「給我一個立足點，以及一具夠長的槓桿，我就能移動全世界。」
《決定未來的１０種人》是一本以人性臉譜來探討創新的書。
書中所討論的10種創新角色，並不見得就是你所見過最有能力的人。
因為每一種角色，都有自己的槓桿、自己的工具、自己的技能，和自己的觀點。
如果有人把能量、智慧，和適當的槓桿結合起來，他們就能發揮驚人的力量。
你要確認這些人就在你的團隊之中，你們一起合作就能做出一番轟轟烈烈大事。
《經 濟學人》宣稱：「創新是現代經濟最重要的單一因素。」本書作者係世界首屈一指的創意實業家，由他所勾畫出的「決定未來的10種人」所組成的夢幻團隊， 不僅將改變各大產業的規畫藍圖，在這些人將創意做最最極致的發揮的同時，也將激勵讀者，讓自己身處決定未來的10種人的行列。
書局連結：
【導讀引言】超越魔鬼代言人
~湯姆.凱利 /本書作者
我 們都有這樣的經驗。在重要的會議上，你把自己所熱衷的新構想或建議案提出來。起初，討論進行得很順暢，所以支持的聲音也不斷湧現，眼看著就要過關了。然 而，就在這個要命的時刻，有人加入討論，插進了這段決定性的話：「讓我來當一下魔鬼代言人吧……」而你的希望也因此破滅。
這句話表面上無 傷大雅，卻形成一道可怕的力量，保護著說這句話的人，讓他覺得，他可以完全不受拘束攻擊你的構想，而且，這樣做並不會遭到任何懲處。因為真 正對你嚴加批評的並不是他們。基本上，他們會說：「是魔鬼要我這麼做的。」他們把言詞攻擊的責任推得一乾二淨。但是，在他們攻擊結束之前，你才孕育出來沒 多久的想法，早已付之一炬。
魔鬼代言人這招很厲害，但絕非罕見，因為，在美國企業的專案討論會或董事會裡，就經常可以看到。而這麼簡單的 一句話，其所能產生的殺傷力，才是真正令人訝 異的事。事實上，魔鬼代言人也許就是創新的最大殺手。這個負面角色之所以會有這麼大的危害力，是因為他們的威脅往往讓人不知不覺。每一天都有成千上萬的新 構想、新觀念、和新計劃，在含苞未放之時就被魔鬼代言人給摘除了。 為什麼我們要如此譴責這個角色？因為魔鬼代言人鼓勵創意殺手，對結果作最負面的假設，只看事情悲觀的一面，只看麻煩和眼前的災難。防洪閘門一旦打開，他們 就會以負面的洪水，淹沒新提案。
為什麼你該關心此事？又為什麼我認為這個問題很重要？因為創新是所有組織的生命之血，而魔鬼代言人會危害 你的事業。這可不是無關痛癢的小事。創新對於企業 的健全性以及未來力量，其重要性已無庸置疑。即使是《經濟學人》（The Economist）這樣穩重的英國刊物，最近也宣稱：「我們認為創新是現代經濟最重要的單一因素。」而《經濟學人》對於國家經濟的看法，也同樣適用於組 織。
四年前我所出的第一本書，《創新的藝術》（The Art of Innovation，中譯本：《ＩＤＥＡ物語》），探討ＩＤＥＯ的實務作法，此後我陸續和新加坡、舊金山、和巴西聖保羅（S坜 Paulo）的客戶合作。同時，我們所參與的領域也不斷擴展，廣及醫療照護業、零售業、交通運輸業、金融業、消費性產業，及食品和飲料業等。我親身見識 到，幾乎所有的產業以及市場領域，都已經把創新視為重要的管理工具。而且，雖然我們在ＩＤＥＯ，把大多數的時間花在實體產品世界的創新工作上，但最近我們 開始看到，創新已經成為整個組織文化的轉型工具。
好的產品固然是企業成功的重要因素，但企業如果想要在今日這個競爭環境中脫穎而出，還要 具備更多的條件。企業經營範疇中的每個環節、每個面向，以及每個小 組成員，在在都需要創新。打造一個積極變革的環境，以及富有創造力和銳意革新的文化，意味著打造出一家三百六十度完全創新的企業。而企業如果想要在創新上 有所成就，就必須有全新的眼光。新的觀點。以及新的角色。
人們逐漸體認到，培養創新文化是成功的關鍵，就和制定競爭策略以及維持不錯的獲 利能力同等重要。波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）最近對大約五十個國家中的各種企業作調查，發現高階主管十個有九個認為經由創新來促進成長，是公司在業界成功致勝的基礎。商業雜誌過去一向以 營業額、成長率、和獲利能力來為企業排序，如今也採用企業的創新成果來作為排序基礎。雖然併購可以帶來綜效，雖然企業改造可以把作業合理化，但創新的文化 才是長期成長和品牌發展的終極因素。許多企業的作業和財務已經達到最佳化的狀況了，如今，他們認為經由創新來成長，才是他們和全球市場競爭的最佳策略，因 為在全球經濟裡，許多競爭者的資源，其成本更為低廉。
誠如我的朋友湯姆．彼得斯所說，你無法光靠節約而變得偉大。我們可以把當前國際商務 這個全球大悶鍋視為一個嚴酷的競爭環境，你不是靠創新而成功，就是慘遭 淘汰。今天，企業在既有營運上所產生的價值，低於他們在創新能力、適應能力，和推出新夢想能力上所能產生的價值。不論你賣的是消費性電子產品或金融服務， 你所提供的產品或勞務，在創新和更新上的頻率必須越來越快。
連環創新的成就
在我正要完成此書之 時，Google已經是全世界搜尋引擎的領導廠商，他們正以極快的腳步進行創新，每個月不是推出一項新服務功能，就有一件併購案——從 搜尋全世界最大圖書館的稀有書籍、流覽全球任何地點的空照圖、到掃描昨晚電視節目的副本。在Google還沒推出桌面搜尋（Desktop Search）之前，我認為該公司不過是一家提供網路搜尋服務的公司。現在他們讓我相信，我也可以用他們的搜尋引擎尋找我自己的資料。
當然，連環快速創新的公司並不是只有Google一家而已。在各行各業裡有不少的公司都以連環創新聞名。謹列出我腦中最喜歡的幾家企業如下：
◆ 戈爾公司（W. L. Gore & Associates），以透氣的戈爾特斯（Gore-Tex）纖維聞名，他們不只是生產神奇的透氣產品而已——各式各樣的東西，從吉他弦到人造血管—— 該公司還以平等主義及團隊組織聞名。戈爾公司避開了老闆和工作說明，營造出歡迎創意的環境，產生了一連串的靈活創新。最近，戈爾公司被稱為「全美最創新的 公司」，而且名列德國、義大利、美國、和英國最佳工作環境的企業。
◆吉列公司（Gillette）多年來以感應刀（Sensor）和鋒速 三（Mach III）等一系列更好、更新的刮鬍刀系統，取得了可觀的市場佔有率。該公司並不因既有的成就而沾沾自喜，最近更傾全力把可觀的資源投入到更具野心的計 劃：Ｍ３動力刮鬍刀。吉列公司這一路上已經發展出連續創新的文化，永遠比競爭者快一步。
◆德國有一家很特別的零售商，叫詩國公司 （Tchibo），這家公司成立於一九五○年代，剛開始時，還只是一家單純的咖啡店，但如今已經脫胎換骨，成為大 家心目中國際級的零售商。詩國有一點像是星巴克（Starbucks）碰上布魯克史東（Brookstone），融合了便利咖啡店和各式各樣的流行商品。 該公司的成功公式，有一部分是「每週推出一個新體驗」：針對全新的商品線（各式各樣的商品，從腳踏車到女性內衣），在短短的七天之內，大量進貨，並完成銷 售工作。例如 ，詩國公司的報告上說，在他們推出望遠鏡特賣的那一週，其門市所賣出去的望遠鏡，比整個德國在前一年所銷售的望遠鏡還多。該公司每年仍持續引進全新貨種五 十二次，並且在歐洲創下驚人的業績。
人性化接觸
《決 定未來的１０種人》是一本以人性臉譜來探討創新的書。書中所談的是大企業裡的個人和團隊如何進行創新。因為所有偉大的行動，最終還是要由人來執行。阿 基米德說：「給我一個立足點，以及一具夠長的槓桿，我就能移動全世界。」接下來十章中所討論的十種創新角色，並不見得就是你所見過最有能力的人。他們不必 是最有能力的人。因為每一種角色，都有自己的槓桿、自己的工具、自己的技能，和自己的觀點。如果有人把能量、智慧，和適當的槓桿結合起來，他們就能發揮驚 人的力量。你要確認這些人就在你的團隊之中。你們一起合作就能做出一番轟轟烈烈的大事業。
在ＩＤＥＯ，我們認為創新者把焦點放在動詞上。他們主動。他們精力充沛。創新者主動去創造、實驗、發想，和建立新的概念。有時候，我們的技術似乎和別人不太一樣，成果也真的是非比尋常。
關 於創新，所有好而實用的定義都會把構想和行動連結在一起，換言之，火花要結合火力。創新者並不只是把腦袋放在雲端幻想而已。他們的雙腳還要站在土地上。 ３Ｍ是第一家完全以追求創新來打造企業品牌基礎的公司，他們對於創新的定義是：「可以得到改善、收穫、或利潤結果的新構想——加上行動或落實。」光有一個 好構想是不夠的。只有當你去行動、去落實之後，才能稱為真正的創新。構想、行動、落實、收穫，和利潤。
當然，這些都是好詞，但還缺了一 項：人。這就是為什麼我比較喜歡創新工作網（Innovation Network）的定義：「人，經由實現新構想，而創造價值。」典型的３Ｍ定義也許會留給你一個印象，就如同汽車保險桿貼紙上所寫的標語，「創新自會發 生」。但不幸的是，企業界並沒有所謂的自燃現象。創新絕對不會自己發生、自己永續長存。是人運用想像力、意志力，和毅力來讓創新發生。不論你是組員、組 長，或是執行長，你真正的創新途徑就是人。事實上，你無法獨自從事創新的工作。
