堅信錢包是能夠改變人生的最有力道具,為守護這份信念終日忙于工作。著有《有錢人為何用長錢包》、《把存折分成四個》等。

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2012年6月17日 星期日

賈伯斯為什麼這麼神? 唯一授權後卻反目的第一手傳記 (書摘) Return to the Little Kingdom: Steve Jobs, the Creation of Apple, and How It Changed the World

麥可.莫瑞茲(Michael Moritz)/著;劉真如/譯
大是文化出版
售價:350元


25年前,年輕的《時代雜誌》記者麥可.莫瑞茲破天荒獲准進入蘋果,採訪內部的重要人員(包括創辦人的家人)與麥金塔的研發工作。在此之前,從沒有 任何記者獲准進入蘋果內部採訪,在他之後也沒有。1984年,他將採訪內容寫成《蘋果電腦的私家故事》(The Little Kingdom: The Private Story of Apple Computer),立刻造成轟動。

  不過出版後,賈伯斯拒絕與莫瑞茲繼續合作,因為賈伯斯覺得莫瑞茲非但沒把他寫成了不起的創業家,還成功勸說《時代雜誌》的「年度風雲人物」放棄賈伯斯、改選電腦這個商品。

   後來,莫瑞茲進入紅杉創投(Sequoia Capital),成為美國最具影響力的創投教父,他的眼光精準到名列改變全球10大商業人物的第4名、在創投業界連續多年排名第2。台灣讀者也許沒聽過 紅杉創投,但一定聽過Google、Yahoo!、YouTube和跨國線上交易支付平台PayPal,紅杉創投就是慧眼獨具,在這些公司揚名立萬前就一 眼相中他們的創投公司,所投資的公司共占那斯達克10%的市值,並曾連續三年名列《富比世》全球創投公司前三名。

  25年後,在賈伯斯本人的同意下,作者再度經由專訪、蒐集第一手資料與修訂前作,以記者之外的創投角度,帶領我們重回蘋果王國,貼身觀察蘋果公司及其創始人如何改變世界,改變了人類工作、遊戲與溝通的方式。

  除了深入第一現場,詳盡還原蘋果神蹟的原貌,本書還有很多你從沒聽過的傳奇:
  ■蘋果是在愚人節創立的,資金只有1300美元。
  ■第一批交貨的蘋果,別說造型,連螢幕和鍵盤、甚至機殼都沒有。
  ■蘋果的「黑色星期三」,發生了什麼事?
  ■被踢出門的蘋果執行長,賈伯斯不是第一個?
  ■哪位蘋果電腦創辦人臨陣落跑,跟億萬財富擦身而過?
  ■為什麼創業的前18個月,蘋果完全不必為了籌錢向創投公司低頭?
  ■你玩的「打磚塊」,才是賈伯斯跟沃茲合作的第一個商品!?
  ■賈伯斯自己想回蘋果,才慫恿蘋果用天價買下NeXT?
  ■iPod大獲成功以前,賈伯斯專心做著哪樣失敗產品?
  ■iPod從發想到開賣,時間不到八個月,怎麼辦到的?

本書的網路書局連結:

賈伯斯為什麼這麼神:唯一授權後卻反目的第一手傳記


 
賈伯斯:想做到這點,就得不同凡「想」(think different)!

一九八四年時,要是你問讀者,他們未來的生活,索尼跟蘋果誰會扮演比較重要的角色?讀者一定會說是索尼。

索尼的成功主要靠兩個要素:一是創辦人盛田昭夫勇猛精進的精神,一是消費者對電子產品微小化的渴望。

一九四六年索尼創立後,就以設計、製造具有想像力又高品質的消費電子產品聞名,用電晶體收音機、電視、錄音機、錄影機和攝錄影機擄獲消費者的心,再用有史 以來第一台隨時隨地可以播放音樂的隨身聽風靡全世界。隨身聽和後來的iPod一樣,體現了公司創辦人的精神,一九七九年隨身聽發明之後,靠著口碑,在 MP3問世前的二十年裡,一共賣出三億五千萬台。

如今,每個人都知道風水輪流轉,幾年前有個很殘酷的笑話,卻一語道出現實中的此消彼長:

「請問索尼(Sony)現在的拼法是?」

「A-p-p-l-e。」

這會引發我們對蘋果如何打敗索尼的疑問,但更令人玩味的問題是:蘋果靠什麼震憾多種產業,包括音樂、電影、電視、報紙、印刷廠、電信、廣告商和老式零售商?

發生了什麼事?
一九八四年,當時的總統是雷根,半數美國家庭收看三大電視網(指美國國家廣播公司NBC、哥倫比亞廣播公司CBS,以及美國廣播公司ABC),報紙的發行 量來到六千三百萬份高峰,唱片和錄音帶的銷量是雷射唱片的九十倍,摩托羅拉的手機將近一公斤重、只能講三十分鐘,售價卻高達四千美元,日本的通商產業省 (現在也不叫這名字了,因應時代改名為經濟產業省,相當於台灣的經濟部)是西方國家害怕的機構;新加坡則是先進的製造中心。

從一九八四年至今,一共有三種趨勢對蘋果有利,但是對其他業者也有利:

一、電子業深入每一個角落,以致地球上沒有一個地方,能夠躲開身邊眾多的電腦、電話和娛樂設備。

二、個人電腦時代誕生,使得許多公司可以開發消費產品。精通軟體的電腦公司要設計消費產品,遠比出身消費電子產業、擅長硬體設計和製造的企業容易多了。三星、樂金(LG)、日本汎聲、戴爾、摩托羅拉和索尼對蘋果極為嫉妒,的確不是偶然。

三、「雲端計算」的觀念,把和流行軟體有關的大部分運算、儲存和保護功能,都集中在工廠大小的資料中心裡。這種觀念在一九九○年代中期,支持亞馬遜 (Amazon)、雅虎(Yahoo!)、電子灣(eBay)、哈媚兒(Hotmail)、伊匹底亞(Expedia,全球線上旅遊網站龍頭)、谷歌 (Google)、蘋果之類的服務公司,提供讓麥金塔電腦、iPod和iPhone等產品得以發揚光大的服務。

今天,是消費者(而不是企業或政府)在歷史上第一次可以享受最快、最可靠、最安全的電腦服務。

誰才該帶領公司?
一九八四年,蘋果的董事會碰到的是比較迫切而平凡的挑戰:在競爭日趨激烈的電腦產業中,管理一家正在快速成長的公司。當時董事會最重要的任務,是為公司選擇經營者。

