麥可．莫瑞茲（Michael Moritz）／著；劉真如／譯
大是文化出版
售價：350元
25年前，年輕的《時代雜誌》記者麥可．莫瑞茲破天荒獲准進入蘋果，採訪內部的重要人員（包括創辦人的家人）與麥金塔的研發工作。在此之前，從沒有
任何記者獲准進入蘋果內部採訪，在他之後也沒有。1984年，他將採訪內容寫成《蘋果電腦的私家故事》（The Little Kingdom: The
Private Story of Apple Computer），立刻造成轟動。
不過出版後，賈伯斯拒絕與莫瑞茲繼續合作，因為賈伯斯覺得莫瑞茲非但沒把他寫成了不起的創業家，還成功勸說《時代雜誌》的「年度風雲人物」放棄賈伯斯、改選電腦這個商品。
後來，莫瑞茲進入紅杉創投（Sequoia
Capital），成為美國最具影響力的創投教父，他的眼光精準到名列改變全球10大商業人物的第4名、在創投業界連續多年排名第2。台灣讀者也許沒聽過
紅杉創投，但一定聽過Google、Yahoo!、YouTube和跨國線上交易支付平台PayPal，紅杉創投就是慧眼獨具，在這些公司揚名立萬前就一
眼相中他們的創投公司，所投資的公司共占那斯達克10％的市值，並曾連續三年名列《富比世》全球創投公司前三名。
25年後，在賈伯斯本人的同意下，作者再度經由專訪、蒐集第一手資料與修訂前作，以記者之外的創投角度，帶領我們重回蘋果王國，貼身觀察蘋果公司及其創始人如何改變世界，改變了人類工作、遊戲與溝通的方式。
除了深入第一現場，詳盡還原蘋果神蹟的原貌，本書還有很多你從沒聽過的傳奇：
■蘋果是在愚人節創立的，資金只有1300美元。
■第一批交貨的蘋果，別說造型，連螢幕和鍵盤、甚至機殼都沒有。
■蘋果的「黑色星期三」，發生了什麼事？
■被踢出門的蘋果執行長，賈伯斯不是第一個？
■哪位蘋果電腦創辦人臨陣落跑，跟億萬財富擦身而過？
■為什麼創業的前18個月，蘋果完全不必為了籌錢向創投公司低頭？
■你玩的「打磚塊」，才是賈伯斯跟沃茲合作的第一個商品！？
■賈伯斯自己想回蘋果，才慫恿蘋果用天價買下NeXT？
■iPod大獲成功以前，賈伯斯專心做著哪樣失敗產品？
■iPod從發想到開賣，時間不到八個月，怎麼辦到的？
本書的網路書局連結：
賈伯斯：想做到這點，就得不同凡「想」（think different）！
一九八四年時，要是你問讀者，他們未來的生活，索尼跟蘋果誰會扮演比較重要的角色？讀者一定會說是索尼。
索尼的成功主要靠兩個要素：一是創辦人盛田昭夫勇猛精進的精神，一是消費者對電子產品微小化的渴望。
一九四六年索尼創立後，就以設計、製造具有想像力又高品質的消費電子產品聞名，用電晶體收音機、電視、錄音機、錄影機和攝錄影機擄獲消費者的心，再用有史
以來第一台隨時隨地可以播放音樂的隨身聽風靡全世界。隨身聽和後來的iPod一樣，體現了公司創辦人的精神，一九七九年隨身聽發明之後，靠著口碑，在
MP3問世前的二十年裡，一共賣出三億五千萬台。
如今，每個人都知道風水輪流轉，幾年前有個很殘酷的笑話，卻一語道出現實中的此消彼長：
「請問索尼（Sony）現在的拼法是？」
「A-p-p-l-e。」
這會引發我們對蘋果如何打敗索尼的疑問，但更令人玩味的問題是：蘋果靠什麼震憾多種產業，包括音樂、電影、電視、報紙、印刷廠、電信、廣告商和老式零售商？
發生了什麼事？
