超級業務員必備：麥凱66表格 搞定客情搞定信任！！！

「麥凱66」

是哈維麥凱先生發明的客戶資料表格的名稱。

該表格由66個關於客戶的問題組成。

哈維麥凱先生是美國麥凱信封公司的創始人、董事長和總裁。

麥凱信封公司年營業額超過7000萬美元。

麥凱先生因為在人際關係學方面的成就，被人們稱為世界第一人際關係大師。

分析

不要一看填表就不耐煩，一點也不難，事實上你平常可能已經在進行裡面的部分，「麥凱66」不過是幫你把收集到的信息系統化，並且讓它們變得更有用也好用。

雖然大部分信息都需靠你跟客戶的第一手接觸和觀察，但你可不是孤軍作戰，你還可以有其他的幫手。

譬如其他客戶，電視，供應商，接待員，往來銀行，秘書，報界，助理，貿易刊物等等。

營銷秘書的工作

營銷秘書的工作還包括翻閱地方新聞以及各大報。

任何有關我們前20位最大客戶的消息，公司里任何跟這個客戶有關的人都必讀。這些信息的價值不只在幫助業務員。

因為任何行業的業務員流動量都很大。這個表格可以最大程度上防止他們在離職時帶走客戶，接班的人及時進入情況，不用從頭做起。

因為都寫在紙上了，「麥凱66」還可以協助業務員和主管同時討論這個客戶。

有兩件事需要特別提醒：世界瞬息萬變，所以66個題目需隨時修正，而且因為66個問題通常都牽涉點客戶的隱私，所以儲存時要考慮到安全與隱密，每份資料只有固定的份數，不能讓影印本滿天飛。

華爾街之狼的銷售術 ( 跟華爾街之狼學銷售：一門價值30萬元的銷售課 4秒鐘，打下成交大訂單基礎! )

華爾街之狼避免被打槍的方法就是靠語調，
關鍵在於熱情的言語跟突然轉換成耳語般的聲調，
會直接繞過淺意識的打槍，因為只有好朋友才會跟你耳語。

我覺得這本書寫得太冗長，一半的內容可以精簡掉，
本書教的不是正統的業務銷售法，教的是如何透過淺意識操弄避過客戶的理性拒絕，是旁門左道，但是很好用！這才是我們想學的，別在告訴我一些正面進攻法，現在客戶都有超強的防護罩，一查覺是推銷，馬上掛電話！

更多內容可以買這本書來看看囉：

跟華爾街之狼學銷售：一門價值30萬元的銷售課 4秒鐘，打下成交大訂單基礎! 

《華爾街之狼》幕後祕密大公開
獨創「直線銷售說服系統」，本尊手把手指點
「把這支筆賣給我！」——教你精通狼的說服力之道

　　3量表 X 5要素 X 10法則
　　掌握獨門「直線銷售說服法」的精華絕招，
　　不論銷售、談判、交涉、日常溝通，
　　發揮你的影響力，讓任何人全都心甘情願去做任何事，
　　創造財富，成就人生。

　　李奧納多．狄卡皮歐飾演的喬登．貝爾福在電影《華爾街之狼》中，利用直線銷售說服系統，把一群社會適應不良、賺錢少少的人，變成善於成交、賺錢多多、能夠把任何東西賣給任何人的搖滾巨星。

　　大銀幕上，金融圈紙醉金迷、腐敗沉淪、大起大落的黑暗面深入人心，但在新書《跟華爾街之狼學銷售》裡，早已浪子回頭、華麗轉身的貝爾福，要傳授他何以能夠呼風喚雨的真功夫。

　　在你的事業與人生中，最重要的資產是什麼？
　　——說服力！

　　說服力意味著不管在工作或個人生活中，有效銷售你的產品或服務、敲定交易、脫穎而出的能力；向世界證明你的立場和理由，創造個人最棒的未來，也全都有賴於如何去說服對方行動。

　　銷售是生活中的一切。不是只有業務員、銷售員才在用。其實，每一天你都在說服別人，訴說你的想法、觀念或產品很有道理。銷售也適用於所有人、適用於企業與個人生活中的所有層面。總之，我們在一生中的某個時點，都會面臨必須對別人、對夥伴、老闆、員工，甚至約會對象等等，推銷自己。

　　這是第一部針對貝爾福在國際大獲成功的「直線銷售說服系統」的全方位指南，這個系統經過科學驗證，能顯著增進一個人達成預定結果的影響力與說服力，應用範圍不限於商場職場，也包括個人生活場景。貝爾福將破解如何說服任何人去做任何事的關鍵要訣，以及教導不論年齡、教育或技術程度的任何一個人嫻熟說服的方法，使你蛻變為銷售、成交、談判、創業、演講或溝通高手。

　　全書要點
　　◎拆解銷售與說服的密碼
　　◎發現銷售魔法子彈
　　◎創造符合道德價值的簡報且能順利成交
　　◎精通肢體語言、聲調的藝術
　　◎辨識甄選有價值客戶的方法

　　＊＊＊

本書特色

　　【書籍重點特色】

　　1.貝爾福以絕對成交的銷售心法重新再起，大力倡導「良心銷售與說服」，書中逐步分析他自創且經過反覆驗證的「直線銷售說服系統」，讓每一個人或組織團隊都能成為金牌冠軍銷售員。

　　2.所謂的良心銷售與說服，不是讓客戶接受他們不願意或不該接受的東西，而是讓他們克服踟躕不前的心理障礙，這能幫助你也成為非凡的商業成功者。

　　3.貝爾福是位天生的銷售高手，他獨創的直線銷售說服法，強調發掘客戶的需求，開場白要單刀直入在頭四秒取得先機，同時透過一系列事先想好的步驟，從初識客戶到最終成功賣出產品。

　　4.本書適合業務、行銷人員的養成培訓。強調針對任何一家公司或個人，無論年齡、種族、性別、教育程度、社經背景，都有能力創造巨大的財富與成功。

作者簡介

喬登．貝爾福（Jordan Belfort）

　　貝爾福曾擔任超過五十家上市公司顧問，為幾乎所有主流報紙雜誌媒體撰寫過文章，包括《紐約時報》《華爾街日報》《洛杉磯時報》《泰晤士報》《國際前鋒論壇報》《富比士雜誌》《商業周刊》《巴黎競賽雜誌》《滾石雜誌》和法國《世界報》、義大利《晚郵報》等等。