這是一本談人的書。更具體一點的說，本書所要討論的是人所 能扮演的角色。我們並不去討論愛迪生這種聰明絕頂的創新，甚至也不去討論賈布斯（譯 註：Steve Jobs，蘋果電腦創辦人）和伊梅特（Jeffrey Immelt，奇異公司總裁兼執行長）這類知名的執行長。我們所要討論的是在創業前線上，實際擔任執行工作的無名英雄，以及無數個夜以繼日不斷創新的個人 和團隊。
本書的主要十章當中，強調十項ＩＤＥＯ所發展出來，以人為中心的工具，也許，你會稱這些工具為創新的人才、角色或人物。雖然我們 不敢說本書所列出的角色非 常齊全，但已足以激發你的熱忱，擴展你所能扮演的角色。我們發現，扮演這些角色之中的一項或多項，能夠幫團隊表達不同的觀點，並提出更廣泛的創新方案。
如 果你能夠發展出這些創新角色其中的一部分，你就有機會制止魔鬼代言人，要他安分一點。因此，當某個人說：「讓我來當一下魔鬼代言人吧！」並開始以負面的 言論，要澆熄脆弱的新構想時，會議裡，其他的人會勇敢地跳出來說：「讓我來當一下人類學家吧！因為我個人這幾個月來也觀察到我們的客戶正為這個問題感到困 擾，卻只能默默承受，而這個新構想剛好能幫得上忙。」而且，如果這句話可以為其他人帶來激勵效果，也許還會有另一位跳出來說：「我們應該暫時當個實驗家來 思考一下。我們可以在一星期之內把這個概念做成原型（prototype），以便瞭解這樣做是否有所改善。」或者，有人自願擔任跨欄運動員，保證幫大家找 到種子基金來探索這個觀念。也許，魔鬼代言人永遠都不會消失，但如果一切順利的話，這十種角色可以讓魔鬼代言人安分一點，甚至於要他滾蛋！
還 有一項重要警告。千萬不要把我對魔鬼代言人的態度，解釋成我在替「唯唯諾諾的文化」背書。ＩＤＥＯ一向主張建設性批評和自由辯論。事實上，當團隊成員對 於專案的看法更為廣博時，強悍的創新角色更可以引導出許多關鍵的想法。但魔鬼代言人通常並不是在堅持真正的原則，而是運用巧妙的批評主義去摧毀新概念，並 把他們本性裡，惡意的負面想法表現出來。而創新的角色，目的則在於鼓勵大家勇敢地把自己的想法表達出來。
那麼，這些角色是誰呢？其實，這 些人有不少早就存在大企業裡了，只是，他們通常還沒充分發揮或是沒有被發掘出來罷了。他們代表著組織的潛力，是個能量儲存 槽，等著我們去取用。我們都認識不少才氣縱橫的人，他們的貢獻比一般人大，也知道在團隊中，有的成員貢獻特殊，不宜用傳統的「工程師」、「行銷人員」，或 「專案經理」來加以定位。
在後學科（postdisciplinary）世界裡，舊有的描述符號也許是一種拘束，但這些新角色，卻能夠把力量授予新一代的創新者，讓單一的個人，可以對社會生態以及團隊績效，作出自己特殊的貢獻。茲簡述這些角色如下：
●學習類角色
個 人和組織都必須不斷地吸收新知，才能擴展知識，有所成長，所以，前三個角色就是「學習類角色」。這些角色認為，不論公司現在有多成功，都不應該自滿。世 界正在加速改變，今天的偉大想法，明天也許就過時了。學習類角色協助你的團隊免於落入過度自以為是的陷阱，並提醒組織，不要對自己所「知道」的東西沾沾自 喜。扮演學習類角色的人要虛懷若谷，質疑自己的世界觀，因此，他們每天都要對新見解保持開放心胸。
１「人類學家」（The Anthropologist）觀察人類行為，並深入瞭解人在身體上以及情感上，如何與產品、服務，和空間產生互動，進而帶給組織新的學習和新的見解。當 ＩＤＥＯ的人因學人員出外勤到醫院裡和年老的開刀病患共處四十八小時的時候（詳第一章），她就是過著人類學家的生活，協助開發新醫療照護系統。
２「實驗家」（The Experimenter）不斷地把新構想製成原型，在嘗試錯誤的過程中得到啟示，並加以學習。實驗家以「實驗即執行」（experimentation as implementation）的規格，承擔計劃性風險以達成任務。當ＢＭＷ跳過其所有傳統的廣告通路，而在bmwfilms.com網站上開發戲院品質 的短片時，沒人知道這個實驗是否會成功。他們這項作法，另闢蹊徑卻很成功，這要歸因於實驗家，詳第二章。
３「異花授粉者」（The Cross-Pollinator）探索其他的產業和文化，然後把所見所聞應用到你的企業上。日本有一位女企業家，為了找尋品牌的新靈感而旅行五千英里， 終於在海洋對岸找到答案，開啟她龐大的零售事業王國，這就是異花授粉者所能展現的力量。我們會在第三章討論她的故事。
●組織類角色
接 下來的三個角色是「組織類角色」，扮演這種角色的人，非常瞭解構想在組織裡那種違反直覺的推動過程。以前，我們在ＩＤＥＯ裡一直相信，構想應該為其本身 發言。如今，我們終於明白了跨欄運動員（The Hurdler）、共同合作人（The Collaborator），和導演（The Director）早就知道的事：即使是最好的構想，也必須一直去爭取時間、注意，和資源。扮演這些組織類角色的人不會把預算和資源配置的程序視為「政 治」或「繁文縟節」而輕易放棄。他們把這些視為複雜的棋局，並且要下贏這盤棋。
４「跨欄運動員」知 道創新的道路上佈滿了障礙，因而發展出一套克服障礙的本領。數十年前，３Ｍ一位工作人員發明了透明膠帶（Scotch tape），起初他的構想遭到否決，但他卻不願放棄。他利用他的核決權限一百美元，連續簽發許多九十九美元的訂單來購買重要的機器設備以生產第一批貨。他 這樣堅持，終於得到了成果，３Ｍ因為這位精力充沛的跨欄運動員願意克服萬難活用公司規定，累積獲利達數十億美元之譜。
５「共同合作人」把各式各樣的團體匯集起來，而且經常在群體中帶領大家，創造出新組合和跨領域的解決方案。例如一位客服經理把半信半疑的總部採購人員找來，一起腦力激盪，尋求新的合作方式，結果，新方案讓公司的營業額倍增，他就是成功地扮演一位共同合作人的角色。
６「導演」不 只是把一群才氣縱橫的卡司和工作人員集結起來，還進一步激發他們的才氣和創造力。美泰兒（Mattel）有一位頗具創意的高階 主管，籌組了一個非常特殊的小組，並給他們「鴨嘴獸」這個封號，他們所推出的程序非常神奇，在三個月內打造出一億美元規模的玩具平台，不管怎麼說，她都是 導演這個角色的最佳模範。第六章講的就是她的故事。
●建造類角色
剩下的四種角色就是「建造類角色」，他們應用學習類角色所開發出來的觀點，加上從組織類角色所取得的權力管道，實現創新。當有人扮演建造型角色時，他們會 在你的組織裡立下豐功偉業。扮演這種角色的人，知名度非常高，因此你很容易就可以找到他們，他們就在行動的核心之中。
７「體驗建築師」（The Experience Architect）所設計出來的消費體驗令人折服，超越了產品表面上的功能，在更深的層次當中和客戶的需求，包括隱藏和外顯的需求，連結在一起。有一家 冰淇淋專賣店把冷凍點心的準備工作轉化為有趣的娛樂，創造出非常驚人的績效，這就是一套成功設計的新體驗。扮演好體驗建築師這個角色，可以提升產品售價， 強化市場口碑。
８「舞台設計師」（The Set Designer）能夠把實體環境轉化成影響成員行為和態度的有力工具，他們所打造出來的舞台，可以讓創新小組的成員盡心盡力地工作。皮克斯 （Pixar）和工業光魔（Industrial Light & Magic）等公司瞭解，合適的辦公環境有助於培育和維護創新文化。有一個商業小組在重新規劃空間之後，生產力增加了一倍；還有一個球隊發現全新的體育 場，可以重振獲勝能力，這都是舞台設計師所展現的價值。在舞台設計師可以發揮功能的組織裡，有時候會發現他們的改善績效相當可觀，而所有的空間變動成本， 也都值回票價了。
９「看護人」（The Caregiver）就好比醫院裡專業的看護人員那樣，他們不只是服務客戶而已，他們還照顧客戶。好的看護人會預先設想客戶的需求，並準備妥當以照顧他 們。當你看到企業所提供的服務完全符合你的需求時，通常，這家公司裡就有一位看護人。曼哈頓一家酒窖，在客戶還沒開口要求之前，就曉得要去教他們如何享受 品酒的樂趣，這就是發揮了看護人的角色——同時，他們也賺到了不錯的利潤。
１０「說故事的人」（The Storyteller）透過生動的故事，和大家溝通基本的人性價值或強化某種文化特性，以建立內部人員的士氣並增進外界對公司的認識。像戴爾 （Dell）和星巴克這樣的公司，有許多的傳奇故事來支撐他們的品牌，並在自己的團隊裡建立袍澤之情。美敦力電子（Medtronic）以產品創新和持續 高成長聞名，他們發自內心，把產品如何改善病患生活（甚至於如何拯救病患生命）之親身體驗故事說出來，以強化其企業文化。 這些角色的吸引力在於他們有效。並不是在理論上有效或是在教室裡有效，而是在無情的市場中有效。ＩＤＥＯ已經在真實世界這個大實驗室裡，嚴格地測試了數千 次，檢視其在創新上的成效。我們幾乎每年都要執行數百個創新案。過去，我們的客戶主要來自新設公司或是科技公司，而今天，我們的主要客戶有一部分來自財星 一百大企業的佼佼者。他們找我們幫忙並不只是為了單一的創新案，而是一系列的創新案。他們希望運用我們優秀團隊的見解和精力而來找我們，因為，我們擅長扮 演異花授粉者、人類學家、和實驗家的角色。
