1963年生於英國，在加拿大成 長，1984年畢業於多倫多大學歷史學系，1987年至1996年間擔任《華盛頓郵報》記者，橫跨商業、科技領域報導，後來升任紐約市分社主任。
現任《紐 約客》雜誌撰述委員。葛拉威爾善於分析生活中一些難以表述，卻無所不在的現象。他曾於1999年以波沛爾（Ron Popeil）的人物特寫，贏得「美國國家雜誌獎」最高榮譽；並於2005年登上《時代》雜誌100位最具影響力人物榜。
2000 年首部著作《引爆趨勢》（Tipping Point），試圖解讀外在世界的變化，一出版隨即登上《紐約時報》暢銷書榜第一名，獲得美國《商業週刊》、《財星》雜誌等極度好評，「Tipping Point」一詞，更成為商業界一再傳頌和強調的觀念。2005年著作《決斷2秒間》（Blink），轉而分析內在世界的運作，同樣高踞書榜第一名，再度 引起廣大回響。
你的公司還陷在「人才迷思」裡嗎？
一九九○年代，全美最大也最負盛名的管理顧問公司麥肯錫公司（McKinsey & Company），發起了所謂的「人才戰爭」。他們把成千上萬的問卷送到全國各地的公司行號，其中有十八家公司受到特別注意，顧問在每家公司花了三天的時 間，上起最高行政主管CEO，下起人力資源部門員工，一一加以訪談。麥肯錫希望把全美最頂尖企業的成功經營之道記錄下來，了解這些企業的人事聘用與升遷是 如何與眾不同。
他們的結論是，最好的公司對人才問題非常執著，他們不斷招募新人、不斷尋覓並盡可能聘用一流人才。他們挑出明星人選，對其另眼相看、破例敘薪，且不斷對這些人加官晉爵。麥肯錫相信，要在現今的企業裡成功，「唯才是用」是不可或缺的經營思維；各級人事都有超人一等的人才，才能超越競爭對手。
這種「唯才是用」的企業思維，是美國管理學的正宗新顯學，一流商學院的文憑為何如此受到重視、最高主管的薪酬為何如此豐厚，都是這種心態下的產物。他們相信，在現代化的企業中，明星人才有多強，公司的制度就有多強；過去幾年中，全球管理顧問與大師鼓吹的就是這項訊息。推行這套觀念最不遺餘力的，非麥肯錫公司莫屬，而麥肯錫所有客戶中對這套哲學最奉行不渝的，莫過於安隆。
麥肯錫一手打造的「安隆」，以破產收場
安隆的醜聞如今已是歷史，該公司的兩名最高主管史基林與肯尼斯．雷伊（Kenneth Lay）俱已身敗名裂，安隆的稽核亞瑟．安德森（Arthur Andersen）幾乎生路已斷，調查人員已把偵案重點轉移到安隆的投資銀行家。
在安隆風暴中，能夠全身而退的安隆合夥人之一，是麥肯錫公司。這不免讓人 感到有些奇怪，因為安隆的文化，幾乎可以說是麥肯錫一手形塑的。安隆是人才公司的極致，當史基林一九九○年成立一個叫做「安隆資金暨貿易資源公司」的單位 時，他決定「不斷網羅出身頂尖大學與有MBA學位的畢業生，一心要安隆全公司上下擠滿人才」。
換句話說，安隆是一字不差地奉行麥肯錫公司的顧問所信的金科玉律。安隆聘用並獎賞才華出眾的一流人才，但是如今卻以破產終局。當然，安隆垮台的原因很複雜，但是安隆是否正是因為它一心用人唯才反致失敗？這些號稱金頭腦的聰明人，是否其實言過其實？
「人才戰爭」搶到的是天使還是魔鬼？
「人才戰爭」，說穿了就是寵愛與縱容A級員工。沒有人比安隆更信這一套，路易絲．齊金（Louise Kitchin）的故事，就是典型的例子。二十九歲的齊金原是安隆駐歐石油交易員，她後來堅信安隆需要成立一家網路交易公司，她告訴上司自己的想法，公餘 之暇開始草擬計畫，到後來安隆上下有二百五十人響應她的想法。六個月之後，史基林終於風聞此事，他後來表示：「從來沒人請我挹注資金，也從來沒人向我要 人。他們已經逕自買了伺服器，在公司內部自闢疆土建立據點。等我有所耳聞時，這些人已經開始在二十二國從事法律評估。」史基林批准了，他說：「這種作風， 正是驅使安隆不斷前衝的典型行為。」