　　其獨創的「直線銷售說服系統」使他能讓任何一家公司或個人，無論年齡、種族、性別、教育程度、社經背景，都有能力創造巨大財富與成功，且不需要犧牲道德正當性。

　　貝爾福的兩部回憶錄《華爾街之狼》及《追獵華爾街之狼》（Catching the Wolf of Wall Street）譯成25種語言，暢銷國際60多個國家，名導史柯西斯更將他的真實人生故事搬上大銀幕，由李奧納多．狄卡皮歐主演。

同場加映：沒去上海看過成人展吧？來看看花兩百人民幣就可以得到Julia的大抱抱吧？

別傻了，他們不是敵人。

 (圖片開新分頁可以看原尺寸掃描檔案)

設計最賺錢的店面

 

作者以「人的行為及動作」來看待商場上的買賣行為，根據這項觀點設計現代化的店面，營建具有招徠顧客魅力的三個空間（顧客空間、商品空間、店員空 間），如何使這三者之間相互配合、融洽，而不會相互牽制、妨礙。這便是店面設計的精神之所在，透過店面設計讓顧客更滿意、商品更突出、店員更親切，因此締 造商店的良好業績。 

　　其實，對店主來說是為了要經營，對店員來說是為了要服務，對顧客來說是為了要購物。三者之間雖然目的不同，但是可以相輔相成。如何相輔相成？就是本書要告訴讀者的：

　　1.店面應該如何設計，什麼是對的，什麼是不對的？分別以圖面來說明，使閱讀者一目瞭然。
　　2.店員不只是要「應對禮儀」與「人際溝通」，更要知道如何在店內迎合趨避顧客，讓顧客有一個好的購 物環境。因此本書特別採用圖文方式解說，並採用雙色印刷，表明店員的位置、動線圖，以利讀者「閱 讀」與「演練」。

　　作者更按不同的業別蒐集了25個實例，作為店面設計與改裝的參考。 

更多關於：設計最賺錢的店面

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--> 還有許多！11 ~ 48

這是一本由老闆寫給老闆、主管傳授主管的領導心法。
沒有打高空的經濟理論，而是中小企業每天都會遇到的經營難題：
營業額不是「無法增加」，而是「不去增加」！
營運計畫書要怎麼寫？為什麼營業額很高但還是虧損？
員工士氣不振怎麼辦？有人高薪不做事、老鳥帶壞菜鳥怎麼解決？

本書作者小山昇被日本譽為傳奇的經營者，
擔任董事長超過三十年，公司僅有三次虧損。
他在本書第一次分享打敗不景氣、永續經營的私房心法。

公司能不能賺錢，
全看領導人有沒有正確「下決定」！

公司虧損問題不在於大環境，
而是老闆心中已做出「發生虧損也沒辦法」的決定！
一個好老闆或好主管，要做的最大決定就是要生存下去：
要能夠賺錢；要讓組織更穩固；要讓自己的公司不會倒閉；
以及考慮如何實現這些決定的手段。

決定經營的藍圖──才能預先面對未來
●與其苦等正確的決定，不如迅速決定
●能夠將「最壞」的結果考慮進去的計畫才是「最好」的
●制訂「完美」的目標只會讓自己陷入絕境
●透過數字知道自己不想知道的現實

決定經營的模式──才能創造真正的獲利
●對老闆來說，重要的是利潤，而不是營業額。
●「不要賣槍、要賣子彈」。槍很久才換，但子彈卻是消耗品。
●營業額不是「無法增加」而是「不去增加」
●銀行是查核自己經營有無狀況的最好警示！

決定員工的素質──才能創造向上的動機
●不管是多小的事，只要能拿下第一就可以讓員工改變
●對中小企業來說「優秀人才」是雙面刃
●人事變動是活化公司的最佳模式
●仔細思考公司內部有誰可以客觀的評價員工

決定組織的模式──才能打造最強的公司
●正因為當初做了「永續經營」的決定，公司才有今天的局面
●人員流動率越高的公司業績會越好
●對於挖角來的優秀員工應該「給予高薪但是不給高位」
●組織最大的問題通常是「高薪員工不做事」


作者介紹

 
         小山昇（Koyama Noboru）
                    武藏野企業　CEO

一九四八年生於山梨縣。東京經濟大學畢業。一九七六年加入日本服務採購企業ServiceMerchandiser股份有限公司工作（現在的武藏野企業）。離職後以企業經營人身分於一九八五年再加入武藏野。一九八九年就任CEO至今。

小山昇將落第生集團的企業從連年赤字、改變為每年收益三十五億日圓的事蹟，已經成為業界的傳說。武藏野企業於兩千年容或日本經營品質獎，二○○一年獲得經濟產業大臣獎。二○○四年由經濟產業省推舉為『IT經營百大企業』入選者的最優秀獎。

小 山昇將百分之百居於營業第一線所學到的經營要訣，在全國開辦研習會供中小企業經營者學習。每年巡迴各地作一百二十次演講與研討會活動。其一針見血又詼諧逗 趣的演說內容，獲得了廣大的人脈與支持者。本書為作者擔任企業主三十年之中關於『錄用』與『教育』的切身體驗，經過選粹後付梓公開。

著作 包括《打造「賺錢模式」》（河出書房新社）、《賺錢老闆不傳的關鍵決定》（河出書房新社，台灣由漫遊者文化出版）、《成功者的經驗分享》（阪急 Communications）、《最強的公司由你打造》（阪急Communications，台灣由小知堂出版）、《改變企業生財力──從打掃半小時做 起》（??????社）、《社長必知！業績大不同》（???舍）、《從難處著手──培養公司競爭力》（PHP研究所）等等。

小山昇個人網站：http://www.mmm.ne.jp/koyama/
武藏野企業官方網站：http://www.musashino.co.jp/


作者：小山昇
譯者：趙韻毅
出版社：漫遊者文化
出版日期：2009年05月20日
語言：繁體中文
ISBN：9789866858734
裝訂：平裝
購買本書：賺錢老闆不傳的關鍵決定