一九八四年，當時的總統是雷根，半數美國家庭收看三大電視網（指美國國家廣播公司NBC、哥倫比亞廣播公司CBS，以及美國廣播公司ABC），報紙的發行
量來到六千三百萬份高峰，唱片和錄音帶的銷量是雷射唱片的九十倍，摩托羅拉的手機將近一公斤重、只能講三十分鐘，售價卻高達四千美元，日本的通商產業省
（現在也不叫這名字了，因應時代改名為經濟產業省，相當於台灣的經濟部）是西方國家害怕的機構；新加坡則是先進的製造中心。
從一九八四年至今，一共有三種趨勢對蘋果有利，但是對其他業者也有利：
一、電子業深入每一個角落，以致地球上沒有一個地方，能夠躲開身邊眾多的電腦、電話和娛樂設備。
二、個人電腦時代誕生，使得許多公司可以開發消費產品。精通軟體的電腦公司要設計消費產品，遠比出身消費電子產業、擅長硬體設計和製造的企業容易多了。三星、樂金（LG）、日本汎聲、戴爾、摩托羅拉和索尼對蘋果極為嫉妒，的確不是偶然。
三、「雲端計算」的觀念，把和流行軟體有關的大部分運算、儲存和保護功能，都集中在工廠大小的資料中心裡。這種觀念在一九九○年代中期，支持亞馬遜
（Amazon）、雅虎（Yahoo!）、電子灣（eBay）、哈媚兒（Hotmail）、伊匹底亞（Expedia，全球線上旅遊網站龍頭）、谷歌
（Google）、蘋果之類的服務公司，提供讓麥金塔電腦、iPod和iPhone等產品得以發揚光大的服務。
今天，是消費者（而不是企業或政府）在歷史上第一次可以享受最快、最可靠、最安全的電腦服務。
誰才該帶領公司？
一九八四年，蘋果的董事會碰到的是比較迫切而平凡的挑戰：在競爭日趨激烈的電腦產業中，管理一家正在快速成長的公司。當時董事會最重要的任務，是為公司選擇經營者。
一九七六年，二十一歲的賈伯斯、二十六歲的沃茲，和三十三歲的馬庫拉一起創立了蘋果電腦，但身為金主的馬庫拉早就表明無意長期擔任執行長，董事會必須決定未來方向，這個決定和隨後十三年裡的三個類似的決定，塑造出蘋果的未來。
我一直到事後回想才了解，找一個外人來經營深受創辦人決心與力量影響的公司，暗藏著驚人的風險，而聘用非本行的人來經營這種公司，風險會更大；一家偉大的公司能走到如日中天的盛況，大多由創辦人經營或掌控，絕對不是意外。
其中的教訓很清楚：創辦人通常會憑著老闆的直覺，展現信心、權威和領導技巧。當然，創辦人的直覺偶爾出錯時，可能帶來毀滅性的後果，但是當創辦人的直覺正確無誤時，誰也比不上。
董事會對公司狀況或創辦人的能力有所疑慮、而公司裡又恰巧沒有合適人選時，幾乎總是會犯錯。
一九八三年時，蘋果董事會認為二十八歲賈伯斯太年輕、還不夠成熟，賈伯斯自己也知道，如果蘋果要達成他夢想中的一百億美元年銷售額，他需要別人的幫助。
凡俗之見的壓力沉重，使求才變成尋找動人的頭銜和資歷，但是經驗、尤其是不同行業的經驗，對於快速成長、屬於不同脈動與節奏產業的新公司，幾乎毫無用處。經驗是安穩的選擇，卻經常是錯誤的選擇。
創辦人需要的不是主管嗎？
踢走總裁史考特後，蘋果董事會經過漫長的尋找，宣布聘請約翰．史考利（John Scully）擔任執行長。史考利在矽谷沒沒無聞，這不奇怪，因為他整個事業生涯都在百事可樂度過，負責經營百事的軟性飲料業務。
史考利的空降招來輿論的譏評，說蘋果和賈伯斯需要「大人的監督」。這正是高明的創業者最不需要的東西。創業者可能需要協助，可能不清楚許多陌生的新事務，但找來一位新上司，尤其是毫無科技業經驗、對新企業創立早年所經歷的驚濤駭浪毫無所知的新上司，結局通常很悲慘。