一九七六年,二十一歲的賈伯斯、二十六歲的沃茲,和三十三歲的馬庫拉一起創立了蘋果電腦,但身為金主的馬庫拉早就表明無意長期擔任執行長,董事會必須決定未來方向,這個決定和隨後十三年裡的三個類似的決定,塑造出蘋果的未來。

我一直到事後回想才了解,找一個外人來經營深受創辦人決心與力量影響的公司,暗藏著驚人的風險,而聘用非本行的人來經營這種公司,風險會更大;一家偉大的公司能走到如日中天的盛況,大多由創辦人經營或掌控,絕對不是意外。

其中的教訓很清楚:創辦人通常會憑著老闆的直覺,展現信心、權威和領導技巧。當然,創辦人的直覺偶爾出錯時,可能帶來毀滅性的後果,但是當創辦人的直覺正確無誤時,誰也比不上。

董事會對公司狀況或創辦人的能力有所疑慮、而公司裡又恰巧沒有合適人選時,幾乎總是會犯錯。

一九八三年時,蘋果董事會認為二十八歲賈伯斯太年輕、還不夠成熟,賈伯斯自己也知道,如果蘋果要達成他夢想中的一百億美元年銷售額,他需要別人的幫助。

凡俗之見的壓力沉重,使求才變成尋找動人的頭銜和資歷,但是經驗、尤其是不同行業的經驗,對於快速成長、屬於不同脈動與節奏產業的新公司,幾乎毫無用處。經驗是安穩的選擇,卻經常是錯誤的選擇。

創辦人需要的不是主管嗎?
踢走總裁史考特後,蘋果董事會經過漫長的尋找,宣布聘請約翰.史考利(John Scully)擔任執行長。史考利在矽谷沒沒無聞,這不奇怪,因為他整個事業生涯都在百事可樂度過,負責經營百事的軟性飲料業務。

史考利的空降招來輿論的譏評,說蘋果和賈伯斯需要「大人的監督」。這正是高明的創業者最不需要的東西。創業者可能需要協助,可能不清楚許多陌生的新事務,但找來一位新上司,尤其是毫無科技業經驗、對新企業創立早年所經歷的驚濤駭浪毫無所知的新上司,結局通常很悲慘。

蘋果把史考利看成大天使,有一段時間,覺得史考利幾乎不可能出錯。事後回想,大家很容易說,像史考利這樣在美東老企業既定制度內培養、銷售飲料和零食的人,在產品生命週期以季計算、向凡俗低頭是死路一條的蘋果裡,根本不可能一路順遂。

創辦人在擁有不同經驗的員工協助下,會比出身大企業的經理人,更容易學到經營管理、精通整個新公司的細微差異,如果這家企業正好是科技公司時,更是如此。

不到兩年,熟悉帶來了輕視,史考利擔任執行長、賈伯斯擔任董事長的事實使問題變得更複雜。歧見開始出現,大家互相放冷箭、說壞話,史考利怨怒交加,在一九八五年發動政變,把三十歲的賈伯斯趕出公司。

史考利一直任職到一九九三年,他在蘋果獨攬大權的大部分時間裡,外界(至少華爾街分析師)對他的風評相當不錯。這十年裡,蘋果的年銷額從不到十億美元,成長到超過八十億美元,從表面上看是非凡的成就,但實際上,史考利能夠創造佳績,是受惠於個人電腦的龐大需求。

市場成長掩蓋了所有缺點,只有成長開始變慢或經濟萎縮時,真正的問題才會浮現。

況且,會管理不等於會領導
史考利在蘋果任職時,公司向藍色巨人IBM稱臣,又遭到微軟的巧妙玩弄。

微軟授權所有廠商使用作業系統,造成康柏、迪吉多等新舊企業紛紛產銷相容電腦,宏碁之類注重成本的台灣廠商更是大量生產。這種電腦的共通特點,就是硬體以英特爾微處理器為基礎,軟體則採用微軟的作業系統。
蘋果卻依賴摩托羅拉(後期依賴IBM)的晶片,而且必須努力遊說軟體公司,為市占率逐年下降的麥金塔電腦寫程式,等於必須靠著勢單力薄的盟友,進行兩面作 戰,以對抗強大的英特爾與微軟陣營中眾多軟體業者的聯盟。史考利祭出來的對策是逐漸提高蘋果的售價,以維持利潤率,這招剛開始確實有效,但最後還是一敗塗 地。

新進廠商發動攻擊之際,蘋果的創新精神卻一蹶不振,想像力的火花熄滅,「將創意化為有吸引力的產品」的能力消失。

過去蘋果許多創舉都領先同業:推出彩色電腦、圖形使用者介面(GUI)、雷射印表等等,現在卻失去領導地位,史考利領導蘋果十年之間,蘋果沒有推出任何有意義的新產品。

史考利離開蘋果、回到美國東岸時,蘋果已經陷入險境。一九九○年,微軟推出視窗三.○版,雖不如麥金塔電腦軟體,但還是很好用,蘋果的市占率遭到侵蝕,獲利率暴跌,最優秀的年輕工程師都希望投效微軟、矽圖(Silicon Graphics)或昇陽電腦(Sun)等公司。

外行領導內行的結果,就是……
史考利離開時,蘋果的董事會也江河日下,擁有龐大股權、或希望公司成功能夠帶來重大利益的大股東,遭到老面孔取代,一九九○年代中期的四年裡,蘋果的董事 成員包括公司的財務長、一家經營河船賭博事業的創辦人、一家歐洲大型包裝公司的執行長、國家公共廣播電台(National Public Radio)首腦、休斯電子公司(Hughes Electronics)和衛星電視公司(StarTV)的一位主管。

除了馬庫拉,這些董事都沒有從事個人電腦業的經驗、不曾在矽谷工作過、彼此不相熟,對蘋果也沒有革命情感。難怪他們擔任董事期間,會做出兩個差勁決策,選出兩位比較適合管理公司、而非領導公司的執行長。
第一位是麥克.史賓德勒(Michael Spindler),他到蘋果任職前,曾經在迪吉多和英特爾服務,走馬上任後,他遵循史考利的做法,繼續出售蘋果,主要目標是IBM、昇陽和飛力普 (Philips);他也考慮是否授權其他廠商使用麥金塔系統,推動蘋果和IBM與摩托羅拉結盟,希望阻擋微軟的攻勢,但這種結盟在科技業中根本沒用。

