理查．柯克也是一位成功的創業家，擔任歐美各大企業策略顧問20餘年，曾任波士頓顧問集團顧問、貝恩顧問公 司合夥人之一，之後成立LEK顧問公司，以「明星事業」的概念，尋找高成長市場裡規模最大的公司，開展了利潤更為豐厚的企業購併市場。他在所投資的博彩交 易公司合併案中，結識了《超級關係》另一作者葛雷格．洛克伍德，正是「弱連結法則」的實踐。
Q：在《80/20法則》一書出版後，為何選擇人脈術當你下一本書的主題？80/20法則與人脈術有什麼關聯？
A：80/20 法則與人脈之間的關係，在於一個成功的人脈王，即是運用很少的精力經營非常強大的人脈網絡。80/20法則的基礎理論，就是用一小部份的努力，通常可以產 生大部份的結果。而我在新書中提出的「弱連結法則」，則是80/20法則的新延伸與運用，將80/20的技巧運用在經營人脈上。
以 找工作為例，一般人覺得親戚朋友最可能幫助自己找到工作，但事實上，只有六分之一的人透過親戚、朋友找到工作，大部份的人都是透過偶爾或鮮少見面的朋友找 到工作，這些人就是所謂的弱連結，有別於我們的家人、親戚、好朋友等強連結。為什麼我說弱連結是最好的人脈網絡呢？因為弱連結大部份來自不同的社交圈，他 們有不同的教育背景、工作經驗；他們來自不同的城市，在不同的領域工作；他們知道你所不知道的事情。如果你想轉職到其他領域，成功的機率跟你擁有的弱連結 人數成正比。
以上這個弱連結理論，其實從1970年代起，學術界就開始研究。我從自己的經驗以及訪問許多成功的人脈王出 發，試圖找出人脈王的黃金法則。最後我發現，它與80/20法則其實是相關的。通常我們花費精力維持這些弱連結的時間只佔據生活中少於20％，但是卻往往 能達到大於80％的成功結果。
Q：要如何運用80/20法則維繫人脈關係？
A：最重要的，請盡量認識你不熟悉的朋友。這當然不是要你每天花很多心力去結交新朋友。相反地，這些所謂「不熟悉」的朋友，指的是你跟他的連結很微弱，但是仍然有關聯，而且還維持著友好的關係。
你 一定是跟這些人互相留下好的印象，並可以維持不錯氣氛的對話。這些人有可能是很久沒聯絡的同學，或者是以前公司的同事，你可能幾年才見上一次面，花費在他 們身上的對話不超過半個小時至數分鐘。大部份對話或許對你沒有立即好處，但是有些內容會帶給你意想不到的收穫，有時候甚至是種「啊哈！」的意外驚喜。藉由 這些弱連結，接觸到朋友的朋友的朋友等，他們常常是你的貴人。
因此，想要變成超級人 脈王，跨出的第一步就是，盡你可能的維持這些弱連結，讓你平時接觸到的資訊可以來自世界各地或者其他城市。如果你現在20、30歲，盡量認識40、50歲 的朋友；假設你一直固定在同一個公司上班，你就要多認識一些專業領域與你完全不同的人；假設你長期居住在同一個城市，請開始與其他城市或國家的朋友聯絡。 基本上，讓你人脈的組成盡量多樣化，而名單上並非你每天聯繫的親人、好朋友。
為了認識這些你生活領域以外的朋友，多出門到其他城市拜訪、出國旅遊認識不同國家的人，都是拓展人脈的重要 來源，不妨從現在開始，拿起電話打給許久沒有聯繫的朋友。當然，現在有Facebook等社交網站，可以讓你飛快認識許多來自世界各地的人，但我們討論的 是面對面的講話，因為近距離的接觸可以提高對方對你的信任感。
Q：並不是所有人都擅長與人交際，一般人如何建立這些弱連結呢？
A： 大家對於超級人脈王的印象可能有錯誤。超級人脈王不是指要有很好的社交能力，或者很擅於與人交往、具有外向特質人格。許多我訪問過的超級人脈王，他們多認 為自己很內向，甚至非常害羞，覺得受不了雞尾酒派對這種吵雜的社交環境。這些害羞的超級人脈王常常在這種場合不知所措，但他們並不強迫自己與人交談，除非 真的有興趣於談話內容。因此，從自己有興趣的領域開始建立弱連結，是最容易跨出的第一步。