改造創新文化
《決 定未來的１０種人》這本書在設計上，是為了幫助你，在企業的工作上，加入創新中的人性元素。我還試著給創新加上性格，以便為創新指定臉譜。這件事，我 得感謝許多人的協助，不只是我那位創辦ＩＤＥＯ的哥哥，大衛而已，還有公司裡數以百計才華洋溢的設計師、工程師，和人因學人員，他們過去這二十七年當中， 已經把路給開出來了。我希望本書在培育創新之基本方法及角色上，能有所啟發，以作為對他們的回報。
《決定未來的１０種人》所討論的，是人 員、以及小組，如何把企業的持續創新改革精神，化為實際方法和技巧。成功的企業，會把活生生的創新策略建立在作業層 次的基礎上。他們經年累月都這麼做，而且在各種不同的部門中施行。這樣的團隊，一旦創新的引擎以全速運轉，則其所發揮出來的動量和綜效相當可觀，不論景氣 好壞，都足以讓企業保持領先地位。
全球市場的競爭日益激烈，而本書所要掌握的創新機會有：公司內部機會、產業內機會、地區性機會，甚至於 全國性的機會。我們所談的是如何在你的團隊中開發各 種角色，以發揮其最大影響力。在正確的時點上推出正確的創新案以激發公司，可以讓全員動起來，讓整個工作場所充滿了光輝——即點燃創新文化之火，展開其生 命歷程。
這套方法好不好？正如大家所說的，你要試了才知道。在接下來的章節當中，你會發現非常豐富的例證，顯示出創新文化的改造力量。你 會看到許多公司，他們的創 新已經不再只是創造令人讚嘆的新產品和新服務而已。這些公司，他們的創造程序（他們工作、發想，和合作的方式），已經發展成一種非常了不起的能量，讓企業 不斷進步。
當你逐漸瞭解書中所提之十種角色時，請記住，這並不是遺傳上的性格特徵或是「類型」，不會和團隊裡的個人永遠地連結在一起；而 且，一種角色，也不必然只由 一個人來擔任。角色並不是你預先定義的「企業ＤＮＡ」。這些創新角色，你幾乎都可以從你團隊的成員中找到，而且，大家還可以更換角色，以反應其多元能力。
隨 環境之不同而靈活變換角色，聽起來也許有些複雜，但你可能已經精於此道。例如，我在一天當中所要扮演的角色至少就有五、六種以上，包括：丈夫、父親、弟 弟、ＩＤＥＯ員工、作者、演講人、良師益友，和改造小組的組員。當我完全專注於扮演公司裡的角色時，我兒子打了一通緊急電話給我，此時，我的角色立即轉換 成父親。為此，我的態度、音調、耐性，甚至於我的思考模式都改變了。如果我在必須扮演其他角色時，不知變換，堅持原來的角色，這不但不妥，效果也會很差。 更糟的是，這會破壞我的人際關係，甚至於破壞我的事業。因而，我必須扮演正確的角色才對。
這個道理，也同樣適用於創新上的角色。有太多的 人，當他們應該扮演人類學家這種學習類角色時、當他們應該擔任共同合作人這種組織類角色時，或是當他們應該 成為體驗建築師這種建造類角色時，卻去當個魔鬼代言人。這些創新上的角色，讓你有機會擴展創造領域，彈性地選擇正確的角色以因應正確的挑戰。這些創新角 色，提供了新的字彙以刺激討論，使更為生動，並引導團隊成員以自己獨特的方式來為企業做出貢獻，讓企業成功。
而且，就如同方法演技演員 （Method actor）把自己完全融入到一個新角色裡一樣，你也許會發現，以新的角色來體驗世界，可以改變你的態度、見解，甚至於行為。如果這樣做，開啟了你新的思 維模式，那麼，這個新角色也許就可以幫你達成個人成長和專業成長的目標。這個想法，把十項創新的基本元素視為角色而非工具，等於是提醒我們，對所有現代組 織而言，創新需要全心全意投入，而不只是個定期檢驗的工作。這些角色告訴我們，要「沉浸於創新」（being innovation），而不只是「從事創新工作」（doing innovation）。如果你想在日常生活中成為一位創新者，那麼，扮演這些角色中的一項或多項，就可以在意識上有所進展。
當你開始建 立你的團隊時，請記住，運用這些角色並沒有一定的公式。一個人可以扮演多種角色。你不必去做一對一的人員角色對照表，當然，你也不需要十個人才 能組成一個團隊。不可能每個團隊都有所有的角色。反過來說，這不是好萊塢，沒人想在角色上被定形。當你一個案子接著一個案子做時，你會發現，你扮演了二到 三個角色。
毫無疑問，某些角色可能比其他角色更適合你。可能你是個天生的異花授粉者，或是靈活的實驗家。也可能你會發現，你是個不錯的人 類學家，超乎自己的想像。這 並不是要比誰在創新角色上扮演得最好。這裡所講究的是團結合作，為組織開拓整體的潛能。你在二到三種角色上的技能稍作提升，也許就能帶來重大變化。《決定 未來的１０種人》邀請你，把你的調色盤擴大。也許你一向只喜歡藍色和綠色，但如果你看過本書，試著用紫色畫上幾筆，結果或許就會讓你感到不可思議。因此， 拿起你的畫筆，放手去畫吧。
畫布已經準備好了。
【作者簡介】
湯姆．凱利 Tom Kelley
IDEO 總經理。IDEO是全球頂尖的設計諮詢公司，以產品發展及創新見長。湯姆和IDEO創辦人──也是他的哥哥大衛．凱利（David Kelley）聯手經營，他們從只有二十名設計師的小公司做起，一路成長到擁有三百名員工的超人氣企業。作為一位知名的演講人，湯姆指導眾多的企業聽眾運 用創新來改造企業的文化和策略思維。現居住於矽谷。曾著有暢銷書《IDEA物語》(The Art of Innovation)。
偶爾離開大家常走的路，鑽到林子裡去吧。
這樣做，你每次都一定會發現一些前所未見的東西。 ～亞歷山大．格雷翰．貝爾
異花授粉很神奇--促成異花授粉的人，也很神奇。
異 花授粉者能夠把一些看似毫不相干的構想或觀念隨意地並列在一起，從而創造出更新、更好的事物。他們經常從某一個領域或產業中，找出聰明的解決辦法，並加 以創新，進而成功地應用到另一個領域或產業上。例如，異花授粉者把音樂領域中鋼琴鍵盤的構想，轉植到商業界，創造出早期的手動打字機，後來才一步步逐漸發 展成我們現在所用的電子鍵盤。而鋼筋混凝土最早是由一名法國園丁發明的，用來強化花盆，但土木工程師卻全盤接收，用來建造巨大的水壩和公路系統，建築師則 把園丁的應用觀念做進一步延伸，設計出優雅的建築結構，從美國的落水山莊（Fallingwater）到雪梨歌劇院（Sydney Opera House）。
電腦先鋒從織布機上用來編織複雜花色的打孔卡片系統，想出了ＩＢＭ電腦的打孔卡（有人認為，甚至連數位電腦本身的構想也和 此有關）。電扶梯的觀念發源於原 始柯尼島（Coney Island）上的騎乘遊戲，如今已發展成億萬規模的產業。很多飛盤（Frisbee）玩家還不知道這隨處可見的飛行玩具，其基本造型，甚至連名稱都來自 於飛士比烘焙公司（Frisbie Baking Company）烤派餅用的金屬盤，一個世紀以前，長春藤連盟的大學生拿來丟著玩。
好 奇心和開放的觀念在歷史上激發出許許多多的異花授粉機會。例如，食品先鋒，克拉倫斯．伯宰（Clarence Birdseye）一九一五年到加拿大做皮草生意時，注意到他的因紐特族（Inuit）嚮導把魚放在寒冷的戶外冷凍，可以保持好幾個月還很新鮮。伯宰把原 住民野外生活文化上的簡單技巧，和他的現代居住文明做異花授粉，創造了冷凍食品王國，這家公司至今仍以他的名字命名。
萊 特兄弟，奧維爾（Orville）和韋爾伯（Willbur）二人把腳踏車初期產業所使用的原料和機制拿來異花授粉，建造出他們第一架動力飛行器。一百 多年後的今天，腳踏車業和航空業之間，仍然經常有異花授粉行為，但方向則完全相反，因為高性能的航太工業材料，諸如鈦和碳纖等已經用在最先進的腳踏車上， 讓車身輕巧堅固。創新史上，最偉大的異花授粉者，也是文藝復興完人（Renaissance man）的代表人物，就是達文西（他是畫家、建築師、工程師、數學家，和哲學家），他融合多方面的才華，為人類留下了豐富而卓越的遺產。
在 企業界，如果你知道怎麼看，就可以發現很多人正扮演著異花授粉者的角色。他們是專案計劃的成員，能夠把實驗室裡艱澀難懂的科技專有名詞，轉譯為人人能懂 的生動觀念。他們是為了生意和娛樂而四處旅遊的旅者，回來時，不只是分享他們的所見所聞，還有他們的學習成果。他們是飢渴的讀者，貪婪地從書本、雜誌，和 網路資源吸收各種知識，以保持自己和團隊不會與流行趨勢和話題脫節。
他們學識豐富，常悠遊於各種興趣之間，讓他們具備必要的經驗，能夠從 某個領域對某個問題的解法中得到啟發，進而應用在全新的環境上。他們常記下自己的看法 以累積經驗並傳授他人。他們作筆記很用心，把看法記錄在筆記本裡或電子工具上。異花授粉者具有跨領域的背景，能夠把各種不同的能力和興趣融會貫通，產生獨 到的見解。
內部和外部異花授粉
大 部分我所接觸過的公司，雖然要實際上打破部門間的隔閡很困難，卻常常提到跨部門異花授粉和「打破部門藩籬」。消費性商品巨人寶鹼公司，最近在執行長雷富 禮（A. G. Lafley）上台後，似乎對他們團隊的異花授粉者，重新加以鼓勵。他們不只是從企業外部引進好構想加以運用（這種產品很多，從常見的速易潔 〔Swiffer〕除塵刷到有趣好玩的電動牙刷〔Spinbrush〕），他們也在公司內原本壁壘分明的各單位之間，進行異花授粉。