一九九六年,擔任執行長不到三年的史賓德勒下台,八位董事沒有評估外界的人選,逕自請董事吉爾.艾米里歐(Gil Amelio)出任執行長,要他負起振興蘋果的責任,結果,當然是大失所望。

繼續創業:NeXT與皮克斯
蘋果枯萎之際,賈伯斯過著流浪荒野的生活。被蘋果踢出門後,他把蘋果股票賣到只剩象徵性的一股,一個三十歲的企業創辦人,設法從新開始。
一九八六年,賈伯斯買下皮克斯(Pixar),這家公司由《星際大戰》製作人喬治.盧卡斯(George Lucas)所創,有四十四位員工,在製作電腦輔助動畫系統方面頗有名聲。

賈伯斯對皮克斯感興趣,是因為考慮到皮克斯的動畫技術將來可能會影響到個人電腦,但對賈伯斯來說,皮克斯不是最重要的,在買下皮克斯的一年前(一九八五 年),賈伯斯創設了一家叫NeXT的新電腦公司,開始了一段艱辛的創業故事,這個故事最後以最不可能的結局走到高潮:在一九九六年被蘋果買下。

NeXT的創立和賣掉之間,寫下很多傳奇,也顯示一個人首次創業極為成功後,第二次創業有多麼困難。賈伯斯沒有記取蘋果創業第一年時的所有教訓(資金短 絀、資源有限、總是擔心能否繼續生存、借用父親車庫當生產線),反而以經營年營業額十億美元的大企業的手筆,來創設第二家公司。

他找來為IBM和美國廣播公司(ABC)設計公司LOGO的保羅.藍德(Paul Rand)來設計LOGO,找現代建築大師貝聿銘為公司設計浮動樓梯,找著名投資專家羅斯.斐洛(Ross Perot)、史丹福大學和其他人共同投資,成立一家本益比媲美微軟一九八六年公開上市時的新公司。

NeXT變成企業電腦設備的廠商之際,賈伯斯也從天性中抽離,不再設想怎麼生產數以百萬計的消費電子產品,反而專攻必須靠業務員推銷、由採購中心(公司裡的集體決策)做成採購決定的企業市場,和昇陽、矽圖、IBM、惠普、微軟等公司競爭。

NeXT產銷的電腦設備很快就像賈伯斯推出的其他產品一樣,變成紐約現代藝術館的收藏,但顧客對這種設備印象不深,創辦NeXT公司的團隊在承受壓力之餘,變得心餘力絀,開始感覺到失敗的滋味。
一九九三年,賈伯斯決定放棄系統業務,打算把NeXT公司轉型為軟體事業,但這種做法一向都是電腦公司走上末路的前兆。

重返蘋果王國
到了一九九六年,NeXT和蘋果兩家公司都已經萎縮,賈伯斯在電腦產業的地位變得微不足道,但他對皮克斯的韌性和耐心得到了回報。他買下這家公司九年後, 推出動畫電影《玩具總動員》,隨後公司股票公開上市,使公司得到足夠的資金,足以應付獨家代理夥伴迪士尼公司的強大壓力(十年後,迪士尼以七十四億美元買 下皮克斯,使賈伯斯成為繼迪士尼本人之後、迪士尼公司的最大個人股東。)

接著,有如十九世紀維多利亞時代的羅曼史,賈伯斯聽到風聲,說蘋果有意併購蘋果前主管創立的Be公司,就遊說艾米里歐併購NeXT,利用NeXT設計優力(UNIX)作業系統的能力,做為蘋果開展新局面所需的軟體基礎。

艾米里歐同意以四億三千萬美元的現金、加上付給賈伯斯一百五十萬股的蘋果股票,併購NeXT公司;同時也在無意之間,敲定自己將來會辭掉蘋果執行長、讓位給賈伯斯的命運。

併購之後是一段尷尬期,賈伯斯宣布自己只想當艾米里歐的顧問,專心經營皮克斯,他把新近取得的蘋果股票賣到只剩一股,以示他對艾米里歐的真正看法。不過,NeXT併入蘋果不到三季,賈伯斯就取代艾米里歐,出任臨時執行長,引發新聞界嘩然,刊出標題有如訃聞的報導:

「蘋果末日到了?」

「爛到根裡了!」

這還只是兩家全國性雜誌刊出來的大標題,當時個人電腦業界最火紅的業者麥克.戴爾曾公開問道:「如果你問我會怎麼辦?我會關掉公司,把錢發還給股東!」

想活下去,就要不同凡「想」!
賈伯斯熬過十年在外流浪的日子,NeXT的歷練讓他學會怎麼應付困境;而他在皮克斯擔任執行長、經營動畫事業,得到的則是主持世界上科技最先進創意企業的經驗。

一九九七年秋季,他接下蘋果電腦時,蘋果已然失去創造的熱情,也失去科技產業的領導地位,現金幾乎用光,招募不到聰明的年輕工程師,公司淹沒在賣不掉的電 腦存貨裡,推動的新計畫完全沒有想像力。行銷部門急於昭告世人蘋果已經轉運,希望推出「我們東山再起了!」的廣告,但賈伯斯不答應。

賈伯斯反而推出名為「不同凡想」(Think Different)的系列廣告,廣告中出現一系列名人的黑白照片,其中有幾位企業家,但更多的是藝術家和發明家,如民謠歌手巴布.狄倫(Bob Dylan)、歌劇皇后瑪麗亞.卡拉絲(Maria Callas)和第一個登上月球的太空人路易士.阿姆斯壯(Louis Armstrong);藝術家有畢卡索和達利;建築大師如法蘭克.萊特(Frank Lloyd Wright);魅力領袖如甘地(Mahatma Gandhi)和金恩博士(Martin Luther King);科學家如愛因斯坦和愛迪生;還有電影製作人吉姆.漢森(Jim Henson,代表作為《芝麻街》)、舞蹈家瑪莎.葛蘭姆(Martha Graham)和女性飛行冒險家愛蜜莉亞.埃爾哈特(Amelia Earhart)。