前言

所謂的商業用書或是經營管理指南之類的書籍，市面上隨處可見。

也有不少的企業經營者會花時間去看這些書。然而，究竟能不能從這些書籍當中找到最合適自己公司經營的妥善方案。對很多人來說，我想這個問題的答案應該多半是否定的。

為什麼會這樣呢？理由其實很簡單。因為市面上的經營管理專書，大部份作者都是股票上市公司、知名大企業、菁英企業的管理者，要不然就是知名管理顧問公司的總經理。說句實說，那些知名企業的專業經理人、或是企業管理顧問，他們的想法、意見根本不適用於中小企業的經營。

當然，我並不是要說這些書籍是「一點用都沒有」。反過來說， 如果想要知道世界的趨勢、或是業界潮流，這些大企業、知名企管顧問公司的經營者，絕對有獨到的見解。

不過，這裡有一點是絕對不能忘記的，也是理所當然的事，就是大企業和中小企業在規模上的差別。包括營業額、利潤、員工人數……。不管是哪一項數字，有三位數以上的差別應該也是稀鬆平常的事。對於一般人來說，有著三位數差異的世界，根本是無法想像的。

假 設，每個月可以自由運用的零用錢是十萬塊。其中有幾萬是娛樂花費、幾萬是雜支……，在無意識的狀況下，很自然的就會加以計劃、分配運用。如果，突然之間增 加三個零，零用錢變成一億日幣的話，情況會變成如何。對於那樣的世界，有辦法想像嗎？一般是無法想像的吧。基本上是同樣的道理。

也許有人會問，那就單純的將規模縮小不就好了。這種想法基本上就是錯誤的。為什麼我會這樣說，主要是因為中小企業和大企業最大的差別就在於人員的「素質」。

我 在二○○五年出版的《打造賺錢模式》意外受到大家的歡迎，成為暢銷書籍，其實是因為在當時眾多的商業書籍當中，這本書的訴求是與眾不同的。當然，出版社的 努力推廣絕對是功不可沒，不過我認為最重要的原因還是在於這本書是寫給「中小企業的老闆」、可以說是「提供中小企業老闆方向」的書。換句話說，就是因為書 中的內容能夠貼近大眾的生活，於是能得到許多讀者的青睞。

對於我們這些中小企業的管理者來說，動輒一百億、上千億資金往來的世界，不是我 們所能掌握或想像的。我們所在乎的只是每個月營業額達到數十萬、或數百萬，讓人憂喜參半的情況。而我們想知道的只是當面臨到下個月資金調度發生困難、讓人 傷神的時候，該如何有效解決這些難關的對策。

至於該如何獲得有效的對策。方法有兩種，第一種就是將所有的業務手法都變成制式化，也就是說公司業務的拓展靠得是制式流程而不是仰賴業務員本身的能力。這也就是我在《打造賺錢模式》所強調的主題。

另外還有一種方式，就是透過「決定」。

也就是決定要生存下去。要能夠賺錢。要讓組織更穩固、讓自己的公司不會倒閉，以及考慮如何實現這些決定的手段。透過不斷在錯誤中學習、累積經驗，才能夠找到最有效的對策。

當公司發生虧損的時候，問題不在於大環境。而是老闆做出「 發生虧損也無所謂」的決定才會造成虧損的結果。公司破產也是同樣的道理。因為主事者決定「公司破產也是沒辦法的事」，才會讓公司倒閉。簡單來說，經營其實只是無數決定的累積。

希望大家要相信決定的力量。對公司而言，能夠做出最後決定的只有一個人，那就是老闆。也就是說，你與你的家庭、還有公司員工究竟是幸福還是不幸，完全取決於你所做的決定。

本 書正是記錄我自己本身、我公司所做的「決定」，以及「實現」決定的過程。書中所介紹的內容是我過去在中小企業三十年來所累積的各種經驗。我可以很自豪的 說，這些內容是我在過去的作品中沒有介紹過的、並添加了許多「來不及寫進去」的東西、而且是市面上同類型書籍裡所沒有的內容，包括許多我個人的親身體驗。

希望各位讀者在看完本書之後，可以體驗到透過「做決定」決定一切、改變一切。持續決定所引導的公司營運。因為「持續才能產生力量」。然後，在一年之後，再試著重新檢視自己公司的狀況。相信各位讀者應該會很驚訝自己所決定的事大部份都能被實現。

在前言的最後，我要藉著這個機會感謝給我第二次出書機會的河出書房新社‧小野寺優、全國企業管理者的各位先進讓我受益匪淺、以及武藏野股份有限公司的全體同仁。此外，在我寫作過程中給予我極大協助的諏訪弘先生，我也要致上由衷的謝意。

武藏野股份有限公司 董事總經理 小山昇


@19：要建立機制讓員工追求營業額跟毛利

所謂的經營，通常必須設想最糟的狀況，然後事先採取應對措施。

現在，我們公司已經編列了兩億五千萬的行銷費用當作是「未來的經費」。並且在這樣的前提下思考，如果今後公司的營運狀況陷入困境，該如何應對。

節省時間直接講結論，如果我們公司業績大幅滑落，就不要使用這兩億五千萬即可。這是因為所謂的行銷費用，最後是要從將來所產生的利益當中回收。既然知道不會賺錢，當然也就不用花錢。

簡單來說，為了確保獲利，有「守住現在的利潤」和「 為了將來的利潤進行投資」兩種方法。一旦減少現在的利益，很容易造成公司的損害。

公 司的業績大幅滑落時，更應該重新思考決定採取應對措施，如此一來，就能輕鬆應對。舉例來說，我們公司的獲利是三千萬日幣。另外，如前所述，編列了兩億五千 萬的行銷費用。換句話說，如果不做任何的行銷活動，將這些費用全部當作是利益，總金額就有兩億八千萬。因此，員工就會發現，不管他們怎麼敗家鬼混，公司也 不會產生虧損。

然而我的員工只看到眼前的龐大利益，真的會變得偷懶鬼混。因此，我增加了一項對員工的評鑑機制。以前，不管是毛利或是營運 收益，只要有任何一個數字能夠提升，就會得到很高的評價。但是新的評鑑機制則改為「兩種數字都必須提升才會得到評價」。因為單看一項數字，就會給員工偷懶 的藉口。

另一方面，針對津貼的部分也進行了調整。過去我們公司實行的制度一直是「出差的時候，如果能交出一萬元以上的營業額，公司就會給 付當天的津貼」，新制度則取消了這種補助。因為我們公司的狀況比較特別，產品是屬於低毛利的商品，就算營業額達到一萬元，毛利也只有三百元。在這樣的情況 下，如果再支付員工的津貼，公司就形同虧損。這種制度可以說毫無意義。還不如什麼都不要做，至少公司不會產生虧損。新制度便改為毛利超過七千日幣，或是針 對販賣的特定東西，員工就可以獲得相對的津貼。這樣一來，每個人就不得不努力的去推銷商品。