舉 例來說，你對攝影有興趣，那就找個來自其他國家的攝影師談話，這樣你們就有共同的興趣。千萬不要逼迫你自己建立你沒有興趣的人脈，好的弱連結是在自然狀態 下建立的。如果你很害羞，一定也有跟你一樣害羞的人，找出你當下有興趣的事情。重要的是，你必須對其他人保持開放的態度，不要把自己封鎖在自己的世界中， 要誠心接納別人的想法。
另外，如果懷著功利心態去建立人脈，成功的機率不大。弱連結人脈是你感興趣的人，或者你們有共同的嗜好、話 題，這些共同之處，便可以連結來自不同背景、國度的人。一旦你嘗試將不同的人連結起來，且不求回報，大家對你有一定的信賴感，久而久之，你的人脈逐漸建 立，人們想藉由你認識新的人，這時候你就是成功的人脈王。
這或許需要10年以上的經營。曾有人跟我說，感謝我經由我介紹的人脈，幫他找到新的工作，並且展開新的生活。其實我根本想不起來我介紹誰給他認識，但這就是一種弱連結的力量。
以 我自身的經驗，我不僅是個作者，也是個業餘的投資家。在20年間，我成功投資5間公司，這些投資資訊，來自於我當初創立企管顧問公司的人脈。這間公司一開 始只有300個員工，但是多年後，總共有2、3,000人曾在這間公司工作過，即便我後來離開公司，這些人，也就是所謂的弱連結，仍會透過不同管道，例如 寫信、打電話告知我新的投資機會。
其中最成功的例子，是目前英國一間最有名的連鎖比 利時餐廳Belgo。餐廳還沒成立前，公司裡有個員工的男朋友寫信請我投資，因為想創立這間餐廳的2個年輕人，正為募不到資金所苦。現在，這間餐廳已在弱 連結的力量下，成功打響名號。這就是我講的弱連結法則，我與這個故事中的每個人，都僅有微弱的連結，公司裡的女員工，我幾乎素未謀面，更何況是她的男友。 但經過這樣的牽引，這是我歷年來最賺錢的投資案之一。
Q：在東、西方的文化差異下，你認為亞洲人也適用於弱連結法則來建立強大的人脈嗎？
A： 我知道亞洲人工作時間長，也比較傾向待在同一間公司很久，因此弱連結的建立比較不容易。我建議大家多轉換工作跑道，建立新的弱連結。這些在過去公司中所認 識的人，並不會因為你換了新工作而中斷，3～5年轉換新工作是最好的時間點，而我自己，就是照著這樣的規律，來建立自己的人脈。
許多亞洲人比較害羞，不擅於交際。我提供幾個非常簡單的步驟給害羞的讀者，幫大家建立弱連結。
Step 1：如果你的公司有很多部門，一定有你不熟、年紀與你相差很大的同事，盡量幫助他們或者找他們談話，他們一定有他們自己的社交圈，交談時間久了，你們的社交圈便會融合。
Step 2：常常爭取出國的機會，可能是國外進修或工作外派，時間最好拉長至1～2年。如果沒辦法這麼久，幾個月也可以。這樣才能更了解當地文化，建立起弱連結。
Step 3：日常生活中培養自己的興趣，可以是學打網球或諸如此類的活動。當你想建立弱連結時，必須先思考哪些人與自己生活關聯比較少，然後創造交集。
Q：你有什麼話要對《Cheers》讀者說嗎？
A 年輕真的很好，我希望在你們這個年紀，可以想想5年前，或者更早之前的朋友，拿起電話聯繫一下吧。當然我也建議你們趁年輕好好拓展自己的弱連結，多結交一些與你們生活圈截然不同的朋友。
輕鬆舉起超級關係
．進一步認識你不熟的朋友：開始想想5年或更早之前的朋友，拿起電話吧！．天然尚好：從有興趣的領域開始建立新的弱連結，並力求多樣化。
．對弱連結人脈保持開放的態度，不求回報，累積他人對你的信任感。