例 如，他們把洗衣事業的安全潔白劑和口腔衛生上的高度專業相結合，為他們的口腔照護部門創造出佳潔士美白貼片（Crest Whitestrips）——現在每年有二億美元的營業額。他們結合ＰＵＲ淨水部門和小瀑布（Cascade）洗碗精在去污上的經驗，創造出洗後「無污 垢」的清潔先生汽車清洗系統（Mr. Clean AutoDry）。我們還可以舉出好幾十個例子（包括已上市和開發中的產品），說明寶鹼靈活地結合了不同部門的科技和觀念。寶鹼異花授粉的成效，不只是表 現在你家附近超級市場的貨架上而已，還表現在股價上，這幾年，股價已經漲了一倍。
異 花授粉者會去探索乍看之下似乎和眼前問題沒什麼相關的世界，以激發出新構想。彼德．考夫蘭和我們的改造小組，經常刻意要求客戶向外界進行異花授粉以尋求 刺激，進而找到新的服務方向。他會帶著客戶去拜訪和其本行差距頗大的產業，觀察類似的作業。例如，我們有一家客戶認為他們的產業在傳統規範的束縛下，幾乎 沒有什麼創新的空間，於是我們帶他們去參觀一家企業化的殯葬業者。客戶見到創新竟能橫掃這個死亡產業（請原諒我用雙關語），不禁感到非常震驚而躍躍欲試 ——他們看到各種創新，從運用大螢幕讓遺族觀看虛擬棺材到把心愛死者的骨灰化為美麗鑽石。
我們有一個專案，協助客戶有效運用醫院的六百張 病床，在此案中，我們帶著客戶到新英格蘭去參觀一家很小的附早餐旅館，我們發現那裡的女服務生，二人一組， 清理客房時，比一個人單獨做還要有趣，而且還可以相互檢查工作狀況。這個看法讓他們想到把醫院中個人式的清潔人員換成高效率的清潔小組。類似的情形，還有 另一家醫院，在參觀了經營很好的計程車派遣站之後得到靈感，以合理化的方法，在廣大院區中用輪椅和活動病床來接送病患。
異花授粉者的種子
一 部ＩＤＥＯ史，本身就是個異花授粉者的故事。二十多年前我加入成立沒多久的ＩＤＥＯ，我們工作的地方三三兩兩地放著機械工具、實體原型，和一些生產事業 的加工品。我從來就沒想過，有一天我們竟能接到無實體的業務，像是改善卡夫食品（Kraft）的供應鍊，或是以更有效的排班制度來協助凱瑟恆健醫院 （Kaiser Permanente）的護士。但這麼多年下來，我們已經懂得從產品創新上所學到的「設計思維」法，運用在服務、體驗，甚至於文化的世界裡。一開始我們就 很努力地培育異花授粉者這個角色，試圖把激勵異花授粉繁榮興盛的重要元素集結起來。我在下面列出異花授粉食譜的七項「神祕成分」，當然，現在這些成分是一 點兒也不神祕了。而且，對全世界任何一家想要提升異花授粉水準，同時也願意試試看的公司而言，這些成分全都派得上用場。
１分享秀（Show-and-tell）。
每 當ＩＤＥＯ各小組齊聚一堂，我們就會去享受痛快的「分享秀」活動。公司剛成立時，星期一早上，全公司的人都坐在我哥哥辦公室的地板上開會，分享各種新鮮 的看法和新科技。公司現在已經比那時候大了不少（但大衛的辦公室卻變小一點），所以，分享秀就只能在比較小的設計小組內以面對面的方式來進行，或是公司全 體同仁，透過電子郵件或內部網路分享系統等電子工具來實施。「ＩＤＥＯ技術箱」是一種收集和分享所知的系統方法，收集了數百種發展完備的科技，以便將來可 以運用在我們的工作上。分享秀有一部分的重點在於意外發現，我們經常在意外中得到成果，因此，並不一定要和公司當前的案子有關。但所談的一定是最新發明或 是最新應用，是公司保持工作方法不會落伍的來源。
２聘請許多不同背景的人。
我們從不認為招募工作只是增加人數或引進「大同小異」的人。如果徵人只是去招「另一個像張三的工程師」，那麼，面試過程就成了簡單的型態確認工作。我們希望能在各種不同的應用領域裡挑選人才，尋找能夠擴展人才庫或是增加公司能力的人。
３利用空間進行融合工作。
我 們將會在「舞台設計師」這章中說明，公司的實體工作空間，能夠成為推動策略的有力工具。如果你想在某一學科裡強調團結功能，那麼，把公司中相同想法的人 放在同一樓層，或是同一棟建築，就有道理，但是，在ＩＤＥＯ，我們相信異花授粉的神奇功能，因而，我們在空間運用上，也遵循這個想法。我們設了不少間「多 學科專案室」，把豐富的空間留給不同群組的人，讓他們能夠有許多「意外」或「即興」的會議。我們甚至還刻意把樓梯間設計得大一點，好讓大家真的可以「在半 路上相會」。
４跨文化和跨地理區域。
ＩＤＥＯ喜歡文化熔爐，用各國不同的風味慢慢混合，加以調味。不論你來自哪個 國家，也不論你有多愛國，我希望你能夠接受，在你國家以外的地方，有著更多的 新構想。引進新見解一直是非常有價值的事。我現在已經搞不清楚我們公司裡的員工來自多少個國家，但幾年前我們的波士頓辦公室（純粹只是好玩），替他們小組 成員的國家升上國旗。我上次去看時，一共升了十八面旗，對一個四十人辦公室來說，這紀錄可不容易啊。而外國員工經過好好地融合之後，似乎就能自然發揮不同 文化的異花授粉作用。
５每週舉辦「實務知識」（Know How）講座邀請外賓演講。
幾乎每週四晚上我們都會找世 界級的思想人物來這裡和我們分享其思想。不只是演講人的見解神奇奧妙而已（瑪爾坎．葛拉威爾〔Malcolm Gladwell〕談倉促判斷〔snap judgments〕、霍華．萊格〔Howard Rheingold〕談智慧暴民〔smart mobs〕、傑夫．霍金斯〔Jeff Hawkins〕談人腦的運作方式），ＩＤＥＯ人，親自見識到演講人現身說法之後所激起的一波波討論和迴響，更是引人入勝。「實務知識」講座每週激發一次 異花授粉，讓大家的思想（和談吐）常保新鮮。
６向參訪者學習。
我在ＩＤＥＯ裡的工作，有機會接觸到各行各業有趣的 客戶，他們每年都會源源不絕、長途跋涉到這裡來拜訪我們。他們大多數都是潛在客戶，通常會花幾小時把他 們的產業、公司，和見解告訴我們。這些年來，我已經參加過上千次這種會議，我認為，這是畢業後教育的一環。每次參訪會議結束後，我都會覺得吸收到一點點更 新的訊息，也更接近潮流趨勢一點點——而且，我敢說，在經驗上也比以前更有智慧一點點。
７向外尋求不同的專案。
有一句俗話說，四十年的工作經驗有時候是指同樣的一年，重複了四十次。ＩＤＥＯ可不是這樣，其他任何講求持續學習文化的公司都不是這樣。我們客戶的業務範圍非常廣（橫跨數十種產業），這表示我們可以在不同的領域裡進行異花授粉。
建立異花授粉的溫室並不需要高科技。這些個別元素也不會特別難做。但把這些元素組合起來（配合公司社會生態上的百來個小細節），就可以讓你進行異花授粉，從各種事物上獲得好處，包括團隊士氣和競爭優勢。
結合各種構想
異 花授粉者不只是好學生而已。他們也是好老師，幫忙傳播知識和想法。ＩＤＥＯ離職員工海蒂．索沃懷（Haydi Sowerwine）和她先生大衛（David）把前半輩子花在矽谷，收集知識和吸收文化。如今，他們已經花了十年的時間，把ＩＤＥＯ風格的設計觀念移植 到尼泊爾農村。他們的公司叫做生態系統公司（Ecosystems），設在加德滿都，他們在危險的尼泊爾河流上，建造了數十座纜車式的鋼索橋（成本只有一 般吊橋的一小部分而已），協助數千名學童上學，也讓村民能夠安全地到市場做買賣。
最近海蒂和大衛的作品，因為開發技術造福人群而獲得技術 博物館（Tech Museum）頒獎，而且，他們的影響力正不斷地擴大。 異花授粉者保有小孩的天真能力，可以看到一般人看不出來的型態，並且掌握到重要的差異。但他們也磨練出一套相當成熟的技能，以面對新環境裡的微妙差異。他 們通常以象徵法作思考，故能看到別人所錯過的關聯性。他們像媒人一樣創造特殊組合，通常可以激發出創新的子代。異花授粉經常從不尋常的角度切入問題。他們 有時候會用「消去法」-- 在尋求解決方案時，把某些公認的標準或基礎元素去掉。
異花授粉者所醉心的是超越眼前挑戰，因此，不論是過去或未來，都是他們很好的構想來源。他們像歷史系的學生一樣，尋找超越他們時代的觀念，或是能夠再度流行的觀念。另一方面，他們也會在科幻小說裡尋找沃土，讓想像中的未來，也能成為今日企業的一大機會。
在 ＩＤＥＯ，我們發現某些最有價值的異花授粉者就是我們所謂的「Ｔ型人」。也就是說，他們廣泛涉獵多種領域的知識，同時，他們也至少具備某一項領域的專 長。我長期和Ｔ型人相處的心得是，千萬不要對他們妄下結論。當你聽到有人開始提出假設時，總會覺得相當吸引人；但是，如果你和Ｔ型人在一起，你可能還會對 接下來所發現的種種事物，感到驚訝不已。最後，他們不會受制於簡單的分類方式，但你千萬不要對此感到困擾。如果你要找異花授粉者，就幫團隊找幾位Ｔ型人 吧。
ＩＤＥＯ充滿了Ｔ型人，從下列數點可以很快地瞭解我的意思：
◆ＩＤＥＯ 舊金山辦公室的克里斯丁．辛沙里安（Kristian Simsarian）大學學的是電腦工程，研究機器人感知系統，在英國愛丁堡大學著名的人工智慧學系待過一陣子，在那裡，他自己規劃自己的課程，橫跨民族 誌和工程等學科。後來他搬到瑞典攻讀博士，同時為歐洲教師建造數位講課工具。克里斯丁從他在斯德哥爾摩的工作室開始，組成即興創新小組，而且，即興法一直 是他形成構想的工具，直到現今，在ＩＤＥＯ工作也是一樣。他是個「一人多學科」小組，專精於人類學和電腦科學二項領域，基於興趣，廣泛涉獵「學習過程」和 流暢的自由風語言即興創作。