所謂的公司，其實只是想辦法取悅客戶、追求利潤的集團。最重要的是建立機制，讓員工不僅有追求營業額的意識、更會想辦法提高毛利。


@23：先做決定，再思考實現決定的方法

通常在做經營的決定時，很多老闆都採取歸納性思考。例如，營業額是這麼多，開支、折舊只有這樣。對於將來的預測應該是這樣，因此，公司該如何做決定，等等。

這樣的決定過程，看起來很合乎邏輯，但事實上卻是錯誤的。 這樣的過程不能稱為「做決定」。而是「被決定」。

像這樣的「被動」做決定的方式，大家可以接受嗎？其實裡由很簡單，如果發生無法挽回的虧損而必須做出「讓公司破產」的決定，其實是不得不的選擇。

我通常是用演繹法來做決定。最初要決定的是「想要這樣」、「想要擁有這個」，再思考該怎麼做才能實現這個決定。所以，首要是做出決定。

所謂的經營，其實就是決定的大集合。公司究竟是虧損還是會有盈餘，關鍵都掌握在老闆所做的決定。正因為老闆做出「要能獲利」、「不要讓公司倒閉」的決定，公司自然就可以賺錢，也就能夠永續經營。而身為老闆，更應該要對這些事情展現更高的敏感度。


@58：不管多小的事，只要拿到第一名，就能激勵士氣

接下來，跟大家分享一個我剛接任武藏野股份有限公司總經理時所發生的事。

那時候公司的員工沒有霸氣。看起來懶洋洋的、沒什麼幹勁，眼神渙散到看起來像腐爛的死魚眼。因此，我開始努力思考究竟該怎麼做才能讓這些員工的眼神散發銳利的光芒。結果，我想到一個好主意，「不管是多小的事都可以，總之要做到日本第一」。

如 果是第二名或第三名的話，就沒有任何意義。因為，宣稱自己是第二或第三，其實只是滿足老闆自身的虛榮心，無法讓員工引以為傲。日本的第一高峰是富士山，這 點是人盡皆知。那麼第二高峰呢？答案是南阿爾卑斯的北岳，能夠在聽到問題的當下就回答出正確答案的，到目前為止我只碰過四個人。而這些人不是登山愛好者、 就是甲信越地方出身的人。

同樣的道理，客人永遠只記得第一名的廠商。

因此，我們的首要目標就是要成為地區第一、業界第一 講究環境清潔、整齊的公司。為了達成這個目標，每天早上的早會結束之後，會要求所有員工進行三十分鐘的清掃工作，而且這種義務是明確的記錄在營運計畫當 中。有關於清掃活動的義務，在計畫書中大約占了五十頁的篇幅，主要著重於環境整理。

透過整理環境，讓公司所有的員工能夠同心協力，包括做事的方法和思考方式都能養成「注意細節」的習慣。將工作環境「整理」成方便工作的場所。這才是整理環境的目的。有關於整理環境的細節，我會再寫成另一本書，正式出版時，若有興趣不妨買來參考。

此 外，整理環境沒有額外的花費，立刻就可以開始。不管是已經進公司十年的老鳥或是剛進公司的職場菜鳥，每個人都做得到。當然，如果只是叫員工「去做」，他們 是不會放在心上的。但是，只要告訴他們整理環境將列為賞罰評比的一環，員工頓時就會變身為強兵猛將，表現得非常認真負責。結果，我們公司真的成為地區第 一、業界第一講究環境清潔、整齊的公司。

因為公司得到第一的評價，就開始有其他公司要求觀摩學習。其他公司的人員來觀摩時，我發現員工的眼神出現了變化。換句話說，員工在受到注目之後會變得更努力。

另一方面，我們公司所有部門辦公室的門都換成玻璃門，從外面就可以清楚地看到辦公室裡面的狀況。這樣的改變，可說是鼓舞員工更努力的一種機制。

或許有人會覺得被別人看到很丟臉，但是不用擔心這種事。尤其是現在的年輕人，通常都很喜歡引人注目。以職業足球隊為例，一支球隊有一千名觀眾，另一支球隊有三萬名觀眾，在這樣的情況下，就算是實力相同，擁有三萬名觀眾的球隊選手表現一定會比較突出。

另一方面，在有其他公司來觀摩學習的時候， 我通常會故意在同一時間安排其他的活動，比方說參加就職說明會的學生來參觀公司。讓這些學生看到其他公司的老闆願意花錢從日本各地來我們公司參觀。這些來參觀的學生就會覺得「武藏野是個很厲害的公司」。

與其說一百句話，都比不上親眼所見更有說服力，我想這一點大家都很清楚。說實話，我曾經一天內安排了四組的雙重約定。

總之，我們公司因為講究環境整齊成為日本第一，所以有許多公司慕名而來，並給予我們公司極大的讚許。這樣一來，鼓舞了公司員工的士氣，連帶讓他們更有幹勁。


@64：失敗過一次的主管，第二次通常都能成功

員工的性向，不是靠性向測試就可以了解的。如果不讓他們實際去做，是無法知道的。有些人不適合當主管，但讓他單打獨鬥的話，可能是非常具有戰力的員工。

想要知道員工是不是適合擔任管理職，其實很簡單。召集跨部門的人組成專案團隊，讓他們擔任領導者的角色，再從他們的工作過程中，觀察他們是否能充分發揮領導才能。

每 個事業部的部長、課長，都因為掌握著底下員工的生殺大權，所以很容易贏得領導權。但是，跨部門的專案團隊領導者，卻沒有掌握團隊成員的生殺大權。然而，在 這樣的情況下，如果還能夠帶領大家達成目標的話，就表示這個人是適合擔任主管的。擢升他擔任部長、課長，應該是不會錯的。

然而在擢升某位員工之後，卻發現自己的決定是錯誤的，這個時候該怎麼辦？其實，這種時候只要讓他不再擔任管理職就可以了。對於失敗一次的人，只要再給他第二次機會，通常成功的機率都很高。因為人會從失敗中學習。但是，如果沒有第一次，就不會有第二次。