蘋果把史考利看成大天使，有一段時間，覺得史考利幾乎不可能出錯。事後回想，大家很容易說，像史考利這樣在美東老企業既定制度內培養、銷售飲料和零食的人，在產品生命週期以季計算、向凡俗低頭是死路一條的蘋果裡，根本不可能一路順遂。
創辦人在擁有不同經驗的員工協助下，會比出身大企業的經理人，更容易學到經營管理、精通整個新公司的細微差異，如果這家企業正好是科技公司時，更是如此。
不到兩年，熟悉帶來了輕視，史考利擔任執行長、賈伯斯擔任董事長的事實使問題變得更複雜。歧見開始出現，大家互相放冷箭、說壞話，史考利怨怒交加，在一九八五年發動政變，把三十歲的賈伯斯趕出公司。
史考利一直任職到一九九三年，他在蘋果獨攬大權的大部分時間裡，外界（至少華爾街分析師）對他的風評相當不錯。這十年裡，蘋果的年銷額從不到十億美元，成長到超過八十億美元，從表面上看是非凡的成就，但實際上，史考利能夠創造佳績，是受惠於個人電腦的龐大需求。
市場成長掩蓋了所有缺點，只有成長開始變慢或經濟萎縮時，真正的問題才會浮現。
況且，會管理不等於會領導
史考利在蘋果任職時，公司向藍色巨人IBM稱臣，又遭到微軟的巧妙玩弄。
微軟授權所有廠商使用作業系統，造成康柏、迪吉多等新舊企業紛紛產銷相容電腦，宏碁之類注重成本的台灣廠商更是大量生產。這種電腦的共通特點，就是硬體以英特爾微處理器為基礎，軟體則採用微軟的作業系統。
蘋果卻依賴摩托羅拉（後期依賴IBM）的晶片，而且必須努力遊說軟體公司，為市占率逐年下降的麥金塔電腦寫程式，等於必須靠著勢單力薄的盟友，進行兩面作
戰，以對抗強大的英特爾與微軟陣營中眾多軟體業者的聯盟。史考利祭出來的對策是逐漸提高蘋果的售價，以維持利潤率，這招剛開始確實有效，但最後還是一敗塗
地。
新進廠商發動攻擊之際，蘋果的創新精神卻一蹶不振，想像力的火花熄滅，「將創意化為有吸引力的產品」的能力消失。
過去蘋果許多創舉都領先同業：推出彩色電腦、圖形使用者介面（GUI）、雷射印表等等，現在卻失去領導地位，史考利領導蘋果十年之間，蘋果沒有推出任何有意義的新產品。
史考利離開蘋果、回到美國東岸時，蘋果已經陷入險境。一九九○年，微軟推出視窗三．○版，雖不如麥金塔電腦軟體，但還是很好用，蘋果的市占率遭到侵蝕，獲利率暴跌，最優秀的年輕工程師都希望投效微軟、矽圖（Silicon Graphics）或昇陽電腦（Sun）等公司。
外行領導內行的結果，就是……
史考利離開時，蘋果的董事會也江河日下，擁有龐大股權、或希望公司成功能夠帶來重大利益的大股東，遭到老面孔取代，一九九○年代中期的四年裡，蘋果的董事
成員包括公司的財務長、一家經營河船賭博事業的創辦人、一家歐洲大型包裝公司的執行長、國家公共廣播電台（National Public
Radio）首腦、休斯電子公司（Hughes Electronics）和衛星電視公司（StarTV）的一位主管。
除了馬庫拉，這些董事都沒有從事個人電腦業的經驗、不曾在矽谷工作過、彼此不相熟，對蘋果也沒有革命情感。難怪他們擔任董事期間，會做出兩個差勁決策，選出兩位比較適合管理公司、而非領導公司的執行長。
第一位是麥克．史賓德勒（Michael
Spindler），他到蘋果任職前，曾經在迪吉多和英特爾服務，走馬上任後，他遵循史考利的做法，繼續出售蘋果，主要目標是IBM、昇陽和飛力普
（Philips）；他也考慮是否授權其他廠商使用麥金塔系統，推動蘋果和IBM與摩托羅拉結盟，希望阻擋微軟的攻勢，但這種結盟在科技業中根本沒用。