．在公司內部，嘗試找跨部門不熟、或年紀有差距的同事談話或幫忙。
．可試著3～5年轉換工作跑道，或爭取外派、出國進修等機會，打開人脈新網絡。
二十一世紀的科學──網絡科學
現今高科技時代，人與人的連結程度愈高，網絡效應也愈明顯。而在網絡特有的集中效應之下通常只會出現少數的大贏家，因此，掌握了網絡的規則，就能掌握成功的機會。
本書探討了網絡對社會、經濟、文化的各種影響與運作模式，剖析學術理論背後的意涵，例如「六度分隔理論」以及「小世界觀」，也針對「長尾理論」提出顛覆 性的獨到觀察與看法。而網絡也直接影響了個人生活，個人該如何形塑自己的網絡，以及面對不同網絡時的取捨，都是成功人生的重大課題。
構成網絡的三項元素：
■強連結（Strong links）：親密的家人與朋友關係。
■弱連結（Weak links）：泛泛之交，不太熟悉的相識者。
■社群（Hubs）：個人所參與的或大或小的團體或組織。
柯克指出：弱連結將帶來寶貴的知識、機會與創新；而一般人倚賴最深的強連結反而是往前邁進的阻礙。另一項更驚人的發現：企業界的網絡主要是由握有超級關 係的人脈王所形塑的，對市場結構、策略與產業政策具有深遠的意義。而這些個人與企業雖只是極少數，卻能創造出不成比例的巨大連結，為我們搭起一座橋樑，通 往相距遙遠、非常不同的社會角落，讓世界變得更小，讓大家更能看到世界的豐富多元。
掌握網絡法則，你也可以是左右社群關係的超級人脈王。
作者簡介
理查．柯克 Richard Koch
暢銷書《80/20法則》作者，本身也是一位成功的創業家，擔任歐美各大企業策略顧問二十餘年，曾任波士頓顧問集團（BCG）顧問，也是貝恩顧問公司 （Bain & Company）的合夥人之一，之後成立了LEK顧問公司，以「明星事業」的概念，尋找高成長市場裡規模最大的公司，開展了另一個利潤更為豐厚的企業購併 (M & A)市場。他也是多本暢銷書的作者，以獨特的見解提出震撼性的精闢觀察。
葛雷格．洛克伍德 Greg Lockwood
早年曾在加拿大《汽車買賣》雜誌（Auto Trader）服務，洞察出買賣市場交易機制的微妙網絡。之後投入創投業，投資了博彩交易公司振興（Flutter），最後與理查．柯克投資的另一家博彩交易公司比發（Betfair）合併，本書的兩位作者因而結識。
第11章 弱連結企業──企業如何善用弱連結獲益
你是否曾經在孤立的小鎮居住過？裡面每個人都互相認識──或甚至互相有親戚關係──隱姓埋名絕對不可能。在這種環境裡，人與人之間的情誼可能很牢 固，但也可能抱持幾世難解的仇怨。不只是個人，有時甚至讓家族或更大的群體陷入分裂。維洛那(Verona)是最典型的例子──那是《羅密歐與茱莉葉》發 生的背景。一個小鎮如果沒有成長──亦即沒有新血加入──人們可能變得過度親近，心胸狹隘，無法寬容異己。即使這些問題都能夠避免，恐怕也會變得非常無趣 ──至少對於有心擴展領域的人是如此。
一個人口穩定的小鎮有一個根本的問題：強連結太多，弱連結太少。人與人的關係以家庭及朋友為主，幾乎排除任何偶發的、新的弱連結，也就很難產生新的資訊與做法。
大城市則恰恰相反；城市是弱連結的巨大溫床，很容易成為創新活動的精彩核心。
我們是否可以用同樣的觀點來探討工作與企業？職場上的弱連結、強連結與創新有什麼關連？哪些因素是創新的助力與阻力？
依據我們對網絡的認識，應該只有一種情況最有利促進創新與市場的成長──那就是存在大量的弱連結可以串連不同的世界(亦即當弱連結的數量超過強連結時)。