我們公司的常務董事清岡照比古，過去是單槍匹馬的仲介掮客。在一九七九年以二十九歲的年齡加入我們公司，剛開始他也是兼職員工，一年後升任營業所主管，成為我們公司的正式員工。清岡只花了短短一年的時間就當上主管，可見當時我們公司有多缺乏人才。

我認為清岡是可造之材，所以很快就拔擢他擔任課長。 因為他的能力很強，所以我讓他兼任兩個部門的職務。

然而，這種安排卻是個天大的錯誤。因為他的快速晉升，造成下屬紛紛離職，業務部門也變得搖搖欲墜。因此，不到一個月，我就決定將他撤換。仔細想想，會產生這種結果是理所當然的。他之前是單打獨鬥的掮客，所以他有很強的業務技能。但是，他從來沒有帶過人。

經過這件風波後半年，我再次讓清岡昇任同樣的職位，而他也能記取前一次失敗的教訓，把這些經驗運用在管理工作上，所以他的業績扶搖直上。之後，他在工作上就非常順遂。

正因為有這樣的情況，才叫做人事異動。 即使是降職也不要覺得難以忍受，公司內部就應該要常常調動工作才是。這也是讓公司內部活性化的最佳機制。「與其讓他學習，寧可讓他習慣」。首先，就是讓他們去做。失敗當然是免不了的，然而就是要讓他們從失敗中學習成長。

究竟是應該一步一步指導員工該怎麼做，之後再跟他們說「那麼，試著做做看」，還是應該一開始就叫他們看著別人怎麼做自己也跟著做，哪一種方式才是比較好的訓練方式？我認為毫無疑問是後者。因為，人在失敗中才懂得學習。坐而言不如起而行，這點是非常重要的。

簡單來說，第一次失敗是「為了下一次的成功」。第二次的失敗是「 確認」。第三次失敗就是「愚蠢」。

賺錢老闆不傳的關鍵決定：日本傳奇董事長打造賺錢組織的101個領導心法

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商品放在哪裡才會賣：1,500,000小時消費觀察報告。Why We Buy? 創造非買不可的商品

作者：帕克．安德席爾
原文作者：Paco Underhill
譯者：阮大宏、但漢敏
出版社：時報出版
出版日期：2009年05月21日
語言：繁體中文 ISBN：9789571350219
裝訂：平裝
購買本書：商品放在哪裡才會賣

一項學術研究曾證明，行銷人員長期依賴的「消費者問卷調查、焦點團體訪談」一點用也沒有。研究人員在一個 3 C量販店的門市，隨機詢問來購物的顧客對於家電用品的偏好，再比對顧客過去三年的購買紀錄，發現消費者想的和實際做的，完全不相同！

《商品放在哪裡才會賣》這本書與全球50大零售商合作，在店面裝設攝影機，並訪問購物追蹤員，累計超過150萬小時消費觀察實錄，1000件購物者與賣場互動的個案研究，協助零售業者每年提升20%營業額。

我 是一個懷疑論者，不過若是其所提供的研究數據符合我自己簡單驗證的邏輯思考，那或許就是真的。這本書文字非常多，內容又深又扎實，可比擬我大學時需要讀一 學習期的教科書。(比平常的商業書局更耗費精神閱讀)，不過這本書是作者嘔心瀝血30年研究的精華(而且2009年在1996年本書出版14年後還重新出 修訂版。研究基礎更為扎 實，也新增了網路購物的篇章。)，在我看完這本書之後，現在去賣場、百貨公司..等購物時，具備了基礎的"商品放在哪裡才會賣的知識"了，可以大略判斷賣 家的行銷、 銷售手法。如果你常逛街購物，對於消費者購買的心理有興趣的朋友，請一定要閱讀這本書。

曾喬治



作者簡介
 
帕克．安德席爾
零售顧問業者環境銷售公司（Envirosell）創辦人暨CEO，專門研究當代消費者行為及其動機客戶，包括星巴克、麥當勞、愛迪達和諾基亞；他也是美國國家公共電台的常客，更經常於《華爾街日報》、《紐約時報》發表文章。




不論你是賣家、店長，或者是行銷、業務人員， 牛刀小試一下你的店頭概念功力如何：

1、購物籃要放在入口的地方以方便顧客取用？
2、主打的商品要放在貨架的左邊，以方便凸顯商品？
3、特賣的花車商品，只要能製造擁擠人潮就能創造好業績？
4、一般調味料因為容易受潮，所以要和生鮮產品分開擺放？
5、為了讓顧客有更多選擇，點餐的看板要盡可能詳盡？
6、冷門商品如假牙清潔劑，擺在角落裡的底層就可以了？
7、禮多人不怪，看見顧客一進門，五秒內就要起身歡迎以示周到？
8、填寫資料的櫃檯，消費者會停留較久，所以是放置商品資訊的好地點？
9、參加商展時，最靠近門的攤位，因為消費者並然經過，是最好的設攤點？
10、為了成行成市，女裝店要開在女裝店的隔壁？
如果你的答案通通都是Yes，或者有些問題拿不定主意，那你一定要看完這篇文章！

資深執行長也不知道的事

 

即使是一位極端聰明能幹、年營業額高達數十億美元的大型連鎖店資深執行長都可能會犯錯。這就是一個證明，當他被問到如此簡單的問題：「有多少人走進你的商店買東西？」
相信我，這位執行長可是個消息靈通的聰明人，他知道在他數千家連鎖店裡的許多事情，而且，每天學到更多，像是收據的總數（有幾筆交易和金額）、平均銷售金額、任何一家任何一天，甚至以月的週期的銷售金額和去年同期作一比較、各地方的銷售情形、各種貨品的獲利率。

當我問有多少人走進店內買東西？他的回答是：幾乎所有的人。而這也是其他大型、有電腦網路、資料處理、打卡運算、喜愛密碼的組織同樣的答案。在那裡的每個人都會同意：我們所謂的轉換率或成交率接近百分之百，是指有多少個消費者成為購買者。這個公司推論，他們的經銷通路就是最終目的地，除非人們心中有一些特定購買需求，不然是不會到那裡的。因此，他們相信消費者不買，是因為店內缺貨。

事實上，轉換率和這個人、這個企業的概念性質不同，它意謂著消費者某種程度上需要被轉換為購買者，這種概念對前述那位主管及該公司來說，都非常陌生（對其他許多成功公司與主管來說也一樣陌生）。