這支廣告主要是為了宣傳口號,卻敏銳地表達出賈伯斯的藝術性、敏感性、神祕性、探索性、戲劇張力、吸引力,他兼具務實與浪漫的一面,也表現出賈伯斯和一般科技公司領袖的性格大不相同,這些性格特性最後表現在蘋果的產品上,變成消費者渴望得到的東西。

這場廣告攻勢簡單而直接,而且對公司內部的意義大於對外,坦白說,廣告要表達的是蘋果不能模仿別人,必須走出自己的路。

賈伯斯也強迫公司採取不同的行動,他致力於降低成本,大舉裁員,收掉印表機和牛頓電腦之類他認為沒價值、沒有市場區隔或平淡乏味的產品線;他也不再授權其他廠商使用麥金塔作業系統,並大砍經銷商,只留下最熱心的經銷商負責銷售蘋果的產品。

他又把NeXT公司的五位主管找來蘋果,做為經營團隊的重心,只留用財務長佛列德.安德森(Fred Anderson,因為他才剛到職,不是公司的守舊派);並請走他不信任的大部分董事,找來他能夠信任的務實、強硬人才擔任董事。

他還促使微軟投資蘋果一億五千萬美元,同時也結束兩家公司多年的纏訟,提高蘋果的現金部位(不過比爾‧蓋茲也要求蘋果,微軟的IE瀏覽器必須明顯地擺在麥金塔電腦上),然後在十個月內,推出一系列帶有他常見挑逗風格的麥金塔電腦。

一年後的一九九八年秋,蘋果在年報中揭露年度營收逼近六十億美元,獲利超過三億美元,遠勝過上一年度他接掌蘋果時的七十一億美元營收和十億美元的虧損。

繼續創新:iMovie的失敗與iPod的急起直追
雖然蘋果重新由賈伯斯掌舵,但是遇上網路泡沫的破滅、二○○一年的美國經濟衰退、麥金塔電腦的市占率萎縮,蘋果仍然必須力抗大勢的引力。蘋果雖然堵住了漏 洞、請走沒用的水手、拋棄沒價值的產品線,整艘船的方向卻沒有改變,這一點反映在二○○一年蘋果出現三年來的第一次虧損。

iPod和蘋果專賣店就是在這種艱困的情勢中誕生的。這兩樣東西既是出於需要,也是因為公司要創造成長,不能仰賴別人的善意。獨立軟體開發商——如協助蘋 果開發桌上印刷系統的奧多比公司(Adobe)開始拋棄麥金塔電腦,零售商(尤其是大型零售商)則不是忽視蘋果,就是忽視蘋果的產品。賈伯斯和經營團隊一 面要抵抗大型企業愛用、卻總是以悲劇收場的大規模併購,一面要靠自己的本事和創造力追求成長。

推出iMovie是蘋果向自己的命運負責的第一個實驗。iMovie意在協助顧客管理和編輯視訊資料,到當時為止,只有奧多比提供這種應用功能。賈伯斯相 信視訊是蘋果追求自由的跳板,表示當時蘋果沒看出數位音樂時代已經誕生,蘋果向顧客推銷視訊軟體的同時,有千百萬人發現可以從龐大的網路上下載音樂,網景 (Napster)和Kazaa之類的網站和幾百種行動MP3播放機結合,開啟了娛樂流通的新頁,也惹惱了音樂出版商和唱片公司。

iPod是在消費者習慣改變的背景中孕育、誕生的,而且像索尼的隨身聽一樣都是匆匆上市。

iPod從產品的發想到送進商店裡鋪貨開賣,時間不到八個月,是蘋果希望提升二○○一年假期銷售旺季銷售金額的急就章嘗試。

起初,iPod只能配合麥金塔使用,但iPod有一個全新的介面,讓使用者可以利用撥號盤,在音樂圖書館中做選擇,而且電池比大多數MP3播放機耐用多了。

iPod最重要的特性是具有一個縮小版的優力作業系統,使小小的iPod運算能力不輸很多筆記型電腦。二○○三年,蘋果在眾多音樂廠商表示不滿之際,推出第一個合法的線上音樂服務iTunes,從此消費者購買音樂,不再需要購買整張唱片。 

開起蘋果專賣店
蘋果推出iPod的同一年,在離美東大西洋岸幾英里遠,維吉尼亞州的泰森角(Tyson's Corner),開設第一家蘋果零售店,當天稍晚,第二家專賣店也在加州太平洋岸的格林代爾(Glendale)開張了。

專賣店是蘋果必須為自己的命運負責的另一個作為。對大部分人來說,開店好比絕望中的孤注一擲,尤其除了流行服飾和化妝品產業,經營零售業務成功的製造商少之又少。

蘋果走向零售的做法深受北加州蓋普服飾(Gap)的影響,賈伯斯曾任蓋普的董事,後來,領導蓋普公司在十年間崛起的米奇.崔斯勒(Mickey Drexler)加入蘋果董事會,第一家蘋果專賣店反映崔斯勒的高明之處,電腦、軟體和消費者電子產品在類似加州海岸清新空氣的氣氛中陳列。

iPod和蘋果專賣店打動了消費者,蘋果的經營階層抓住機會,用最快的速度推出不同型式的iPod,四年內,iPod從容量五個十億位元的黑白機器,蛻變 為六十個十億位元的彩色播放機。任何機型出現銷售減弱的跡象時,蘋果的經營階層會抗拒從中榨出最後一點油水的想法,儘快推出更好的產品。

蘋果的美國旗艦店可以說是登峰造極的代表作,這家旗艦店在頭兩家專賣店開張五年後的二○○五年,在曼哈頓第五大道開幕,店面設在曾經象徵美國重大成就的通 用大樓前方廣場,店裡懸吊著的懸浮玻璃立方體上,有著閃閃發亮的蘋果標誌,立方體的框架用日製鋼鐵手工打造,地板鋪著義大利瑟林納大理石,眾多各種年齡和 背景的顧客全天二十四小時在店裡流連、觀看、瀏覽和採購。

蘋果專賣店創造十億美元零售業績的速度,打破所有公司的紀錄,到二○○七年,蘋果專賣店的坪效(估計任何零售商健全程度的簡單指標)比沙克斯百貨(Saks)多出十倍以上、比百思買(Best Buy)多出四倍以上,甚至輕鬆贏過蒂芬尼(Tiffany)。