一九九六年，擔任執行長不到三年的史賓德勒下台，八位董事沒有評估外界的人選，逕自請董事吉爾．艾米里歐（Gil Amelio）出任執行長，要他負起振興蘋果的責任，結果，當然是大失所望。
繼續創業：NeXT與皮克斯
蘋果枯萎之際，賈伯斯過著流浪荒野的生活。被蘋果踢出門後，他把蘋果股票賣到只剩象徵性的一股，一個三十歲的企業創辦人，設法從新開始。
一九八六年，賈伯斯買下皮克斯（Pixar），這家公司由《星際大戰》製作人喬治．盧卡斯（George Lucas）所創，有四十四位員工，在製作電腦輔助動畫系統方面頗有名聲。
賈伯斯對皮克斯感興趣，是因為考慮到皮克斯的動畫技術將來可能會影響到個人電腦，但對賈伯斯來說，皮克斯不是最重要的，在買下皮克斯的一年前（一九八五
年），賈伯斯創設了一家叫NeXT的新電腦公司，開始了一段艱辛的創業故事，這個故事最後以最不可能的結局走到高潮：在一九九六年被蘋果買下。
NeXT的創立和賣掉之間，寫下很多傳奇，也顯示一個人首次創業極為成功後，第二次創業有多麼困難。賈伯斯沒有記取蘋果創業第一年時的所有教訓（資金短
絀、資源有限、總是擔心能否繼續生存、借用父親車庫當生產線），反而以經營年營業額十億美元的大企業的手筆，來創設第二家公司。
他找來為IBM和美國廣播公司（ABC）設計公司LOGO的保羅．藍德（Paul
Rand）來設計LOGO，找現代建築大師貝聿銘為公司設計浮動樓梯，找著名投資專家羅斯．斐洛（Ross
Perot）、史丹福大學和其他人共同投資，成立一家本益比媲美微軟一九八六年公開上市時的新公司。
NeXT變成企業電腦設備的廠商之際，賈伯斯也從天性中抽離，不再設想怎麼生產數以百萬計的消費電子產品，反而專攻必須靠業務員推銷、由採購中心（公司裡的集體決策）做成採購決定的企業市場，和昇陽、矽圖、IBM、惠普、微軟等公司競爭。
NeXT產銷的電腦設備很快就像賈伯斯推出的其他產品一樣，變成紐約現代藝術館的收藏，但顧客對這種設備印象不深，創辦NeXT公司的團隊在承受壓力之餘，變得心餘力絀，開始感覺到失敗的滋味。
一九九三年，賈伯斯決定放棄系統業務，打算把NeXT公司轉型為軟體事業，但這種做法一向都是電腦公司走上末路的前兆。
重返蘋果王國
到了一九九六年，NeXT和蘋果兩家公司都已經萎縮，賈伯斯在電腦產業的地位變得微不足道，但他對皮克斯的韌性和耐心得到了回報。他買下這家公司九年後，
推出動畫電影《玩具總動員》，隨後公司股票公開上市，使公司得到足夠的資金，足以應付獨家代理夥伴迪士尼公司的強大壓力（十年後，迪士尼以七十四億美元買
下皮克斯，使賈伯斯成為繼迪士尼本人之後、迪士尼公司的最大個人股東。）
接著，有如十九世紀維多利亞時代的羅曼史，賈伯斯聽到風聲，說蘋果有意併購蘋果前主管創立的Be公司，就遊說艾米里歐併購NeXT，利用NeXT設計優力（UNIX）作業系統的能力，做為蘋果開展新局面所需的軟體基礎。
艾米里歐同意以四億三千萬美元的現金、加上付給賈伯斯一百五十萬股的蘋果股票，併購NeXT公司；同時也在無意之間，敲定自己將來會辭掉蘋果執行長、讓位給賈伯斯的命運。
併購之後是一段尷尬期，賈伯斯宣布自己只想當艾米里歐的顧問，專心經營皮克斯，他把新近取得的蘋果股票賣到只剩一股，以示他對艾米里歐的真正看法。不過，NeXT併入蘋果不到三季，賈伯斯就取代艾米里歐，出任臨時執行長，引發新聞界嘩然，刊出標題有如訃聞的報導：