當時我們剛為此連鎖店完成一個大規模的研究，我們計算有多少人進入和有多少人購買。轉換率卻只是前面提到的執行長所想的一半，只有四八％的消費者買了東西。

聽到這個數字卻讓他猝不及防，在他組織裡的一些人則覺得懷疑、憤怒、受傷害，堅信是我們計算錯誤。他們自己站在店門口計算多少人進入，有多少人提著店內手提袋出來。

他們的結果和我們的完全相同，最後，他們打破了公司長久以來的一些看法。他們開始在店鋪規劃、展示、商品促銷和人員配置上做出與以往不同的改變。我絕對相信他們將改善他們的轉換率，結果將是賺更多的錢。

一家公司在購物學上該出現的正確進步，應該是變得會思考該如何應用資訊，不管他們用何種方式，都應該要自問：我們有賺到錢，或省下錢嗎？

有多少人光臨你的店舖卻空手而回？

 

轉換率對零售業而言，就像是棒球賽的打擊率，你要是不知道它，就好像你說某人上一季有一百次的打點，但是你不知道他是打擊三百次還是一千次，沒有轉換率，你不知道你是米老鼠，還是它的披肩配件。

事實上，真相常常隱藏在細節之中。男性與女性間有何差異？如果其中有一個小孩、非裔美籍或拉丁美籍的人，情況會變得如何？店裡的計數器只會計算人 頭，就是這樣而已；想也知道來逛街的一家四口，是不可能買下四台大螢幕電視，一人抱一台回家的。對店經理來說，當總公司質問來店的人數時，他們只能回答： 「當然我們的轉換率會比較低，因為到我們店裡休息、打發時間的人比較多；你應該也知道我們正好在一家廚具店的隔壁，所以會吸引一大堆到處遊蕩的丈夫。」這 可能讓店經理覺得很挫折吧。


有一回，我問一家大型化妝品公司的執行長，知不知道女性花費多少時間在每一次參觀選購化妝品？他說：「嗯，大概是十分鐘吧」。

嗯，因我們剛替他完成一項研究，所以我們知道一般消費者平均花兩分鐘在化妝品專櫃區，而只花三十幾秒來買化妝品。以更廣義的角度來看，在超市逗留的 平均時間約為二十五分鐘，包含結帳在內。如果是美國的沃爾瑪、歐洲的家樂福、或南非開普敦的量販店即時買（Pick n Pay）等等，人們在這些量販店或複合百貨公司的逗留時間，平均約為三十分鐘。這是碼表計算的結果。但若你詢問某人在店裡待了多久，對方通常會回答實際時 間的兩倍。商業環境中的時間有三種，一種是實際時間，一種是知覺時間（perceived time），最後一種是綜合兩者的時間。

採購者在商店內所花的時間（假設他或她是在採購，而不是在排隊）也許是唯一最重要的決定因素，決定她（他）將買多少。一次又一次，我們的研究顯示其中有直接關係。如果顧客走遍了整個店，他正在考慮許多種商品（指他或她看過、觸摸和考慮），需要相當的時間。

我們研究的一家電器行，不買的消費者在店內停留五分六秒，而會買的消費者停留了九分二十九秒。在玩具店，會買的消費者停留超過十七分鐘，相對不買的消費者在店內只停留十分鐘。


在一些商店中，會買的消費者停留的時間是不買的消費者的三到四倍。有許多的原因都可以延長採購的過程。

與前述計時相反的部分，我們稱之為「困惑指數」，也就是在店裡毫無頭緒打轉的人數。由於時間有相對性，所以若你在塔吉特或沃爾瑪裡打轉十分鐘，感覺可能像在裡面待了半小時一樣。雖然最後你可能看到某個好產品，但若你找不到原本想買的商品的話，那又有甚麼意義呢？

一九九七年，每當史德普（Staples）、奧梅斯（OfficeMax）、歐迪辦公（Office Depot）要開新店時，他們都採取倉庫的形式。把商品堆疊到十二呎或十五呎高，至少對那些不會每周到此購物的顧客來說，到這裡買東西變成了一大挑戰。在 許多通道上，有三分之一的人都沒有購買其中的商品。他們只是在瀏覽、打發時間，更常出現的情況是，他們根本搞不清楚電腦用紙放在哪裡。有太多購物者在找到想買的商品後就離開了。

史德普是第一家根據我們的建議改變賣場的公司。他們發展出一套所謂的「販賣空間概念」，店內中心的走道較低，當消費者往賣場外圍走時，走道也會逐漸 高起。這項改變真的十分傑出。雖然店鋪佔地如此之大，你走進店裡時卻可以看到所有商品。全部的商品。幾乎所有人都能前往自己要去的走道。奧梅斯與歐迪辦公 也開發出自己的販賣空間版本。某些案例中，同店銷售額可以提高到超過百分之二十。新設計的店面可以讓人們逗留更久嗎？當然可以，而且顧客停留在店裡的時候也會更加開心。


還有個好方法來評斷商店的表現：截擊率，意思是說客戶和店員接觸互動的百分比，這在今天已經變得非常重要，因為現在許多公司以雇用更少的員工、更少的全職員工和更多低薪工作者來裁減經常性支出。我們的研究顯示：消費者與店員互動愈多，則平均銷售金額愈高，與店員談話能拉近客戶的距離。

我們曾研究一家只有二五％截擊率的大型成衣連鎖店，這表示有四分之三的顧客從不和銷售員說一句話，這比例是危險的低，表示這些潛在客戶們意興躝跚的逛來逛去，迷惘而正需要資訊，想辦法找店員得到答案。這也表示員工並未花時間積極推銷任何物品，他們除了進貨上架，就是等著把東西賣出去。

還有一種簡單的評估方法：等待的時間，這是影響客戶滿意度的最重要因素。但是很少有零售商了解到，如果讓採購者排隊等太久，他們對整體服務的印象就急速下跌。忙碌的主管不喜歡排隊等任何東西，但是有些人就是不能理解，即使一般人也是如此。

當我們播放影帶給一位家庭用品連鎖店的副總裁看，他對拍攝的內容非常驚訝，裡頭有一位在他們的店裡採買的女士，在停留二十二分鐘採購後拿東西要去排很長的隊伍，排隊等待的過程可說是度日如年，最後她放棄整個推車的貨品離開。