新公司很符合這些敘述，因為多數新公司都非常倚賴外在的弱連結。新公司通常總有一部分重要的構想來自外界；員工在公司的資歷當然都很淺，因此與舊 公司還保有一些連結。成熟的公司通常已發展出較固定的聘雇模式(不論聘雇對象是機構或個人)，相較之下，新事業的員工比較多元化(來自不同的公司與背 景)。在新事業裡，很多關係還沒有時間形式化，僵固成為強連結，固定的企業階層也還未形成。基於這些理由，新事業擁有的弱連結比例一般高於成熟的企業。當 然，新公司也可能因其他條件展現很高的創新力──創業者本來就必須有能力開創新的領域，才可能起步與生存。但我們還是認為，大量的弱連結有很大的助益。
我們認為小公司的弱連結相對也比大企業多。小公司比較可能將部分業務外包，而非仰賴內部統籌一切。小公司的層級通常較少，較容易受到外在隨機出現 的因素影響。此外，小公司的業務量較少，工作性質不是那麼專門或特殊，而一般性或涵蓋範圍較廣的工作比大企業的工作更可能產生弱連結；相對的，大企業會運 用分工與自動化來壓低單位成本。試想汽車裝配線上的作業員擁有的弱連結一定很少，相較之下小型修車廠的經理便多很多，他除了要修車，還要與顧客及供應商互 動、記帳等等。正在成長的小公司會遭遇各種起伏變化，內部職位常須重新界定與輪替，整個環境較有彈性，也因此人際關係比較沒有時間僵化。
還有一種情況較有利弱連結發展：同一個城市或地區裡有很多公司(有些屬於不同的產業)，人們經常轉換工作，不同公司的員工之間有較多的社交接觸。 在這種情況下，知識與技能的交互激盪有利促進創新與市場的成長。同樣的道理，當大學與企業之間、企業與促進創新及知識移轉的非學術來源(如顧問)之間，存 在頻繁的非正式連結，那麼創新活動便會更加蓬勃發展。
反之，依據前文關於強連結的解釋，當企業將重心放在內部且作風比較神祕─一切只仰賴自己人，不願與外界分享或向外界學習──創新活動將難以發揮。我們可以合理推斷，這類企業通常規模較大，對自己的能力很有信心──因而很弔詭地有過一段輝煌的歷史。
但我們是否能找到有力的證據支持這些假說？其次，強連結與弱連結的表現模式是否有些地方讓人驚訝或與直覺判斷相違背？
哪一種城市的創新活動最蓬勃：是同時存在多種產業與公司的城市，或者城市裡大部分的公司都屬於同樣的產業？長期以來經濟學家對這個問題一直爭論不休。傑科 斯(Jane Jacobs)是研究城市發展的優秀專家，她大力支持第一種觀點，認為若同時存在很多產業較容易產生交互激盪，有利激發創新。她舉二○年代曼哈頓的胸罩發 明為例。羅森莎(Ida Rosenthal)專門為貴婦製作精緻的洋裝，但發現客人穿起來無法很挺。她認為問題出在內衣設計不良──因而發明了胸罩。之後她捨棄製衣，成為企業 家，專門製造與銷售胸罩。但一個沒有經營經驗的人是如何做到的？答案是外包──她在當地找到所有的供應商。在紐約，她與縫紉機與紡織品供應商、製盒業者、 貨運業者、批發商與金融業者打交道。若不是周遭可以輕易找到這麼多種弱連結，羅森莎和她的胸罩事業恐怕無法成功。
哈佛教授波特(Michael Porter)持不同看法。他認為，最富創新力的城市應該是同一產業裡有很多公司，大家可以互相學習，且本地就有很豐富的專業經驗可以汲取。他舉釀酒、醫 藥器材、裁縫業為例，這些產業通常在城市或地區裡非常集中，只要一家公司做了微小的改進，所有的業者很快就會看到與模仿。
儘管兩人意見相反，但都體認到弱連結對觀念的傳播與創新非常重要。傑科斯強調的是不同產業間進行觀念與做法的相互交流激盪；波特則是把重點放在同 產業的公司互相散播各種細微的改良。在兩種情況下，公司內部的強連結都無法發揮創新的魔力。但傑科斯的觀點比較符合小世界觀──認為橫跨多元產業的弱連結 有利促進更快速的創新與成長。