靠iPhone再活一遍
蘋果的進步自然難免伴隨著缺失,包括會偶爾出現的產品缺陷:麥金塔電腦的透明塑膠機殼出現細如髮絲的裂縫,與摩托羅拉、惠普聯合推出的iPod機型功能不佳,若干筆記型電腦因為過熱而當機,第一款蘋果電視不能滿足顧客的期望。

後來蘋果又在認股權的發放上鬧出風波,二○○○年和二○○一年兩次發給賈伯斯大筆認股權時,風波鬧得更大,造成他在二○○三年放棄這些認股權,也使他和一 些主管被美國證管會盯上,引發行為不當的批評和財經媒體的報導。但沒有一件事像賈伯斯的健康問題──二○○四年他因為胰臟癌開刀,對蘋果造成這麼大的威 脅。

外界傳言紛紛,指出蘋果希望再度創造像iPod一樣成功的產品。二○○七年,賈伯斯在舊金山的一場個人秀中,發表一種行動運算產品,雖然大家把這種產品叫 做iPhone,但賈伯斯發表的產品其實既不是傳統的行動電話,也不是MP3播放機,又不像個人數位助理,和行動遊戲設備也大不相同。

賈伯斯發表iPhone當天,公司的名字也從蘋果電腦公司,簡化為蘋果公司,象徵蘋果多年來的變化有多大。

iPhone十足體現出蘋果的產品設計方針。iPhone不是來自辛苦的市場研究、焦點團體或併購擁有熱門產品的其他公司,而是起源於若干人希望設計出自己想要使用、又樂於擁有的產品。

這種產品像賈伯斯以前主導構思的許多產品一樣,必須深入評估現有產品的缺點,採納別人的看法,再將這一切揉合成只有蘋果才能推出的產品。iPhone極為 迷人、浪漫,甚至讓美國電話電報公司(AT&T)才剛看到iPhone,就接受蘋果嚴苛的合作條件,成為iPhone的美國獨家經銷商。

他贏在執行創新的能力
雖然各種廣告或新聞報導都把iPhone和蘋果的其他產品,形容成「革命性」產品,但實際上,這些產品都是「進化性」產品,是精心改善其他公司匆匆推出、希望濃厚、卻有很多缺點的不成熟構想和產品。

iPhone看來很簡單,裝在不到一.二公分厚的機殼裡,可以接通和網際網路連結的超級電腦,乃至火警偵測器之類的機器,但簡單、尤其是簡約,是極難達成的目標。

賈伯斯督促一家雇用數萬員工的科技公司,產銷千百萬極為複雜、精美、功能強大可靠又十分優雅的產品,幾乎可以說是空前的成就。這是蘋果的勝利,是個人的自 我表現,就像馬蒂斯(Matisse)用線條、亨利.摩爾(Henry Moore)用形狀、奧登(W. H. Auden)用文字、柯普蘭(Copland)用音符、香奈兒(Chanel)用剪裁來表達自我一樣。

不過,自我表現是一回事,但一而再、再而三地發展、重塑、修改、調整、改變和放棄構想的種子,直到構想臻於完美、可以複製千百萬個的境地,完全是另一回 事;在無數個工作天和週末假日,領導、敦促、哄騙、啟發、斥責、讚揚世界各地成千上萬的員工,生產能夠放進口袋和手提包中的誘人產品,也是另一回事。

從某方面來說,iPhone可以說是回到蘋果創業初期,回到全世界軟體開發商受到鼓勵、努力為蘋果二號電腦寫程式的日子。

iPhone激起全世界程式設計師極大的興趣,是微軟號召軟體大軍跟著磁碟與視窗作業系統進軍以來,從沒見過的盛況,以致於現在有幾萬種應用軟體,讓使用者以點選的方式,向蘋果的線上商店App Store購買或免費下載。

和iPod、iPhone這種新世紀開始時無法想像、甚至還未發想的產品相比,麥金塔電腦的銷售數字遠遠落後。但是iPod和iPhone的流行,加上蘋 果專賣店便於採購,以及麥金塔改用英特爾微處理器,作業系統不斷改進,贏得穩定性和安全性勝過視窗的名聲,都有助於重新提升麥金塔電腦的銷售。

蘋果的整體業績十分驚人,見證了可能是美國產業史上最有創意的起死回生案例,賈伯斯經營蘋果的十年期間,個人電腦產業的成長逐年降低,但是在這十年結束時,蘋果的銷售額從六十億美元,增加到三百二十五億美元,股價漲到高峰時,是十年前的四十倍。

在爆發太多虛構故事、虛幻帝國、詐欺案件的這段期間裡,蘋果是冒險、創新和企業精神的象徵;在許多企業債台高築到搖搖欲墜的時刻,看到真正的盈餘和獲利可 以用來開創未來,真是讓人感到欣慰;在脆弱公司匆匆趕往華盛頓,哀求聯邦紓困資金之際,領悟面臨死亡威脅的企業,「永不滿足的精神」是最有效的解藥,的確 讓人精神一振;在太多數學家和科學家追隨華爾街,把技術用在建構徒勞無功的風險模式上時,知道有些人唾棄曼哈頓高樓大廈的誘惑,選擇撰寫數碼或晶片程式, 好讓蘋果的產品問世,的確令人高興;在美國拒絕發給外國最聰明人才入境簽證和工作許可之際,看到蘋果的工程團隊中有很多移民與第一代美國人,更是意義重 大;在其他公司匆匆推出幾乎毫無設計與美感的新產品時,看到展現美學與注意細節真的會產生市場區隔,確實讓人高興。

過去十年裡,要是有什麼公司證明自己應用了「我們可以做到」的教訓,那就是蘋果。本書是蘋果的傳奇故事,這個故事就像所有的成功故事一樣,是人類意志力的勝利。

誰能像他總是起死回生?
現在,大家想知道的是未來會怎樣?沒有一家科技公司能夠連續半個世紀,不斷生產絕佳的消費產品,因此蘋果要面對一個無法避免的問題:蘋果能夠再造同樣傑出的表現嗎?能夠始終用不同的方式思考和行動嗎?

在賈伯斯進行肝臟移植手術的消息披露、引發恐懼和關心之後,大家很自然會開始猜測:

將來誰能接手和蘋果的命運、以及大眾對這家公司的認同這麼緊緊相連的賈伯斯?

蘋果要怎麼做,才能避免索尼公司在盛田昭夫退休後碰到的命運?
蘋果的下一位執行長是否擁有足夠的個人直覺,不會自我設限,不會一再自問「如果是賈伯斯會怎麼做」?