到底是誰在買你的東西？

 

生意人常常不知道誰是他們的消費者。我們研究的家庭式連鎖餐廳，每一家餐廳都提供約一○％的樓板面積，做為櫃台座位的部分。在非尖峰時刻，這些座位 沒有人坐，因為單獨的用餐者喜歡坐有餐桌的位子，在那裡他們可以看報紙或雜誌。而在尖峰時刻，這些座位還是沒有人坐，因為用餐者常是二、三或四人，他們喜 歡坐有餐桌的位子。即使用餐團體在等待位子時，這些櫃台位子仍是空著的。

零售商不知道誰在他們的店內消費是經常有的事，一家在紐約市格里廣場（Greeley Square）的報攤，計劃擴張雜誌架的空間來增加它的銷售。我們指出韓國及西班牙裔的人占他們客戶的絕大比例，因為廣場附近是一處韓國人集中的居住區域，我們建議進韓文雜誌和受拉丁人市場歡迎的飲料，銷售立即上揚。

這相關的問題在紐約、洛杉磯和其他大城市都經常出現：雖然來自亞洲的消費者的人數眾多，而且習慣花大錢買奢侈品，但幾乎沒有依他們的使用習性而設計 的相關設施。沒有尺碼轉換圖、沒有外幣兌換表、更別提一、兩個日文、韓文寫的，告訴消費者接受哪一種信用卡。聰明的零售商會鼓勵懂一些日、德、法或西班牙 文的員工，只需簡單幾旬日常用語就可以創造不同結果，只要是出國買過東西的人就會了解這些事情。


但是，零售商不應為了外國情調，以致於弄不清楚是誰在他們的店。我很喜歡參觀在華盛頓特區的一家全國性連鎖店，在那裡有各式各樣的染髮產品，和其他適用於白人的頭髮產品，但是那家店裡大概九五％的消費者是非洲裔美國人。

我同樣對一家在佛羅里達的藥局連鎖店感到好玩，他們在十月天裡還顯著陳列著各式各樣的防曬油。

如何讓產品抓住消費者的眼光？

 

透過將貨架上並列的商品作一種巧妙的安排，能增加額外的銷售（add-on sales）。有些時候這只是顧客在收銀機旁結帳時的衝 動性購買，例如顧客常在最後一秒鐘將一些橘子口香糖、電池或放進購物籃中。其實這種額外的銷售是可以發生在店內任何地方的，但以我的觀察來說。由於這種額 外的銷售通常都有很高的毛利，它可以讓一家業績平平的商店轉變成獲利，讓一家失敗的商店轉為成功。我曾經是一家紐約酒吧的股東，單從點唱機、香菸販賣機及 投幣電動玩具的獲利就可以負擔所有的店租。

有一個常理就是商店八○％的業績來自於二○％的顧客。所以，如果商店期望繼續成長，那麼就必須找出如何從現有的顧客中發掘出更多業績的方法──例如更多的來店率、在店內停留更久的時間、更多及更大量的購買。

另一個好例子是我最愛的書店，德州奧斯丁的書人書店（BookPeople），這家店可以看到各式各樣的人，而且店裡還會有驚喜，首先就是便宜好看 的視覺效果。食譜區設了一個老火爐。店裡各處都有座椅，座椅的樣式反映了書的種類；運動書區與科技書區是老理髮椅，更高明利用了。店家根據書種不同，在書 旁放置了相關的商品，童書旁是扮裝帽和面具；心靈書籍旁是相關服裝、首飾、與蠟燭；甚至連樓梯旁都排放了包裝紙與有趣小禮物。結帳區域擺放了印有「讓奧斯 丁怪下去」的Ｔ恤、奇特的糖果、以及書人自有品牌的巧克力棒。

這家店不只賣書，還賣東西給喜歡書的人。本質上，這家書店依舊是個嚴肅的地方，不過因為裡面的小玩具和獨特幽默，書人重新創造了商品類別與種類。例如「叛亂」與「起義」類在「新聞學」的書架旁；而「家居與農業」書籍旁則放了一對填充公雞。

這些好看的非必需性商品全都放在不一樣的地方，賣出的速度跟飛的一樣。這就像是賣配件給新車車主一樣。店家知道既然你已經打開皮夾，要花幾千塊買東西了，那多花幾百塊也無所謂吧？

消費者沒手拿，產品再好也懶得買

 

在我的辦公室附近一家非常成功的書店，他們也經常在錯誤的地方──入口處角落放置成堆的籃子。根據這家店置放購物籃的地點，零售商可能認為消費者在 進入時會想：今天呢，我計劃買四本書、一盒藝術卡片和一本雜誌，因此，我得先拿一個籃子來裝我要買的東西。但一般常識告訴我們並非如此，比較可能的情況是 某人走入書店想買一本書，然後找到這本書，但又猶豫另一本書比較值得。當買書人碰巧發現第二本值得珍藏的書籍，她就會希望有個籃子，好讓她輕鬆些。假使那 時籃子突然出現在她的視力範圍，而且可以很輕鬆拿到，她應該會拿一個。然後，也許她會繼續買第三、第四本書，甚至多買一個書籤。

這個教訓很清楚，這些籃子應該被安排在店內四周，不管消費者是否需要它。事實上，在美國如果這些籃子能夠從店的入口處移到後面去，它們立即可以提高 銷售效果，因為大多數消費者要隨意瀏覽了幾圈後，才開始認真考慮購買商品。這些籃子不能低於五英尺，以確保所有人都能看見，同時也可讓消費者不須彎腰就可 拿到，因為購物的人最討厭手上有東西時，還要彎腰才能拿到東西。有一個簡單的好用實驗可檢測購物籃位置是否妥當：假如你必須整天不斷補上某一疊購物籃的 話，那這疊籃子的位置應該很不錯。

籃子本身需要重新設計考慮，這一家店用的，和超市、便利超商提供的一樣，是一般淺的、硬塑膠帶金屬把柄的籃子，如果你買的是瓶瓶罐罐等易碎物品，這 籃子會很好用，但是買書、辦公室文具或是衣物，就不是這麼一回事。當籃內的東西愈來愈重時，把手變得愈來愈不舒服，你又不能將籃子背到肩膀上，以常理來 說，的確希望如此。結果你並不希望籃子裝得太滿。我們是怎麼攜帶書籍的呢？用袋子，特別是可攜帶式的，在這種情形下一個帆布袋或是尼龍的袋子非常適合，而 且本身就是有附加價值的暢銷商品。店員可以在卸貨的同時，詢問顧客願不願意將這袋子一起買回去，然後將所有物品裝入袋中，同時還省下塑膠袋。