那麼這兩人誰比較正確？由葛雷瑟(Ed Glaeser)領導的一群科學家決定找出答案，著手檢視美國一百七十個城市長達三十年的資料。證據明顯支持傑科斯的觀點──擁有許多產業的城市成長較快，仰賴單一產業的城市容易萎縮。
一個城市若已經有許多產業，新的產業似乎比較容易進入，且城市可隨著不同產業的興衰而調整發展重心。想想看，在美國之外，資訊科技的創新與生產多 半發生在最大最老的城市──巴黎、莫斯科與聖彼得堡、東京與橫濱、上海與北京、聖保羅與坎皮納斯、布宜諾斯艾利斯、墨西哥市等。美國之外的科技創新中心只 有英國與德國不符合這個模式，但仔細探究，這種現象其實也不是那麼異於尋常。英國的主要中心是劍橋與M4「走廊」(緊鄰M4公路的區域)，起點距倫敦西方 不過二十哩左右；這兩個地方距離首都皆不遠，也都仰賴首都的人才。再談德國，一九四五年以前柏林一直是德國的科技重鎮，後來遭到美俄軍隊攻入摧殘，西門子 才搬到較安全的慕尼黑。
這樣看來，似乎愈多元化的地方愈有利創新──在這樣的地方弱連結通常比強連結多。葛雷瑟的研究也發現，一個城市裡互相競爭的公司愈多，產業發展愈 快，且小公司的創新力比大企業活躍。該研究的另一項發現是：外來人口比例高的城市(如洛杉磯與紐約)最成功，工資增加最快──這個現象適用於所有的居民， 不論是否在美國出生。研究團隊的結論是：只要做到多元化，便能透過創新創造財富。
這些研究結果告訴我們，當同一地區存在多個網絡(而非單一公司)時，最容易激發創新。創新力的真正來源不是個別公司，甚至也不是敵對公司與其供應 商形成的網絡，而是一系列互相重疊的網絡。真正重要的是一個地方的總體商業網絡。一個城市如果只有少數大企業(如底特律)，可能會因缺乏多元資源的投入與 新的弱連結而逐漸萎縮。反之，「混合城市」(sundry city)──大型、多元、易受外在因素影響、易產生弱連結──永遠能夠自我更新。網絡會不斷增生與交互激盪；個人、企業與整個城市都能因此受惠。
但波特的觀點也有他的道理──他認為創新來自同一產業裡緊密共存的企業。他會提出這個觀點是因為，他觀察到有些地區與企業顯然因同一產業的專業化而受惠。 例如聖塔克拉拉郡(Santa Clara County)──位於北加州一個半鄉村的飛地(enclave)，比較為世人熟知的名稱是矽谷──便是將全世界電子業的創新重鎮濃縮在一個很小的地區。 同樣的情況也表現在其他行業：如裁縫(紐約與倫敦)、醫藥器材與服務(波士頓)、高級時尚(巴黎)、流行鞋子(米蘭)、皮件(義大利北部)、醫藥(新澤 西)、金融(紐約、倫敦、法蘭克福)、鑽石加工(安特衛普)、出版(紐約、倫敦、法蘭克福)、伊斯蘭金融(巴林)、航太(土魯斯)、潔淨科技(clean technology，哥本哈根)、賭博(拉斯維加斯、倫敦、澳門)、賽馬訓練(新市)、精緻製錶(瑞士南部)。這些地區都有奇特的集中化現象，企業的表 現通常比其他地區優異很好。
所以說波特的分析站得住腳，但為什麼多元化的城市表現更好？答案與觀察的角度有關。從產業的角度來看，集中特定地區是好的；但從城市的角度來看，產業多元化更好。但無論是哪一種情況，我們看到的都是由面對面的弱連結驅動的網絡。
我們都聽過所謂「地球零距離」(death of distance)的說法，但有些非常賺錢的產業至今依舊集中在很小的飛地裡，這的確是很奇特的現象。在矽谷，成功的故事具有本地、實體、個別、具感染性 等特色。全世界金融業五分之四的收入與獲利來自曼哈頓、法蘭克福、倫敦等城市方圓幾哩的地方。美國製藥業的重大進展泰半發生在新澤西，但那裡的居民只占全 美國三％。在英國，絕大多數的精緻珠寶業者都集中在倫敦哈登花園(Hatton Garden)短短的幾條街。