◆莎嬪．福格勒（Sabine Voegler）融合了德國父親、巴西母親，和加州生活三種文化的影響。她曾經在全世界三大洲居住過，現在則任職於ＩＤＥＯ慕尼黑辦公室，在那裡，她以特有的混合世界觀服務客戶，績效卓著。
◆ 歐文．羅傑斯（Owen Rogers）是我們ＩＤＥＯ體驗群裡雄心萬丈的異花授粉者，他說他曾經做過機械黑手、石匠，和電台主持人，「靠著一張嘴」，進了崇高的倫敦皇家藝術學 院。他在處理創新和品牌建立專案上，有相當深厚的專業基礎，但對汽車機械世界還是保有一貫的興趣，因此，他最近就爭取加入一個汽車工具的案子。
◆ＩＤＥＯ 的卡菈．強生（Kara Johnson）是一位典型的Ｔ型人，她在材料科學上有深厚的專業基礎，除了具備史丹佛大學碩士和劍橋大學博士學位之外，還寫了一本這方面非常不錯的書。 看了這個資歷，恐怕你會認為她是單一專長的人，然而，她還對設計方面有著廣泛的興趣，她在密西根有名的克蘭布魯克藝術學院（Cranbrook Academy）修習雕塑和陶藝。卡菈在ＩＤＥＯ的第一年就參與了五十多件案子，告訴我們可以選擇許多過去未曾想過的新材料。她在公司裡激起了一股材料 熱，鼓勵大家考慮其他的耐用材料。
並非所有的異花授粉者都是如此的多才多藝，但優秀的異花授粉者，當他們從外界引進大觀念時，往往能夠對整個組織產生震撼效果。此外，異花授粉者並不一定要聰明的發明家或是產業巨擘才能勝任。即使是微小、特定範圍的見解也能夠產生顯著的差異。
這樣做，你每次都一定會發現一些前所未見的東西。 ～亞歷山大．格雷翰．貝爾
異花授粉很神奇--促成異花授粉的人，也很神奇。
異 花授粉者能夠把一些看似毫不相干的構想或觀念隨意地並列在一起，從而創造出更新、更好的事物。他們經常從某一個領域或產業中，找出聰明的解決辦法，並加 以創新，進而成功地應用到另一個領域或產業上。例如，異花授粉者把音樂領域中鋼琴鍵盤的構想，轉植到商業界，創造出早期的手動打字機，後來才一步步逐漸發 展成我們現在所用的電子鍵盤。而鋼筋混凝土最早是由一名法國園丁發明的，用來強化花盆，但土木工程師卻全盤接收，用來建造巨大的水壩和公路系統，建築師則 把園丁的應用觀念做進一步延伸，設計出優雅的建築結構，從美國的落水山莊（Fallingwater）到雪梨歌劇院（Sydney Opera House）。
電腦先鋒從織布機上用來編織複雜花色的打孔卡片系統，想出了ＩＢＭ電腦的打孔卡（有人認為，甚至連數位電腦本身的構想也和 此有關）。電扶梯的觀念發源於原 始柯尼島（Coney Island）上的騎乘遊戲，如今已發展成億萬規模的產業。很多飛盤（Frisbee）玩家還不知道這隨處可見的飛行玩具，其基本造型，甚至連名稱都來自 於飛士比烘焙公司（Frisbie Baking Company）烤派餅用的金屬盤，一個世紀以前，長春藤連盟的大學生拿來丟著玩。
好 奇心和開放的觀念在歷史上激發出許許多多的異花授粉機會。例如，食品先鋒，克拉倫斯．伯宰（Clarence Birdseye）一九一五年到加拿大做皮草生意時，注意到他的因紐特族（Inuit）嚮導把魚放在寒冷的戶外冷凍，可以保持好幾個月還很新鮮。伯宰把原 住民野外生活文化上的簡單技巧，和他的現代居住文明做異花授粉，創造了冷凍食品王國，這家公司至今仍以他的名字命名。
萊 特兄弟，奧維爾（Orville）和韋爾伯（Willbur）二人把腳踏車初期產業所使用的原料和機制拿來異花授粉，建造出他們第一架動力飛行器。一百 多年後的今天，腳踏車業和航空業之間，仍然經常有異花授粉行為，但方向則完全相反，因為高性能的航太工業材料，諸如鈦和碳纖等已經用在最先進的腳踏車上， 讓車身輕巧堅固。創新史上，最偉大的異花授粉者，也是文藝復興完人（Renaissance man）的代表人物，就是達文西（他是畫家、建築師、工程師、數學家，和哲學家），他融合多方面的才華，為人類留下了豐富而卓越的遺產。
在 企業界，如果你知道怎麼看，就可以發現很多人正扮演著異花授粉者的角色。他們是專案計劃的成員，能夠把實驗室裡艱澀難懂的科技專有名詞，轉譯為人人能懂 的生動觀念。他們是為了生意和娛樂而四處旅遊的旅者，回來時，不只是分享他們的所見所聞，還有他們的學習成果。他們是飢渴的讀者，貪婪地從書本、雜誌，和 網路資源吸收各種知識，以保持自己和團隊不會與流行趨勢和話題脫節。
他們學識豐富，常悠遊於各種興趣之間，讓他們具備必要的經驗，能夠從 某個領域對某個問題的解法中得到啟發，進而應用在全新的環境上。他們常記下自己的看法 以累積經驗並傳授他人。他們作筆記很用心，把看法記錄在筆記本裡或電子工具上。異花授粉者具有跨領域的背景，能夠把各種不同的能力和興趣融會貫通，產生獨 到的見解。
內部和外部異花授粉
大 部分我所接觸過的公司，雖然要實際上打破部門間的隔閡很困難，卻常常提到跨部門異花授粉和「打破部門藩籬」。消費性商品巨人寶鹼公司，最近在執行長雷富 禮（A. G. Lafley）上台後，似乎對他們團隊的異花授粉者，重新加以鼓勵。他們不只是從企業外部引進好構想加以運用（這種產品很多，從常見的速易潔 〔Swiffer〕除塵刷到有趣好玩的電動牙刷〔Spinbrush〕），他們也在公司內原本壁壘分明的各單位之間，進行異花授粉。
例 如，他們把洗衣事業的安全潔白劑和口腔衛生上的高度專業相結合，為他們的口腔照護部門創造出佳潔士美白貼片（Crest Whitestrips）——現在每年有二億美元的營業額。他們結合ＰＵＲ淨水部門和小瀑布（Cascade）洗碗精在去污上的經驗，創造出洗後「無污 垢」的清潔先生汽車清洗系統（Mr. Clean AutoDry）。我們還可以舉出好幾十個例子（包括已上市和開發中的產品），說明寶鹼靈活地結合了不同部門的科技和觀念。寶鹼異花授粉的成效，不只是表 現在你家附近超級市場的貨架上而已，還表現在股價上，這幾年，股價已經漲了一倍。
異 花授粉者會去探索乍看之下似乎和眼前問題沒什麼相關的世界，以激發出新構想。彼德．考夫蘭和我們的改造小組，經常刻意要求客戶向外界進行異花授粉以尋求 刺激，進而找到新的服務方向。他會帶著客戶去拜訪和其本行差距頗大的產業，觀察類似的作業。例如，我們有一家客戶認為他們的產業在傳統規範的束縛下，幾乎 沒有什麼創新的空間，於是我們帶他們去參觀一家企業化的殯葬業者。客戶見到創新竟能橫掃這個死亡產業（請原諒我用雙關語），不禁感到非常震驚而躍躍欲試 ——他們看到各種創新，從運用大螢幕讓遺族觀看虛擬棺材到把心愛死者的骨灰化為美麗鑽石。
我們有一個專案，協助客戶有效運用醫院的六百張 病床，在此案中，我們帶著客戶到新英格蘭去參觀一家很小的附早餐旅館，我們發現那裡的女服務生，二人一組， 清理客房時，比一個人單獨做還要有趣，而且還可以相互檢查工作狀況。這個看法讓他們想到把醫院中個人式的清潔人員換成高效率的清潔小組。類似的情形，還有 另一家醫院，在參觀了經營很好的計程車派遣站之後得到靈感，以合理化的方法，在廣大院區中用輪椅和活動病床來接送病患。
異花授粉者的種子
一 部ＩＤＥＯ史，本身就是個異花授粉者的故事。二十多年前我加入成立沒多久的ＩＤＥＯ，我們工作的地方三三兩兩地放著機械工具、實體原型，和一些生產事業 的加工品。我從來就沒想過，有一天我們竟能接到無實體的業務，像是改善卡夫食品（Kraft）的供應鍊，或是以更有效的排班制度來協助凱瑟恆健醫院 （Kaiser Permanente）的護士。但這麼多年下來，我們已經懂得從產品創新上所學到的「設計思維」法，運用在服務、體驗，甚至於文化的世界裡。一開始我們就 很努力地培育異花授粉者這個角色，試圖把激勵異花授粉繁榮興盛的重要元素集結起來。我在下面列出異花授粉食譜的七項「神祕成分」，當然，現在這些成分是一 點兒也不神祕了。而且，對全世界任何一家想要提升異花授粉水準，同時也願意試試看的公司而言，這些成分全都派得上用場。
１分享秀（Show-and-tell）。
每 當ＩＤＥＯ各小組齊聚一堂，我們就會去享受痛快的「分享秀」活動。公司剛成立時，星期一早上，全公司的人都坐在我哥哥辦公室的地板上開會，分享各種新鮮 的看法和新科技。公司現在已經比那時候大了不少（但大衛的辦公室卻變小一點），所以，分享秀就只能在比較小的設計小組內以面對面的方式來進行，或是公司全 體同仁，透過電子郵件或內部網路分享系統等電子工具來實施。「ＩＤＥＯ技術箱」是一種收集和分享所知的系統方法，收集了數百種發展完備的科技，以便將來可 以運用在我們的工作上。分享秀有一部分的重點在於意外發現，我們經常在意外中得到成果，因此，並不一定要和公司當前的案子有關。但所談的一定是最新發明或 是最新應用，是公司保持工作方法不會落伍的來源。
２聘請許多不同背景的人。
我們從不認為招募工作只是增加人數或引進「大同小異」的人。如果徵人只是去招「另一個像張三的工程師」，那麼，面試過程就成了簡單的型態確認工作。我們希望能在各種不同的應用領域裡挑選人才，尋找能夠擴展人才庫或是增加公司能力的人。