我最後想說的是,所有的科技公司都有一個終極指標,就是公司能否保持年輕的精神?這表示要回答一個最有考驗性的問題:什麼東西能夠讓世界最頂尖的大學畢業的二十三歲工程師,一心渴望聽到被蘋果錄用的消息?(摘錄整理自第十八章)


作者簡介:
麥可.莫瑞茲(Michael Moritz)
出生於英國威爾斯的海港卡地夫(Cardiff),畢業於牛津大學基督教會學院 。曾任《時代雜誌》記者,後來進入美國紅杉創投(Sequoia Capital),成為美國最具影響力的創投教父,並於2008與2009年,蟬聯《富比世》商業名人排行榜第2名。

身為紅杉創投的合夥人,業界公認莫瑞茲「總能找到、並敢於投資一些別人看不懂、或看起來不可能成功的機會和人物」,他的名言是:「一家企業的DNA,在創立的18個月就決定了。如果DNA是對的,它就是一塊金子;如果不對,那基本上就玩完了。」


他眼光精準到名列《Business 2.0》雜誌「改變商業世界Top 10」第4名(前3名分別是Google創辦人、蘋果賈伯斯跟私募基金),精彩紀錄包括Yahoo!、Google、PayPal、思科、甲骨文、線上鞋類零售商Zappos等公司。

2012年6月16日 星期六

這樣吃,孩子更健康【摘自《兒腦開竅手冊》】


和許多還在學步的美國小孩不同,聲宏的女兒超愛吃壽司。從很小的時候,她就讓父母沒法好好吃一盤生魚片,總是要弄得橘紅色的魚卵到處亂飛。雖然我們不敢一口咬定,但是我們強烈懷疑,她在出生前的那趟日本之旅,恐怕要為這個怪現象負責。

聲宏的老婆在懷孕到第二孕期時,曾經與聲宏暢遊日本。結果,她愛上了壽司。身為內科醫生的她,知道吃壽司對子宮裡的胎兒很安全,而且可能有助於胎兒的腦部發育(參見第2章的■實用訣竅:懷孕期間多吃魚,孩子腦袋更靈光)。所以她在那趟旅程中以及往後,都吃了很多壽司。當我們讀到一些研究顯示,孩子的食物偏好,會受到母親懷孕期間飲食的影響,我們心想,這下可能找到原因了。

就像視覺和聽覺,我們辨識氣味與滋味的基本能力,也建立在感覺器官和通往腦部的輸入路徑上,這些器官與路徑大部分會自己發育。從鼻子和舌頭開始,嗅覺和味覺接受器與大腦結構開始連線的初期,並不需要太多協助。但是在形成對氣味與口味的偏好時,就需要靠經驗了。
人類身為雜食動物,可以吃的食物範圍很廣,如果要靠遺傳程式設定適合所有可能環境的食物偏好,未免太困難了。這或許也解釋了為什麼食物的偏好是這麼的獨特,譬如說,在美國,很多小孩都喜歡喝沙士,但是在歐洲某些國家,那裡的人認為沙士難以入口。

嗅覺與味覺的學習過程,早在出生前就開始了,早得驚人。新生兒的嗅覺與味覺系統已經發育得很好,他們能夠馬上表現出對牛奶和母親乳頭的偏愛,甚至有辦法區分母親與其他人的氣味。(事實上,母親也有辦法做到這一點,她們能區分自己寶寶與其他寶寶穿過的衣服。)
出生時,羊水的味道具有橋樑的功能,幫助嬰兒安心的出娘胎,同時也幫助他們確立對母親(及母乳)的偏愛。在出生頭幾週,你的小寶寶對羊水氣味的偏愛會漸漸減低,同時,對乳房天然氣味的偏愛則漸漸增加。這種對乳房氣味的偏愛,是很有用處的。

對於餵母乳的嬰兒,他們會更快愛上帶有天然氣味的乳房,勝過清潔後的乳房。因此,如果餵奶有困難,你不妨試試看不要清潔乳房。同樣的,如果母親擦香水的話,一旦更換香水品牌,剛開始也可能會把嬰兒搞糊塗

對於成年人來說,嗅覺與味覺這兩種化學感官,會讓位給視覺與聽覺,由視覺與聽覺這兩種物理感官(光學感官和聲學感官)提供主要的資訊來源,帶領我們闖蕩世界。但嬰兒由於視力很差(參見第10章),會更依賴化學感官。嬰兒在這方面的依賴性,與某些最古老的動物一樣。超過八億年前,某些種類的蟲開始將比較精細的化學感官,移到身體的前端,換句話說,牠們發展出了鼻子。甚至連更原始的動物,像是又聾、又瞎、又沒鼻子的水母,依然能夠偵測到,覆蓋在自己體表某處的有毒化學物質。

關於風味的感官,是由嘴巴與鼻子裡的好幾個部分所組成。送到舌頭上的是味覺,包括基本的甜、鹹、酸、苦、以及鮮味。英文的鮮味是umani,源自日文的うま味,意思是「鮮美」。用來形容熬煮過的肉類或香菇的濃郁口味,這種口味是因為含有麩胺酸的關係,而麩胺酸是蛋白質的成分之一,也存在番茄和許多種濃湯當中。

伴隨著味覺的是嗅覺,嗅覺可以從鼻子而來,或從口腔後面往上送,複雜度遠超過味覺。我們在食物裡品嚐到的微妙之處,大部分都由嗅覺傳送。你可以利用「軟心豆粒糖測驗」來親身驗證。拿一碗豆粒糖,一次吃一顆,起先用普通吃法,過一會兒之後,把鼻子捏起來吃。當你捏住鼻子時,你會發現每一顆豆粒糖吃起來都差不多味道。同樣的,你如果捏著鼻子來吃蘋果與馬鈴薯,比較看看,也會覺得味道沒差別。

嬰兒對大部分的氣味,最初都無所謂好惡。有些反應是天生的:出生十二小時之內,如果給小嬰兒聞腐壞的蛋,他們已經會做出嫌惡的表情了。同樣的,糖水也能引起嬰兒自發的微笑,就好像在說:再來一點,拜託。

但是一般而言,氣味需要時間,才能與正向或負向的反應、情感以及記憶做連結。與世上種類繁多的食物飲料和氣味的連結,都是出生後才建立的。將新的氣味與已經熟悉的信號和喜歡(或不喜歡)的結果加以連結,這個流程受到大腦機制的引導。