為什麼有這樣的現象？早在一八九○年，英國經濟學家馬歇爾(Alfred Marshall)就已提出解釋了，至今聽起來依舊非常有道理：
從事同一技術行業的人若位處鄰近，彼此都可獲得很大的益處。同業的秘密不再是祕密，而得以四處傳播……若是表現良好，必能得到應得的讚賞，任何發明與改良……也會立刻引發討論：如果某人提出新的構想，其他人會很快採納，加入自己的想法，然後又成為其他新構想的源頭。
請注意：創新的做法會立刻被「討論」。儘管現在有傳真、電郵、電話、視訊會議，優異的新構想仍然必須透過面對面討論，才能被傳播、擴充、調整，就 像一百年前一樣。知識很容易「四處傳播」──這裡指的不是網路，而是實際上在一個地區裡傳播。凡是在矽谷工作過的人都知道馬歇爾的描述多麼貼切。人們從碰 到的人身上學到的最多，多數時候那是無意識、自然而然、幾乎無可避免的──可能是平常日子發生在健身房、火車上、酒吧裡、自家後院、無數次的偶遇與交談 中。通常都是透過弱連結、機緣巧遇、與其他公司新認識的人見面等，因為本地的社區就是互相學習與激勵的最佳環境。正如卡斯提爾所說的：「矽谷不斷有新的公 司出現，透過轉換工作與成立子公司進行交互激盪與知識的散布。談到科技創新的散播，晚上在山景市(Mountain View) Walker’s Wagon Wheel酒館的談話比史丹福的多數座談會更有影響力。」
不過，美國高科技發展的原始核心並不是矽谷，而是在波士頓外沿著128號公路那一帶──數位設備(Digital Equipment)、阿波羅電腦(Apollo Computer)、Prime Computer、王安電腦(Wang Computer)都是在那裡成立。只不過那裡的很多公司後來不是被併購就是倒閉，隨著英特爾、惠普、昇陽(Sun Micro Systems)、3Com、矽谷圖形(Silicon Graphics)、思科(Cisco)在矽谷興起，128號公路在電腦設計與製造上也漸失優勢。
哈佛研究人員薩克瑟尼安(Anna-Lee Saxenian)探究這個現象的原因，發現矽谷發展出一套去中央化、重實驗的模式，特點是專門化的公司與工程師形成一個網絡，互相合作與集體學習。相反 的，128號公路則是以一些自給自足的公司為主，各自保有自己的專業技術，不利跳槽或公司間的合作。矽谷的競爭優勢不在個別公司，而是在整個地區──那裡 經常看得到新成立的公司以及專業技術的交流、宛如萬花筒般不斷改變的聯盟與實驗，那裡的主力是眾多小公司而不是少數大企業。這與百年前馬歇爾描述的情形很 類似──產品的改良、創新、新的構想都不會局限在一家公司，各種創新不斷透過討論而愈來愈順利，這個過程得力於各方的協助─包括人力仲介、創投業者、大學 等。
128號公路的發展由強連結與大企業主導，最重要的單位是公司；矽谷則是弱連結與小公司齊聚，個人的創意與網絡最重要。矽谷可能是全世界最能展現弱連結力量的例子──那裡的人平均一份工作只維持兩年。
網絡效應不只讓矽谷享有全球領導地位，也讓投資人(主要是本地的投資人)以及許多工程師賺了很多錢。除了產業模式之外，我們更看到報酬與權力結構的徹底轉變。這是資本主義的新階段，甚至可能催生出全新的體系：由網絡社會取代統合主義(corporatism) 。