３利用空間進行融合工作。
我 們將會在「舞台設計師」這章中說明，公司的實體工作空間，能夠成為推動策略的有力工具。如果你想在某一學科裡強調團結功能，那麼，把公司中相同想法的人 放在同一樓層，或是同一棟建築，就有道理，但是，在ＩＤＥＯ，我們相信異花授粉的神奇功能，因而，我們在空間運用上，也遵循這個想法。我們設了不少間「多 學科專案室」，把豐富的空間留給不同群組的人，讓他們能夠有許多「意外」或「即興」的會議。我們甚至還刻意把樓梯間設計得大一點，好讓大家真的可以「在半 路上相會」。
４跨文化和跨地理區域。
ＩＤＥＯ喜歡文化熔爐，用各國不同的風味慢慢混合，加以調味。不論你來自哪個 國家，也不論你有多愛國，我希望你能夠接受，在你國家以外的地方，有著更多的 新構想。引進新見解一直是非常有價值的事。我現在已經搞不清楚我們公司裡的員工來自多少個國家，但幾年前我們的波士頓辦公室（純粹只是好玩），替他們小組 成員的國家升上國旗。我上次去看時，一共升了十八面旗，對一個四十人辦公室來說，這紀錄可不容易啊。而外國員工經過好好地融合之後，似乎就能自然發揮不同 文化的異花授粉作用。
５每週舉辦「實務知識」（Know How）講座邀請外賓演講。
幾乎每週四晚上我們都會找世 界級的思想人物來這裡和我們分享其思想。不只是演講人的見解神奇奧妙而已（瑪爾坎．葛拉威爾〔Malcolm Gladwell〕談倉促判斷〔snap judgments〕、霍華．萊格〔Howard Rheingold〕談智慧暴民〔smart mobs〕、傑夫．霍金斯〔Jeff Hawkins〕談人腦的運作方式），ＩＤＥＯ人，親自見識到演講人現身說法之後所激起的一波波討論和迴響，更是引人入勝。「實務知識」講座每週激發一次 異花授粉，讓大家的思想（和談吐）常保新鮮。
６向參訪者學習。
我在ＩＤＥＯ裡的工作，有機會接觸到各行各業有趣的 客戶，他們每年都會源源不絕、長途跋涉到這裡來拜訪我們。他們大多數都是潛在客戶，通常會花幾小時把他 們的產業、公司，和見解告訴我們。這些年來，我已經參加過上千次這種會議，我認為，這是畢業後教育的一環。每次參訪會議結束後，我都會覺得吸收到一點點更 新的訊息，也更接近潮流趨勢一點點——而且，我敢說，在經驗上也比以前更有智慧一點點。
７向外尋求不同的專案。
有一句俗話說，四十年的工作經驗有時候是指同樣的一年，重複了四十次。ＩＤＥＯ可不是這樣，其他任何講求持續學習文化的公司都不是這樣。我們客戶的業務範圍非常廣（橫跨數十種產業），這表示我們可以在不同的領域裡進行異花授粉。
建立異花授粉的溫室並不需要高科技。這些個別元素也不會特別難做。但把這些元素組合起來（配合公司社會生態上的百來個小細節），就可以讓你進行異花授粉，從各種事物上獲得好處，包括團隊士氣和競爭優勢。
結合各種構想
異 花授粉者不只是好學生而已。他們也是好老師，幫忙傳播知識和想法。ＩＤＥＯ離職員工海蒂．索沃懷（Haydi Sowerwine）和她先生大衛（David）把前半輩子花在矽谷，收集知識和吸收文化。如今，他們已經花了十年的時間，把ＩＤＥＯ風格的設計觀念移植 到尼泊爾農村。他們的公司叫做生態系統公司（Ecosystems），設在加德滿都，他們在危險的尼泊爾河流上，建造了數十座纜車式的鋼索橋（成本只有一 般吊橋的一小部分而已），協助數千名學童上學，也讓村民能夠安全地到市場做買賣。
最近海蒂和大衛的作品，因為開發技術造福人群而獲得技術 博物館（Tech Museum）頒獎，而且，他們的影響力正不斷地擴大。 異花授粉者保有小孩的天真能力，可以看到一般人看不出來的型態，並且掌握到重要的差異。但他們也磨練出一套相當成熟的技能，以面對新環境裡的微妙差異。他 們通常以象徵法作思考，故能看到別人所錯過的關聯性。他們像媒人一樣創造特殊組合，通常可以激發出創新的子代。異花授粉經常從不尋常的角度切入問題。他們 有時候會用「消去法」-- 在尋求解決方案時，把某些公認的標準或基礎元素去掉。
異花授粉者所醉心的是超越眼前挑戰，因此，不論是過去或未來，都是他們很好的構想來源。他們像歷史系的學生一樣，尋找超越他們時代的觀念，或是能夠再度流行的觀念。另一方面，他們也會在科幻小說裡尋找沃土，讓想像中的未來，也能成為今日企業的一大機會。
在 ＩＤＥＯ，我們發現某些最有價值的異花授粉者就是我們所謂的「Ｔ型人」。也就是說，他們廣泛涉獵多種領域的知識，同時，他們也至少具備某一項領域的專 長。我長期和Ｔ型人相處的心得是，千萬不要對他們妄下結論。當你聽到有人開始提出假設時，總會覺得相當吸引人；但是，如果你和Ｔ型人在一起，你可能還會對 接下來所發現的種種事物，感到驚訝不已。最後，他們不會受制於簡單的分類方式，但你千萬不要對此感到困擾。如果你要找異花授粉者，就幫團隊找幾位Ｔ型人 吧。
ＩＤＥＯ充滿了Ｔ型人，從下列數點可以很快地瞭解我的意思：
◆ＩＤＥＯ 舊金山辦公室的克里斯丁．辛沙里安（Kristian Simsarian）大學學的是電腦工程，研究機器人感知系統，在英國愛丁堡大學著名的人工智慧學系待過一陣子，在那裡，他自己規劃自己的課程，橫跨民族 誌和工程等學科。後來他搬到瑞典攻讀博士，同時為歐洲教師建造數位講課工具。克里斯丁從他在斯德哥爾摩的工作室開始，組成即興創新小組，而且，即興法一直 是他形成構想的工具，直到現今，在ＩＤＥＯ工作也是一樣。他是個「一人多學科」小組，專精於人類學和電腦科學二項領域，基於興趣，廣泛涉獵「學習過程」和 流暢的自由風語言即興創作。
◆莎嬪．福格勒（Sabine Voegler）融合了德國父親、巴西母親，和加州生活三種文化的影響。她曾經在全世界三大洲居住過，現在則任職於ＩＤＥＯ慕尼黑辦公室，在那裡，她以特有的混合世界觀服務客戶，績效卓著。
◆ 歐文．羅傑斯（Owen Rogers）是我們ＩＤＥＯ體驗群裡雄心萬丈的異花授粉者，他說他曾經做過機械黑手、石匠，和電台主持人，「靠著一張嘴」，進了崇高的倫敦皇家藝術學 院。他在處理創新和品牌建立專案上，有相當深厚的專業基礎，但對汽車機械世界還是保有一貫的興趣，因此，他最近就爭取加入一個汽車工具的案子。
◆ＩＤＥＯ 的卡菈．強生（Kara Johnson）是一位典型的Ｔ型人，她在材料科學上有深厚的專業基礎，除了具備史丹佛大學碩士和劍橋大學博士學位之外，還寫了一本這方面非常不錯的書。 看了這個資歷，恐怕你會認為她是單一專長的人，然而，她還對設計方面有著廣泛的興趣，她在密西根有名的克蘭布魯克藝術學院（Cranbrook Academy）修習雕塑和陶藝。卡菈在ＩＤＥＯ的第一年就參與了五十多件案子，告訴我們可以選擇許多過去未曾想過的新材料。她在公司裡激起了一股材料 熱，鼓勵大家考慮其他的耐用材料。
並非所有的異花授粉者都是如此的多才多藝，但優秀的異花授粉者，當他們從外界引進大觀念時，往往能夠對整個組織產生震撼效果。此外，異花授粉者並不一定要聰明的發明家或是產業巨擘才能勝任。即使是微小、特定範圍的見解也能夠產生顯著的差異。
第６章：導演 (部份)
我靠夢想過活。 ～電影導演史蒂芬．史匹柏
自 從《ＩＤＥＡ物語》一書出版之後，我很高興看到企業組織用語有了一個新熱潮。全世界有數百家企業已經肯定種子角色在創新上的重要性，於是設立了「創新副 總」、「創新長」，以及，是的，「創新總監」等職位。這些職位和頭銜，就像「財務長」或「營運長」一樣，是一種不言自明的肯定，肯定企業創新的指揮領導工 作，對企業的長期健全發展非常重要。
你知道導演是什麼。他負責安排生產、製作場景、網羅最佳男女演員、修飾專案或公司的主題、建立組員之 間的相互關係，並且完成整個工作。我們公司很幸運能夠 找到艾薇．羅斯（Ivy Ross）加入我們，她是個很有才華的「導演」，在美泰兒主導一個極為驚人的創新案，稱為「鴨嘴獸」。她在該公司劃出一大塊地方作為專案使用的空間，把美 泰兒頂尖的設計好手和專案領導人從他們的工作中徵調出來十二個星期，讓他們沉浸在精力充沛的原型製作中，進行豐富的觀察和各種特殊的活動。
他 們參加一些不錯的群組即興會議。他們經常用我們最喜愛的海綿彈弓火箭相互射擊。他們在遊戲當中產生了許多的看法，讓案子得以向前推進。 到了第十一週，美泰兒有一些高階主管已經快要失去耐性了。但是當鴨嘴獸小組為美泰兒開發出第一套新女童玩具平台時，他們的疑慮就一掃而光，這套玩具平台稱 為艾蘿（Ello，就好像「向艾蘿說哈囉」），在推出當年，銷售額即超過一億美元。
選擇你的品味
在 ＩＤＥＯ，導演的風格不止一種。我們採取獨立製片的方式——如此，我們才有空間來容納各種不同的導演，從冷靜自信的比爾．莫格理基（Bill Moggridge）到狂熱分子柯恩（Coen）兄弟。就以ＩＤＥＯ的比爾．莫格理基來說吧，他就是靠他的個人風格成功的。好幾年前，他輕輕鬆鬆地，從無 到有創造了我們的實務知識系列講座--把星期四會議的規劃籌備工作交給許多位ＩＤＥＯ的「管理人」，這些人很喜歡比爾，因而樂於推薦像瑪爾坎．葛拉威爾、 傑夫．霍金斯，和史帝文．丹寧等這樣的人來開講。馬基維利（Machiavelli）的名言「受到敬畏總比受到愛戴好」，莫格理基獨自證明這句話是錯的。 他用個人溫情來讓人們為他工作。