對於發育中的腦來說,最初指導食物偏好的老師是舌頭(味覺)與腸道(營養)。在舌頭上,引發五種基本味覺之一的分子,會與味蕾上的接受器結合,然後在帶有該接受器分子的神經元內產生一個化學信號。每個神經元、味蕾和軸突都是一小條通信線路,根據它的連結位置,被分配來辨識甜鹹等各種味覺。這些分門別類的線路,會傳送在食物中出現的化學物質的基本資訊。

科學家原本以為,感受甜味的味蕾只存在某部分的舌頭表面,但是現在我們知道,每一種味蕾都遍布整個舌頭表面。接受器細胞在舌頭上形成得很早,就在懷孕第八週時。到了懷孕第十三週,味蕾已經遍布口中,而且還和通往腦部的神經相連。等到軸突與腦部結構進行功能上的連結後,它們便完成接線,開始正確詮釋味道。

味覺信號轉譯成電脈衝,沿著神經元的軸突送往腦幹裡的一群神經元,稱為孤立核(參見次頁的圖)。孤立核是很重要的一站,不只對味覺資訊如此,對其他的內臟信號也很重要,這些信號包括食物裡是否含有脂肪。除了腸道之外,其他器官也會送來信號,像是心血管系統、肝臟及肺臟。孤立核負責眾多任務,包括產生咽反射、咳嗽,以及與呼吸、消化、心臟有關的反應。在這類項目中,有一個很著名的胃結腸反應,是指吃下食物,尤其是含脂肪的食物之後半小時,有助於引發便意(嬰兒與成人皆如此)。知道有這種胃結腸反應,對於預測何時需要換尿片,還滿有用的

這些標記味覺與熱量的線路,具有重要的演化目的。在生命之初,人人都強烈偏愛甜味與高熱量食物。愛吃甜食的好處顯而易見:甜食通常富含珍貴的熱量。麩胺酸同樣有用,鹽也是。苦味和酸味則不受歡迎。所有這些經驗都能刺激產生強烈的教育信號,告訴腦袋發生了好事或壞事。

甜味接受器只有一種,但是其他種類的味覺接受器,我們的基因組卻能夠製造好多種,尤其對苦味化學物質敏感的接受器就有幾十種

小寶寶會本能的覺得苦味很難吃,因為許多有毒化學物質都有苦味,而且常見於植物當中。苦味是一種天然的信號,叫我們趕快把這些東西吐出來,但矛盾的是,我們也可以教導自己的腦袋去享受苦味。這種彈性很有用,因為它可以讓你家小孩的腦袋去適應有營養價值、但不巧含有某種天然苦味的食物。經由練習,我們可以學會喜愛通寧水、咖啡以及青花菜——小孩應該要喜歡青花菜的(參見■實用訣竅:讓你家小孩多吃一些帶苦味的青菜)。我們能藉由報償,訓練腦袋接受特定的苦味(讓它們和好吃的、具熱量的、或是社會贊同的口味搭配在一起),並利用懲罰,來拒絕其他苦味(要是這些東西會導致生病、或是他人的反感)。

後天學習的食物偏好,會在出生後頭幾年漸漸累積。對鹽的喜好會在兩歲時形成,最後則是嘗試和接受一些更複雜的口味,像是櫻桃。這個流程早在出生前就啟動了。事實上,對自身文化裡的食物的偏好,有可能是透過母乳傳遞的,甚至在子宮裡就傳遞了。

子宮是充滿味道的環境。胎兒每天會喝下好幾杯羊水,這些液體能夠達到他們的嗅上皮。正如我們已經說過的,新生兒剛出生時,明顯會偏愛羊水的氣味(尤其是他們自己的羊水)勝過白水,而羊水中也會帶有母親飲食的痕跡。為了測試子宮中的味覺制約,科學家安排懷孕婦女在第三孕期,每隔一天飲用300毫升的胡蘿蔔汁,一連三週。結果她們的嬰兒第一次給餵食胡蘿蔔汁時,確實比較不會做出嫌惡的表情,而且比較可能真的喝下去。

在娘胎裡學習口味,不是只有人類特有的,在其他哺乳動物也獲得證實。實驗證明,剛出生的小兔子,如果透過母乳或兔媽媽懷孕期間的飲食,暴露在杜松子的味道中,甚至是與帶有杜松子氣味的糞便關在一起,結果都會增加牠們對杜松子口味的偏愛。新生的小動物似乎有很多種方式,來學習哪些東西能夠食用。對於聲宏的女兒來說,最起碼,壽司所具有的幾種特殊風味,像是生魚及海苔,有可能是在出生前或嬰兒期就接觸到了。

口味的偏好也可能是間接形成的。譬如,對於四個月大的嬰兒來說,如果母親在懷孕初期有害喜,他們就比較不會對鹹水做出嫌惡表情。我們還不確定為何害喜會導致喜歡鹹水。其中一項可能的原因是,害喜的母親會脫水或是缺鈉,導致身體分泌腎素以及血管收縮素,這兩種信號分子會引發對鹽分的渴求。腎素是一種酵素,由腎臟分泌,能參與血壓的調節;血管收縮素是一種胜肽,會造成血管收縮。

更多關於:兒腦開竅手冊 Welcome to Your Child’s Brain:How the Mind Grows from Conception to College

明天特價書店:一般書一斤11元,電腦書一斤15元RBM。(上海福州路)

在福州路發現這間明日特價書店,是二手書店。

特色在於此書店賣書用秤重的方式賣,不是按本為單位。

依照不同類別的書籍,每斤的價格也不同。

在這裡買書感覺很像去市場買菜,或是買水果。

只可惜我那容易過敏的鼻子一處在這間書店裏面就開始打噴嚏..可能是空氣中塵螨太多了..。

其他福州路的書店請看此:
24小時營業的大眾書局福州路店(上海):大陸最像誠品的書局,好逛啊!

2012年6月13日 星期三

24小時營業的大眾書局福州路店(上海):大陸最像誠品的書局,好逛啊!

在人民廣場附近的福州路閒逛時,看到了這個令人眼睛為之一亮的招牌。

大眾書局。注意到旁邊的小招牌嗎?

"書24小時" 這是24小時營業的書店啊!!!!