哈佛大學的伽斯柏教授(Henry Chesbrough)研究過二十世紀美國的創新活動。他說，整個二十世紀，美國在研究與科技方面都居世界領導地位，但在八○年代，產業創新的模式開始出 現巨變。內部研發(research and development, R&D)的黃金時代是一九四○至八五年─期間研究支出從三十億美元大增至一○二○億。這四十五年裡，企業採取「閉門創新」模式──新構想在企業高 牆後祕密發展，勞工流動率低，創投不普及，大學的角色並不吃重，強大的新興事業也很少見。
伽斯柏說，到了八○年代，這個模式開始出現問題。當時的〈軍人復員法案〉(GI Bill)協助退役軍人接受大學或技術教育，加上大學的擴充，訓練出大批工程師，這些人有意願也有能力從一家公司跳到另一家公司。新的公司不需要大量投資 在基礎研究上，他們可透過聘雇人才來學習。創投業在八○年代以前還很不受重視，到二○○一年卻成長了五十一倍，讓沒有資金的人也有機會創業。外部的研究與 供應商愈來愈容易取得，讓小公司也可以創造新的產品與市場。一九七○年，個人與小公司申請的專利僅占五％，到了一九九二年，大增至二○％。一九八一年，七 一％的研究支出由大企業包辦(員工超過二萬五千人者)，到九九年，比例降低至四一％。
許多規模或大或小的新公司──從設在自家車庫的小公司到重要大企業如應用分子基因公司(Amgen)、Genetech、健贊藥廠 (Genzyme)、英特爾、微軟、甲骨文、昇陽──基礎研究做得並不多，業者寧可採納新的構想再加以調整(不論構想從何而來)，因而能在研發預算不高的 情況下創造出很棒的新產品。過去三十年來，我們進入一個創新速度愈來愈快的時代，能夠找到高明的構想並加以商業化的個人、小公司與創投業者最容易出頭。像 全錄與IBM這類企業巨人曾經是創新與科學進步的典範，在講求開放創新的新世界反而必須辛苦地適應求生。他們可能會繼續進行優異(與昂貴)的深度研究，但 很容易錯失下一個「重要新趨勢」。全錄發明了個人電腦、視窗式的軟體、滑鼠、雷射印表機、無紙辦公室與乙太網路(Ethernet)，卻未能將任何一項推 向市場。
下一個重要的創新幾乎都是由非主流公司所提供的。美國三大電器設備公司──通用、愛德蒙(RCA)與西屋──並未成為美國的電子業龍頭，反而被從未生產過真空管的新公司如快捷半導體(Fairchild Semiconductor)與英特爾打敗。
五○年代末，IBM成為大型電腦的領導者後，遭遇規模更大的對手挑戰──通用、全錄、愛德蒙、摩托羅拉──這些企業的研發預算都很大手筆。IBM 一一將他們打敗，後來反而無法擊退一些專精於各種電腦創新的小公司──例如製造迷你電腦的數位設備(Digital Equipment)，家用個人電腦的蘋果、3D工作站的矽谷圖形、手提商業電腦的康柏、直售個人電腦的戴爾等。七○年代末電腦界的每一項重要創新都不是 來自產業龍頭，而是來自小公司。
這些經營完善的龍頭企業為何難有創新？克里斯汀生教授(Clayton Christensen)提出很有趣的解釋。他稱之為「創新者的難題」(innovator’s dilemma)：每當有破壞性的創新技術出現時，在現有的市場表現得無懈可擊的企業特別容易受傷。他研究了幾種創新產業──包括磁碟機、汽車、電腦、醫 藥、零售、鋼鐵──發現突破性的創新技術剛出現時，通常會遭到最賺錢的大客戶抗拒。因此，破壞性創新技術被迫只能尋找新的顧客與供應商網絡──通常都是新 公司，創立者是靈敏的企業家，能夠搭上產業擴張的新浪潮。即使當創新風潮已經擺在眼前，每個人都看得到也都在抄襲，那些大企業往往就是行動不夠快，彷彿被 綁住手腳一般。從低技術到高科技，各種產業一再重複出現同樣的模式。
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