我自己從我哥哥大衛這二十七年來在ＩＤＥＯ的一言一行中，學到了不少導演這個角色的東西。也許，「接觸性 傳染的熱情」這句話最能夠描述大衛的風格。他非常 善於協助人們掌握良機，也能提供機會讓人從失敗中走出來。他啟發了無數個ＩＤＥＯ人，現在，也在史丹佛做同樣的事，創辦一所新的設計學院（有些人已經稱之 為「d.school」，和史丹佛知名的商學研究所--「B-school」分庭抗禮）。
我 們不像電影裡所描繪的設計師，在ＩＤＥＯ，你幾乎看不到過度膨脹的自我意識，部分原因是我哥哥和他所親選的接班人，提姆．布朗執行長所定下來的基調就是 這樣。提姆還表現出內斂的自信，保留足夠的空間讓其他的領導人能夠有所成就。他更新了我們的創新程序，把工作重點放在市場導向的實務上。
這 幾年來，我所接觸過的客戶中，有一位傑出的「導演」，名叫克勞迪亞．卡其卡（Claudia Kotchka），她是寶鹼公司的設計、創新，和策略副總，《財星雜誌》最近稱她是「本世紀最強的設計長」。克勞迪亞的直屬上司就是執行長Ａ．Ｇ．雷富禮 （A. G. Lafley），她是寶鹼成功的最新祕密武器之一。克勞迪亞善於扮演人類學家和共同合作人的角色，她靠的可不只是她在職位上的權力而已。她只是運用個人的 特質來誘導、說服，和拉攏大家，讓大家用她的方式來看待事物。
她的建樹非常多，其中之一是建立企業創新基金，然後請寶鹼全球事業單位的經 理人提出「值得解決的問題」——就是那些讓他們晚上睡不著覺的問題。她否決掉百 分之九十的建議案，大多是因為她認為這些問題「不夠難」，但最後整理出一份偉大的專案表列，要大家共同努力。我們認為寶鹼已經建立了以創新為動力的策略， 遲早會有所成就。
成功導演的五項特性
１他們把中央舞台讓給別人
導演心甘情願讓鎂光燈投射在別人身上，對幕後工作的知識充滿信心，有把握讓整個生產工作順利完成。（除了奧斯卡頒獎之外，你絕對看不到法蘭克．卡普拉〔Frank Capra〕。）
２他們喜歡尋找新計劃
當需要發生時，導演樂於自告奮勇領導眾人，而且，他們視團隊之人與人的關係為成功計劃不可或缺的一部分。他們盡可能找來最佳的人選以組成最佳團隊，有時候還願意為了配合合適的演員而延遲計劃或是改變計劃。
３他們勇於接受困難的挑戰
電影業的歷史（就和企業史一樣），充滿了長時工作、拮据的經費、緊迫的期限，和無法避免的挫折。導演知道整個過程會充滿困難，但勇於接受挑戰。
４他們有遠大的目標 導演追求大膽的揮灑，並且提出看起來很困難、甚至於不可能達成的目標。然後他們努力以赴，讓夢想成真。
５他們使用大型工具箱 為了即時解決問題，導演隨時都願意採用任何一種他們所能運用的技術、策略，和資源來創新。導演熱愛意想不到的事物。
在 好萊塢，能夠指導演員和工作人員抓住觀眾想像力的人，首推史蒂芬．史匹柏；而在企業界，這個角色就落到賈布斯的身上，他證明，他能聰明地激發團隊，創造 出「大到讓人瘋狂」的東西。這二種「導演」都有能力讓他們的團隊發揮最大的能力，通常他們都帶著足以感染別人的熱忱，激勵隊員和專案小組，達成非凡成就。
在 創新的世界中，導演這個角色比其他角色都還要複雜而微妙。也就是說，從幾項基本事實開始很重要。導演第一個，也是最重要的工作就是在目標的大方向之下， 維持工作進度一直前進。導演必須確實掌握住業務的基本狀況——不論他們是在拍電影、提供服務，或是創造客戶的體驗。你所要負責的不只是今天的運作而已，你 還要確保明天沒有問題。你必須經常拿出魄力開發新案，一個創新案才剛完成，就馬上去探索另一機會。
當然，導演工作最關鍵的部分就是起頭：爭取案子、培養創意文化，和孕育構想。導演和其他的角色不同，因為他們的主要目的在啟發和指導其他人、發展團隊裡的人際關係、追求策略上的機會、並且產生創新動能。
好萊塢有一句老諺語說：「導演工作有百分之九十是在選角。」偉大的導演所建立的團隊，其人員很少需要指導，他們自己懂得舉一反三。導演能在一無所有中創造出東西。即使沒有得到正式授權，他們還是可以組成一個專案小組，並鼓勵小組成員。
啟動創新
在 ＩＤＥＯ，有時候大衛．黑固德會扮演導演的角色。你一旦找他擔綱，他就會自己料理一切事務。黑固德相信，和主角會面的時間就是創新案的催化劑。他和他的 團隊就是有本事把我們弄到大公司高階主管的面前。當然，只有當關鍵的決策人員達成共識時，才可能產生理想的合作和合夥關係，但我們都知道，要找這些人來開 會可不是一件容易的事。傳統的方法（像是冒昧地打個電話或是匆匆寫封電子郵件）通常沒什麼用。但導演可以搞定這些事。
沒 多久前，大衛曾經拜訪過一位汽車製造廠層級非常高的主管，向他做公司簡介。這次的效果很好，該公司雇用ＩＤＥＯ針對一些新內裝的觀念，做試驗性的專案。 黑固德從會後的即席討論中得知，這位高階主管下個星期會去拉斯維加斯參加一個汽車研討會。這種小細節一般人可能會左耳進右耳出。但黑固德覺得這是個機會。
他 覺得這個案子在客戶關係上真正需要的是我們的資深領導人親自和這位汽車廠主管談一下。但這樣的會議可能要花好幾個月的時間來安排。因此，到了下個星期， 黑固德鋌而走險，說動我們的執行長提姆．布朗和他一起搭飛機到拉斯維加斯去。黑固德沒有預約也沒有固定的行程。他冒的險可能不只是讓自己難堪而已，連公司 的最高主管也要遭殃。（我以前在奇異工作時，看到一位帶領我的前輩，就是因為犯了類似的錯誤而遭到革職。）事實上，由於整個研討會不對汽車業以外的人士開 放，大衛和提姆還可能會吃到閉門羹。
經過一連串意外和堅忍不拔的精神，黑固德和提姆．布朗用盡各種手段，終於在那名主管從視訊會議出來 時，和他「不期而遇」了。這位主管看到黑固德似乎真的很 高興，建議大家一起到該公司的招待所喝兩杯。由於他自己也沒去過該公司的招待所，結果有點諷刺，竟然由黑固德帶著他走。這個臨時的會議進行得相當順利，也 為我們二家公司建立了良好的關係。
沒錯，這不是一般的商業手法，但我們的重點也不在於這種方法所爭取到的好案子有多少個。這個幸運會議啟動了雙方的共同合作。而這位汽車廠主管也很高興有機會能夠和提姆見面，親自聆聽他對工作的看法。
我 不是要建議你養成習慣，搭飛機到遙遠的城市，靠運氣和重要客戶碰面。但大衛．黑固德的進取心和機智值得大書特書。大家都知道，光是寄一份正式的簡介資料 過去是幾乎沒用的。對客戶傳統的簡報需求作回應也是同樣情形。在尋找新事業，或是培養新關係時，你必須用更有創意的方法來爭取關鍵人物的寶貴時間。用機會 的角度來思考。我懷疑大衛．黑固德是否會因為害怕失敗而睡不著。這也許是製造良好第一印象的第一步——也是建立深入關係，得到案源的第一步。
從腦力激盪開始
當 我對企業界人士演講時，無論是在歐洲、亞洲，或是美洲，關於創新，最常被問到的問題是「我們該從何處著手？」創新的挑戰，有時候似乎顯得非常複雜而模糊 不清，以致於企業有時候對如何開始感到困難重重。如果你發現自己是個「導演」，要負責啟動一個案子，我相信最簡單而且能快速得到創新效果的方法，就是在企 業裡舉辦連鎖反應的腦力激盪。
為什麼是腦力 激盪呢？因為腦力激盪很好玩，讓人精力旺盛。而且就我所知，和其他方法比起來，更能夠鼓舞士氣、更快產生效果。記得要把開始時的進入障礙保持 在相當低的水準，從一些你認為可以正確處理的問題開始。腦力激盪文化一旦建立，培育創新文化的工作，就已經有一個很好的開始。
你可以在你 的組織裡試試下面的簡單計劃。在不同的議題上推出一系列的腦力激盪，任何議題都可以，從如何減少客戶的等待時間，到如何對一個空辦公室做有效運 用。開始時的主題並不重要，因為你最初的目的只是要增加創意提出的比率。接著，你就可以找比較難的問題來進行腦力激盪。
接下來的六個月中，你可以每星期舉辦一次供應午餐的腦力激盪會，或是在發薪日（大家情緒最高時）進行腦力激盪。每次開會都要找一個善於主持的人-- 一位充滿自信和精力的人。接著，集合五到十個有興趣的人開會（每次開會最少要加入幾個新面孔）。
找 一些有跨領域專長的員工，最好是外向而且思想敏銳的。提供披薩或三明治，加上讓人忍不住想吃的「獎品」食物，像是Ｍ＆Ｍ或是巧克力餅乾。（我是個奉行健 康飲食的人，但有時候一盤新鮮的餅乾真的可以讓人精神大振，增加腦力激盪的效果。）還有，房間裡要放許多各種顏色的馬克筆、利貼貼紙等東西，以便記下大家 所想出來的創意。
如果你是小組或是公司的最高主管，要很清楚地讓每個人知道，你全力支持新計劃。我建議你參加會議的前幾分鐘，那正是說明 腦力激盪主題的時候。然後，趕快離 開（我認為這是腦力激盪初期最脆弱的萌芽階段，非常重要）。如果你想要留下來和大家分享你的企業知識，我認為在非常多的案例中，高階主管或是執行長參加討 論會得到反效果。