趕快進去瞧瞧! 電梯還蠻別緻的。

入口處就放置了許多書當作裝飾。

店內環境很不錯,座椅非常充足,可以隨處坐著翻閱書籍。

另外有販售飲料區,飲料一杯大約30元RBM上下。

購書空間還蠻寬敞的。

地址:黃浦區福州路579號2樓。(近浙江中路)

大眾書局(英語:Popular Holdings)(SGX:P29)是新加坡一家零售書店及出版商,同時在中國、香港、澳門、馬來西亞及印度尼西亞擁有分店,其集團同時在加拿大設有分公司。公司在1924年成立,當時名為Cheng Hing Company。大眾書局現時在東南亞擁有132間分店,會員數目逾100萬,是東南亞最大的連鎖書店之一。

大眾書局facebook:https://www.facebook.com/popularbook 

Popular.com.hk - 大眾網上書店  

大众书局- 网站首页

大眾書局負責人:希望以後“逛夜店"也有新詮釋——晚上逛書店。

櫃檯也頗有設計感,還不錯。


到處都是閱讀的人潮。還有販賣不少書籍以外的東西。

大陸網友是這麼評價的:作为书店来说,新装修的大众书局还是属于比较好的书店,至少还是有设计的理念在里面的,但是抛开这些理念,站在一个比较专业的角度看,中国人的设计就是不 能看“细”,这是我和朋友共同的感觉,虽然看大体的话,挺有意境的,但是用材什么的,的确欠个档次,即使是努力营造出老上海风情。不过,还是有很多可圈可 点的地方,比如WC的大副广告,真的很有意思,又比如一些小的配饰的选择,再比如,店员的着装,但是当专业书店加入咖啡吧后和24小时后,我总觉得还是看 的人会比买的人多,所以,看了下,很多书已经被翻的很旧了。


【新民網·獨家報導】重新開張的大眾書局福州路店24小時營業的消息引起了不少人的關注。 3月15日,新店開張第一天,有讀者叫好,更有人“拍磚”,質疑商家“搞噱頭”。雖然大眾書局負責人否認“博人眼球”的說法,但高成本、讀者群等問題,仍將是書店不得不面對的問題。

有人叫好:時間靈活

有人拍磚:搞噱頭

3月15日,大眾書局福州路店開張,新裝修後的書店吸引了不少讀者前來,其中一些人專門衝著“24小時營業”的名頭而來。在700平米左右的書店裡,除各類陳列於書架上的圖書外,兩塊較大的區域被用來擺放創意商品、開設咖啡吧。和上海其他一些書店不同,在大眾書局這家24小時營業的門店內,空餘的場地擺放了不少椅子,專供讀者休憩。

對於書店24小時營業之舉,很多讀者表示支持。一位年輕讀者說,下班後吃個飯,還可以到書店坐坐。支持這種新理念的不止是年輕人,幾位上了年紀的讀者也對座椅和書店營造的休閒環境很滿意。讀者劉阿姨覺得,沒有時間上的限制讓她感到沒有壓力,能靜下來看書。正在抄菜譜的張阿婆則特別中意書店提供的座椅,“以前坐在台階上看書,腰酸背痛的”。

不過,也有一些讀者逛了新書店立馬就“拍磚”的。嚴先生在書店轉了三圈,但最後他感覺失望,覺得是商家在“搞噱頭”。燈光不夠亮、座椅不夠多、圖書品種不全、導引少,嚴先生說“跟想像中有差距”。另一位竺師傅贊同24小時營業的理念,但對燈光暗、書不多也有意見,“燈光暗,老年人看起來吃力”。

24小時書店歸來

銷售與文化體驗結合

事實上,24小時書店在上海很早就有。 2003年,思考樂書局浦東八佰伴店就是24小時營業,開設之初即成為媒體和讀者關注的熱門話題,但在開業一年半之後,因難以承受巨大的虧損而最終被迫關門。

對於前車之鑑,大眾書局上海公司總經理毛泉在接受記者採訪時表示,目前單一的圖書銷售模式無法解決圖書市場萎靡帶來的行業困境,嘗試24小時書店,主要是想讓書店更有文化性,同時又能滿足讀者的需求,將圖書銷售與文化體驗結合起來。

毛泉表示,白天書店仍然會以常規性的圖書經營為主,而夜晚則會開展各種文化活動,比如深夜伴讀,以此平衡客流量不同所帶來的人氣差異,“希望以後'逛夜店'也有新詮釋——晚上逛書店”。

        成本倍增 24小時書店經營之困

有了新的理念,不代表沒有問題存在,成本高、夜間安全保障、讀者群回歸等問題仍是書店不得不面對的。

對於24小時營業的成本,大眾書局此前做了大量測算,“不是有所增加,是倍增”。據介紹,目前該店成立了兩班管理組,分別負責白天與晚上的運營。毛泉強調,晚上經營思路可以完全不同,但要求一切費用成本都要嚴格測算。目前,大眾書局已對夜間運營有了五、六種策劃意向,其中文化沙龍中會有銷售收益產生。

對於24小時經營的安全問題,毛泉表示已製定應急預案,同時只要不打擾周圍人群,書店也不排斥流浪漢等人群來書店。

目前,書店方面最擔心的還是讀者群的回歸,但毛泉也有樂觀的想法:依靠大眾書局現有的會員數量帶動書店人氣,“會員們會力挺我們的”。 (新民網記者 李若楠)

Q&A 讀者建議書店答:

Q:通宵書店,目前的椅子哪夠坐?有的座位還要消費呢。

A:接下來有一批新椅子送到店內,全部到齊可提供60個座位,其中包括需要消費的和不需要消費的。

Q:這麼大的書店,書的種類和數量都不多,恐怕無法滿足大家需求吧?今後能增加嗎?

A:目前不會在數量上做調整,但會做些優化。書店現有圖書2萬餘冊,圖書選擇上盡量減少同題材書籍的不同版本。如果有讀者需要的書這家店沒有,我們可以從別的店調劑,並有送貨服務。

2012年6月12日 星期二

我們到底為什麼要讀書? 毫無用處的萬能文學手冊作者Charles Dantzig專訪




Charles Dantzig說:讀文學書,其實是毫無用處的。這也與文學的本質相近,文學是一個包羅萬象的東西,文學本身就是毫無用處的。

但精神上的愉悅和自由,來自閱讀文學。文學帶給人的自由和精神享受,其實毫無用處,但又是其他東西所不能替代的。
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