要在此指出的是，齊金能為安隆網路公司（EnronOnline）掌舵，不是因為這是她的特長，而是因為她想做；安隆恰巧是一個明星員工想做什麼，就能做什麼的地方。在安隆，顧及「才子員工」的需要，高過顧客與股東的需要。
「智慧過人」的小孩比較愛騙人！
哥倫比亞大學（Columbia University）心理學家凱若．杜威克（Carol Dweck）發現，一般人對他們的智慧有兩種不同的堅定信念，一種人相信智慧是與生俱來，另一種相信智慧可以靠後天培養。
在一項類似的實驗中，杜威克為一班小學生做了一項測驗，裡面充滿挑戰性的問題。測驗完了之後，一組人得到「努力過人」的稱讚，另一組人得到「智慧過 人」的稱讚。後者不願應付困難的問題，這些人在後來的測驗中，成績走下坡。杜威克後來要這些學童寫信給其他學校的學生，形容自己的測驗經驗；她發現「智慧過人」的學童中，四○％對自己的測驗成績扯謊，美化自己的分數。這些「智慧過人」的學生不是天生愛騙人，也不是比其他人缺乏智慧或自信心；處在一個只重「天才」的環境中，他們只不過是按照天才的形象回應罷了。有天份的人往往以人才自命，但一旦環境困難、自我形象受到威脅時，他們無法接受後果，也無力採取補救措施。他們無法面對投資人與社會大眾，承認自己錯了，寧願撒謊。
明星員工最後毀了公司？
麥肯錫公司與其附庸安隆公司的失敗，在於他們以為一個組織的智慧，僅僅是該組織員工智慧的運作；他們相信明星，不相信體制。從一方面來看，我們可以 理解他們為什麼這樣做，畢竟我們的生活因為許多人的個人才華而變得豐富；偉大的小說不是團體寫成的，相對論也不是委員會發明的。然而，企業的營運有不同的遊戲規則：不僅要創造發明，還要執行決策、與其他公司競爭，以及在不同的人事之間協調各方的努力。能夠漂亮完成任務的組織，通常他們的「制度」才是公司裡的明星。
終歸一句話，安隆最要命的作風，也是他們最感驕傲的地方，就是有用人的「公開市場」。在公開市場制度中，任何人都可以申請他想做的工作，經理不容出 面阻止，暗中挖角受到鼓勵。當安隆一名高階經理人凱文．韓南（Kevin Hannon）成立安隆全球寬頻部門時，他推出一個叫「火速聘用」的計畫，安隆上下一百名主管，都被請到休士頓的凱悅飯店聽他大吹法螺，會議室外面設有延 攬人才的專用攤位，麥克斯、韓德菲─鍾斯與艾克斯洛德說：「韓南在一週後便找齊了寬頻部門需要的五十名一流員工，而他的同事卻有五十名空缺待補。」沒有人 擔心這五十個空缺可能擾亂了被挖角部門的運作，甚至連拿薪水研究安隆文化的顧問似乎都不以為意。沒有人想到，安隆明星員工的自我逐夢，可能衝擊到公司的整體最佳利益。
這些是管理顧問應該思考的問題，但安隆的管理顧問是麥肯錫，而麥肯錫跟它的客戶一樣，均深陷人才迷思中。安隆在一九八八年聘用了十名華頓商學院畢業 的MBA；同一年，麥肯錫聘了四十名。一九九九年，安隆再度聘用十二名華頓的MBA，麥肯錫雇用了六十一名。麥肯錫傳授給安隆的那一套，自己深信不疑，且 身體力行。安隆一位前經理回憶起在總部長廊上走來走去的麥肯錫青年才俊時說：「如果我們請他們來，不是只請一星期，經常是兩個到四個月，他們總是在我們周 遭出現。」麥肯錫要找的是會在體制外思考的人才，但他們從未想到，如果每個人都要在體制外思考，也許是那個體制需要重新加以思考了。
本文摘錄自《大開眼界》第17章。