不論你在組織裡的角色是什麼，不妨看一些腦力激盪的有趣故事，我在《ＩＤＥＡ物語》一書，詳細介紹了腦力激盪的基本原 理，你可以參考看看。還有，記住，熟 能生巧。一開始也許有些地方不是很順。偶爾，你還會碰上恐怖的「死氣沉沉」狀況，整間房子非常安靜，把會議中小組的創意能量都吸乾了。你可能也會明白，有 些傳統的經理人在腦力激盪時真的是很不自在，但其他人在這方面可是潛力雄厚。漸漸地你就會知道誰能夠幫忙把最好的點子畫出來（以及誰是暫緩判斷的頭痛人 物）。由二到三位優秀而有能力的主持人構成一個核心，可以讓好點子源源不絕——在每次發薪水的時候。
下面介紹一些這種新腦力激盪計劃所發 揮出來讓人意想不到的功效：其效益超過你當下所想出來的點子。定期做腦力激盪對組織很重要，就如同定期運動對身體健康 的效果一樣。定期做腦力激盪可以創造出敏感而創新的文化。史丹佛教授巴布．塞頓記下了幾個企業定期做腦力激盪的明顯效益。我最喜歡的是下面這幾則：
◆腦力激盪支援你的組織記憶
你 不可能要求公司裡最有經驗的人一直參加你的專案小組，但你可以請他們來參加一小時的腦力激盪，吸取他們在組織上的知識和專業。經由腦力激盪，小組可以從 過去、現在和未來，探索可能的解決方案，而這些方案，經常要用到公司的記憶和情報。流暢的腦力激盪技巧能夠轉化成高度的敏銳性，提升面對新挑戰的適應能 力，進而期待新挑戰。
◆腦力激盪可以強化智慧的態度
在第三章提到，一方面對自己的知識有信心、一方面願意聽取和自 己的世界觀相左的想法，在這二者之間取得健康的平衡，就是智慧的態度。經常參加腦力激盪可以 強迫你用智慧來配合其他人的創意思維，讓你瞭解，其他人的構想可以改善你的構想。這個過程有時候也許要謙卑一點，但可以讓你更有智慧。
◆腦力激盪創造表現機會
有 創意的腦力激盪不只是刺激好玩而已，自由發揮的氣氛，還能讓所有的人都有表現機會。各種不同專長的人一起做腦力激盪，你就有機會觀看別人的表現——同時 也有機會讓別人看到自己的表現。創意十足的人，在密集的腦力激盪環境中表現卓越，因而獲得賞識，否則，沒有腦力激盪，這些人也就被埋沒了。腦力激盪強化了 他們的個人品牌。
第１１章：集大成
我堅信角色的刺激力量。
即使只採用一種新角色，也能夠為你的企業帶來文化上和業務上的效益。但是當你集數種角色融合成多元的團隊時，真正的效益才會展現出來。創新終究是個團隊競賽。讓每個角色都能發揮所長，那麼你就能在創新上產生正向的力量。
成功的團隊，不必在每種角色的技巧和工具上，樣樣都是「全班第一」。就像奧運的十項全能比賽，目標是在多數的項目上有一定的實力，並在少數項目上達到真正的頂級水準。如果你的團隊在人類學家的田野工作上非常優秀，也許，沒有世界級的舞台設計師你也可以表現得很好。
同理，你從實驗家在嘗試錯誤中所獲得的東西，能夠減輕你對優秀異花授粉者的需求。如果創造和維持創新文化有十種方法，你的總分才是關鍵，亦即，在你面對競爭時，還能穩定勝出的能力。
致勝於創新
長久以來，賣力工作和老式的埋頭苦幹，一直是創意過程中的重點。即使是天賦異稟的運動員也會提醒我們，透過有紀律的努力，才能把才華發揮出來。組一個創新團隊很像參加運動比賽，許多原理相同，可以一體適用。
１拉筋以提升力量。
長 期而言，彈性對你企業的重要性大於規模和勢力。雖然伯利恆鋼鐵、泛美航空，和蒙哥馬利華德百貨（Montgomery Ward）等企業在其全盛時期的規模都非常龐大，其市場佔有率卻大幅斷送於反應靈敏的公司手上，這些公司以新的營運模式來破除舊勢力。像異花授粉者和實驗 家這種角色就有助於保持你企業的靈活和新鮮。彈性是一種新力量。
２持之以恆。
創 新並非只是一項專案而已。而是一種生活方式——就如同真正的健康計劃並非只是減肥計劃，而是一種健康的生活方式。任用各種角色及培育創新文化並不是行 銷、人力資源，或研發等部門的專屬工作。在偉大的企業裡，創新精神充滿了整個組織。時時讓你的創新角色保持在最佳狀態，並鼓勵你的團隊也這麼做。
３絕不投降。
頂 尖的運動員在日常操練以及比賽活動中，有一種永不放棄的堅持。跨欄運動員即使在起點時只看到一兩個障礙，他們依然瞭解，全程要克服一系列的障礙。導演知 道，對新構想採取穩定的步伐前進，比一開始全力衝刺卻虎頭蛇尾，幾個月之後就放棄了還好。共同合作人透過和其他內部及外部的團隊合作，把工作任務分配出 去，讓你的能量倍增，企業的精力也得以延伸。大多數的創新角色都有同樣堅持到底的精神，透過不斷學習，堅守信念，持續推動他們的構想。
４擁抱精神遊戲。
幾 乎每一位成功的運動員都會告訴你，他們的競爭精神非常重要，尤其是在疲憊挫折之時。有哪些負面想法或負面的行為模式會讓你打退堂鼓？你能夠消除哪些盲 點？在跳了二次都失敗而且全世界都睜大眼睛在看時，你必須有非常集中的精神才能完成那第三次的撐竿跳。同樣的，所有的創新角色，特別是跨欄運動員和實驗 家，在常識和疲憊的身體都對自己說該放棄了的時候，必須有堅強的意志才能繼續撐下去。創新者在他們的同伴早就放棄或退讓之時，依然能以非凡的意志追求理 想。
５重視教練。
即使是個人比賽，大多數的高手都有一位對他們有信心的教練。而且，雖然好教練能夠把你推向成功， 但不好的教練（或者，有時候根本就不找教練），會讓你的前 途發展和你的人生受到限制。如果你的教練就像傳奇性跳高選手迪克．佛斯貝里早期的訓練老師一樣，一直要你放棄你的創新構想，也許，你該找一位新導師了。找 一位你相信能夠幫你培養人類學家、共同合作人，或是說故事人的教練。教練找對了，能夠讓你的潛力發揮出來，而且，你也能感受到這個差異。
在 籌組團隊時（不論是運動團隊或是企業團隊），你不可以過度依賴一個明星隊員。想辦法把各種角色和各種性格的人融在一起。當然，組員的專長和見解各不相 同，每隔一陣子就會產生摩擦，但當你不斷在追求創新時，一點點建設性的小衝突頗有助益。所以，好好地檢視一下你的團隊組合。多數時候，團隊的長處是什麼？ 有哪些部分還不足？你需要培養或召募新角色嗎？
例如，人類學家或異花授粉者可以幫我們找到哪些我們所察覺不到的機會？哪些地方實驗家能夠 透過嘗試錯誤的方法，幫你篩選或驗證更多的構想？你能夠運用跨欄 運動員、共同合作人，或導演來保持新提案不斷進行嗎？舞台設計師是否能夠在你的場所裡，讓團隊產生新能量，或是讓客戶享受更佳的體驗？你是否充分運用你的 內部和外部說故事人？幸好，你不必去找一位可以扮演所有創新角色的人。你可以把一組人整合起來以達到同樣的效果。讓你的創新團隊發揮最大力量，如此，你們 將共享成功果實。
角色頭銜之配置
我 熱切地希望，本書能夠引發許多有生產性的對話，進而導致大家採取行動。我希望這些對話的漣漪效應能夠促進企業重建企業文化，產生有機的成長。成功經營的 企業在採用這些角色時，要注意一件很重要的事，這些創新角色並不一定要取代既有的職位或頭銜。過去幾年來，我發現許多企業已經有創意總監的職位，甚至還見 過一些人的名片上印著體驗建築師，但就有效運用角色而言，這些頭銜並不重要。
例如，我們ＩＤＥＯ裡就有許多的體驗建築師和異花授粉者，但 我們從未將此頭銜印在名片上或是寫在職務簡介上。這些角色可以和傳統的頭銜相容並存。像工程 師、程式設計師、專案經理，和執行經理等名號短期內並不會消聲匿跡。你可以是一名工程師，同時擁有異花授粉者的心理，以及實驗家的精神。如果運用得好，你 就可以讓這些才華產生綜效。
也許你還不知道，但我敢說你已經在既有的角色上添加了許多不同的角色。當我為人父時，突然間，這個角色成為我 最重要的角色。當然這個角色要花許多時間去扮 演。但我並沒有因此而放棄其他的角色，例如丈夫、弟弟，或是ＩＤＥＯ人。這些角色，任何一個都不會抑制其他角色，而且我和大多數人一樣，經常在角色間變 換。如果一切順利，這些角色還有奇妙的互補作用。
結論是，將創新角色融入傳統以專長為基礎的角色是可行的——甚至是我們所希望的。即使你 的名片上寫著系統分析師，你還是可以擔任人類學家。你可以是行銷部 的異花授粉者。你可以是出納部門的跨欄運動員。人力資源部的舞台設計師。甚至於你是財務出身也可以擔任說故事人。不要讓頭銜或職稱影響了你的行動。如果你 能夠舉出一串改造世界的人名，我就能告訴你這些人並未受制於傳統的角色。
還記得定義明確的Ｔ型人這個概念嗎？
這是 ＩＤＥＯ在徵人以及職業發展上非常核心的觀念。也許對你而言，你所扮演的角色就是「Ｔ」字上的橫槓。如果你已經花了許多年建立專業領域的深度，那麼， 成為共同合作人、看護人，或是實驗家也許就能增加你的廣度。我們相信未來是屬於Ｔ型人的。要取代Ｔ型人並不容易。你的才華越廣，在跨領域範圍裡的存活能力 就越強，也越不容易被淘汰。 雖然我認為十種角色都有用，你並不需要在每個專案中都採用十種角色，更不必隨時隨地都擁有這十種角色。木匠的工具箱是個很好的比喻。你很少需要同時用到所 有的工具，但完美的工具組就是你經常用到的那些工具。
創新並不會自動發生，但如果有一組正確的團隊，你就能面對挑戰。所以，不妨與人類學 家、實驗家，和異花授粉者一起去尋求新的學習途徑。與跨欄運動員、共同 合作人，和導演一起去為創新做準備。請舞台設計師幫你建造舞台，並帶領體驗建築師、看護人，和說故事人一起來博取觀眾的喝采。創新不只是讓企業起死回生而 已。創新已經成為一種生活方式。有趣、活力十足，而且有效。如果你的企業擁有這十種角色，你就可以在組織裡推動創意，並建立獨特的創新文化。
祝你好運！