「蘋果末日到了？」
「爛到根裡了！」
這還只是兩家全國性雜誌刊出來的大標題，當時個人電腦業界最火紅的業者麥克．戴爾曾公開問道：「如果你問我會怎麼辦？我會關掉公司，把錢發還給股東！」
想活下去，就要不同凡「想」！
賈伯斯熬過十年在外流浪的日子，NeXT的歷練讓他學會怎麼應付困境；而他在皮克斯擔任執行長、經營動畫事業，得到的則是主持世界上科技最先進創意企業的經驗。
一九九七年秋季，他接下蘋果電腦時，蘋果已然失去創造的熱情，也失去科技產業的領導地位，現金幾乎用光，招募不到聰明的年輕工程師，公司淹沒在賣不掉的電
腦存貨裡，推動的新計畫完全沒有想像力。行銷部門急於昭告世人蘋果已經轉運，希望推出「我們東山再起了！」的廣告，但賈伯斯不答應。
賈伯斯反而推出名為「不同凡想」（Think
Different）的系列廣告，廣告中出現一系列名人的黑白照片，其中有幾位企業家，但更多的是藝術家和發明家，如民謠歌手巴布．狄倫（Bob
Dylan）、歌劇皇后瑪麗亞．卡拉絲（Maria Callas）和第一個登上月球的太空人路易士．阿姆斯壯（Louis
Armstrong）；藝術家有畢卡索和達利；建築大師如法蘭克．萊特（Frank Lloyd Wright）；魅力領袖如甘地（Mahatma
Gandhi）和金恩博士（Martin Luther King）；科學家如愛因斯坦和愛迪生；還有電影製作人吉姆．漢森（Jim
Henson，代表作為《芝麻街》）、舞蹈家瑪莎．葛蘭姆（Martha Graham）和女性飛行冒險家愛蜜莉亞．埃爾哈特（Amelia
Earhart）。
這支廣告主要是為了宣傳口號，卻敏銳地表達出賈伯斯的藝術性、敏感性、神祕性、探索性、戲劇張力、吸引力，他兼具務實與浪漫的一面，也表現出賈伯斯和一般科技公司領袖的性格大不相同，這些性格特性最後表現在蘋果的產品上，變成消費者渴望得到的東西。
這場廣告攻勢簡單而直接，而且對公司內部的意義大於對外，坦白說，廣告要表達的是蘋果不能模仿別人，必須走出自己的路。
賈伯斯也強迫公司採取不同的行動，他致力於降低成本，大舉裁員，收掉印表機和牛頓電腦之類他認為沒價值、沒有市場區隔或平淡乏味的產品線；他也不再授權其他廠商使用麥金塔作業系統，並大砍經銷商，只留下最熱心的經銷商負責銷售蘋果的產品。
他又把NeXT公司的五位主管找來蘋果，做為經營團隊的重心，只留用財務長佛列德．安德森（Fred Anderson，因為他才剛到職，不是公司的守舊派）；並請走他不信任的大部分董事，找來他能夠信任的務實、強硬人才擔任董事。
他還促使微軟投資蘋果一億五千萬美元，同時也結束兩家公司多年的纏訟，提高蘋果的現金部位（不過比爾‧蓋茲也要求蘋果，微軟的IE瀏覽器必須明顯地擺在麥金塔電腦上），然後在十個月內，推出一系列帶有他常見挑逗風格的麥金塔電腦。
一年後的一九九八年秋，蘋果在年報中揭露年度營收逼近六十億美元，獲利超過三億美元，遠勝過上一年度他接掌蘋果時的七十一億美元營收和十億美元的虧損。
繼續創新：iMovie的失敗與iPod的急起直追
雖然蘋果重新由賈伯斯掌舵，但是遇上網路泡沫的破滅、二○○一年的美國經濟衰退、麥金塔電腦的市占率萎縮，蘋果仍然必須力抗大勢的引力。蘋果雖然堵住了漏
洞、請走沒用的水手、拋棄沒價值的產品線，整艘船的方向卻沒有改變，這一點反映在二○○一年蘋果出現三年來的第一次虧損。