我看到最聰明的用法是在曼哈頓的「老海軍」（Old Navy）服飾店，在那裡購物是紐約市裡最有活力、最輕鬆愉快的經驗。當你一進入那裡，你就會受到一群面帶微笑的員工熱情的接待，並提供您一只黑色網格狀 的袋子，好讓您裝所購買的物品。這個袋子比塑膠袋便宜、輕巧、便於收藏，而且它們好看多了。事實上，當你帶著你買的東西去結帳時，店員會問你願不願意一起 買這個袋子，有許多人願意在這最後的時刻再添加這一筆銷售。

一家店可以非常的時髦，提供最好、最便宜或最性感的物品，但是消費者沒辦法拿，一切免談。

為什麼斑馬是頂尖業務員？／黃金業務員的致勝秘訣

為什麼斑馬先生是黃金業務員？
業績停滯不前的七盲點
 


錯誤百出的「業務常識」

在寫這本書時，我找了之前上過我培訓班的畢業生，並向這些「生意興隆講座」畢業生求援。
因為他們全都是正活躍的黃金業務員。


「這個社會到底需要什麼樣的書？」
關於這一點我不太清楚，只好求助於我的學員，所幸他們都欣然接受。既然他們全參加過培訓班，說穿了也就不是什麼「天才型業務員」。

他們全是「資質平庸」，經過努力後一躍成為「黃金業務員」。我把「原本業績都不怎麼樣的普通人」全找來小聚一下。

外商保險公司的黃金業務員
壽險公司的黃金業務員
乳製食品公司的黃金業務員
不動產企業的黃金業務員
纖維商社的黃金業務員
農產加工企業的黃金業務員
零食製造商的黃金業務員

這些久違不見的人不是祕密戰隊五勇士，倒像七武士齊聚一堂。聚會慢慢發展成喧嘩的飲酒大會，我順勢將話題導入「諸事不順的過去」與「順心如意的現在」，聽聽他們各自的「真心話」。

拜水酒助興之賜，我蒐集到許多「發自內心的肺腑之言」。

下面，就是我從他們的「肺腑之言」整理出來的「業績停滯七盲點」！


1「推銷從被拒絕開始」是錯誤認知。
「只要遭到拒絕，業務就玩完了！」　

2「明星業務寫的書一定有用」是錯誤認知。
「說穿了只有自我宣傳，最重要的推銷技巧卻沒公開。」　

3「業務只能透過實際的體驗訓練才學得會」是錯誤認知。
「除非訓練讓你很快樂！感覺很好玩！否則充其量只是身處煉獄的煎熬。」

4「業務一定要強勢」是錯誤認知。
「近來的黃金業務員，以溫柔女性居多。」　　

5「業務員都能言善道」是錯誤認知。
「最近的黃金業務員，蒐集資訊的能力勝過三寸不爛之舌。」

6「學習業務技巧一定有用」是錯誤認知。
「業務銷售跟下棋一樣首重臨機應變，拘泥技巧反倒受限。」

7「銷售方法書很有用」是錯誤認知。
「銷售方法書＝技巧（標準答案），套用越多業績越糟。」


這些項目，都是「原本是普通人，現在卻成為黃金業務員所提出的建議」。

身為業務，創造自己的獨特性當然很重要，不過在這之前，還是請你謹記一個事實——這些黃金業務員全都有上述的「如出一轍的認知」。



解讀「超級明星業務」的暢銷書

透過與他們的聚會，我釐清了一件事。
那就是誤用「明星業務的著作」會「無法自拔」！

這些黃金業務員都異口同聲的肯定「成功者的著作確實有其吸引力」，也因此市面上有很多成功業務員的經驗談付梓成書，讓這些黃金業務員也在未成功時，不約而同的挑這類書來看。
無獨有偶的，這些人都手捧著書想著：
「銷售的祕訣，就隱含在這些天才的經驗中！」


根據他們的說法，只要身邊的業務們想法一致，大家就會認定這是對的，並且在看完這些書後，以全然背離自我性格的方式行銷，進而陷入「緣木求魚」的惡性循環中。


想要成為頂尖業務員的人，對天才業務員有所憧憬無可厚非，看這一類的書去壯大自己的夢想，挑戰業務工作也很可取，只是，到頭來這些過來人反而異口同聲的說：「夢想還是有別於現實。」

讀過了天才寫的書，壯大了自己的夢想，也如法炮製了，誰知道竟遭到現實無情的打擊！他們說，這全是因為他們都產生了「說不定自己也是天才」的「錯覺」。


現實生活中，天才原本就是少數。大多數的人都是「普通人」，所以就算是聽了「不平凡的天才自吹自擂」，實在也很難從中理解「天才成功的要素」。

最大的問題在於「怎麼做才會有業績」，可惜這部分過去總被當成是「無從說明的才華」，隨便三言兩語就帶過去了。

怎麼會這樣呢？

他們告訴我，唯一的解釋是大家都以為那是「天才的專利」。如果「業務員培訓基礎教育的最低標準」是「天才」，那大部分的人就只能淪為「根本不可能當業務員」的層次。

因此，若不將有限的天才與大多數的平凡人區隔開來，恐怕這種「嚴重的問題」還會繼續發生。


「天才是沒辦法了解普通人的！」

聽這些黃金業務員說，他們公司不乏「天才型業務的上司」，這種天才型的人抓著下屬最常說的一句話就是：「這麼簡單的事你也不會！」

相對於此，在這種上司下工作的部屬鐵定頂回去的一句話就是：
「莫名其妙……」

正如天才無從了解普通人般，普通人也是沒辦法了解天才的。

看見天才，人們不免驚呼「好厲害喔」，但即便如此，還是無從拉提普通人的績效。

小時讀的偉人傳記，雖然給了我們「夢想」。只不過，我們多數人……不，是幾乎所有人都不是天才，也不是偉人。

就普通人看來，天才即「超人」。

但真正的問題是，隨著「天才型業務」的著作問世，使得「支撐這個社會，採取普通銷售技巧的一般業務員」變得黯淡無光，終至不為人所見。

為什麼斑馬是頂尖業務員？