iPod和蘋果專賣店就是在這種艱困的情勢中誕生的。這兩樣東西既是出於需要，也是因為公司要創造成長，不能仰賴別人的善意。獨立軟體開發商——如協助蘋
果開發桌上印刷系統的奧多比公司（Adobe）開始拋棄麥金塔電腦，零售商（尤其是大型零售商）則不是忽視蘋果，就是忽視蘋果的產品。賈伯斯和經營團隊一
面要抵抗大型企業愛用、卻總是以悲劇收場的大規模併購，一面要靠自己的本事和創造力追求成長。
推出iMovie是蘋果向自己的命運負責的第一個實驗。iMovie意在協助顧客管理和編輯視訊資料，到當時為止，只有奧多比提供這種應用功能。賈伯斯相
信視訊是蘋果追求自由的跳板，表示當時蘋果沒看出數位音樂時代已經誕生，蘋果向顧客推銷視訊軟體的同時，有千百萬人發現可以從龐大的網路上下載音樂，網景
（Napster）和Kazaa之類的網站和幾百種行動MP3播放機結合，開啟了娛樂流通的新頁，也惹惱了音樂出版商和唱片公司。
iPod是在消費者習慣改變的背景中孕育、誕生的，而且像索尼的隨身聽一樣都是匆匆上市。
iPod從產品的發想到送進商店裡鋪貨開賣，時間不到八個月，是蘋果希望提升二○○一年假期銷售旺季銷售金額的急就章嘗試。
起初，iPod只能配合麥金塔使用，但iPod有一個全新的介面，讓使用者可以利用撥號盤，在音樂圖書館中做選擇，而且電池比大多數MP3播放機耐用多了。
iPod最重要的特性是具有一個縮小版的優力作業系統，使小小的iPod運算能力不輸很多筆記型電腦。二○○三年，蘋果在眾多音樂廠商表示不滿之際，推出第一個合法的線上音樂服務iTunes，從此消費者購買音樂，不再需要購買整張唱片。
開起蘋果專賣店
蘋果推出iPod的同一年，在離美東大西洋岸幾英里遠，維吉尼亞州的泰森角（Tyson's Corner），開設第一家蘋果零售店，當天稍晚，第二家專賣店也在加州太平洋岸的格林代爾（Glendale）開張了。
專賣店是蘋果必須為自己的命運負責的另一個作為。對大部分人來說，開店好比絕望中的孤注一擲，尤其除了流行服飾和化妝品產業，經營零售業務成功的製造商少之又少。
蘋果走向零售的做法深受北加州蓋普服飾（Gap）的影響，賈伯斯曾任蓋普的董事，後來，領導蓋普公司在十年間崛起的米奇．崔斯勒（Mickey
Drexler）加入蘋果董事會，第一家蘋果專賣店反映崔斯勒的高明之處，電腦、軟體和消費者電子產品在類似加州海岸清新空氣的氣氛中陳列。
iPod和蘋果專賣店打動了消費者，蘋果的經營階層抓住機會，用最快的速度推出不同型式的iPod，四年內，iPod從容量五個十億位元的黑白機器，蛻變
為六十個十億位元的彩色播放機。任何機型出現銷售減弱的跡象時，蘋果的經營階層會抗拒從中榨出最後一點油水的想法，儘快推出更好的產品。
蘋果的美國旗艦店可以說是登峰造極的代表作，這家旗艦店在頭兩家專賣店開張五年後的二○○五年，在曼哈頓第五大道開幕，店面設在曾經象徵美國重大成就的通
用大樓前方廣場，店裡懸吊著的懸浮玻璃立方體上，有著閃閃發亮的蘋果標誌，立方體的框架用日製鋼鐵手工打造，地板鋪著義大利瑟林納大理石，眾多各種年齡和
背景的顧客全天二十四小時在店裡流連、觀看、瀏覽和採購。
蘋果專賣店創造十億美元零售業績的速度，打破所有公司的紀錄，到二○○七年，蘋果專賣店的坪效（估計任何零售商健全程度的簡單指標）比沙克斯百貨（Saks）多出十倍以上、比百思買（Best Buy）多出四倍以上，甚至輕鬆贏過蒂芬尼（Tiffany）。
靠iPhone再活一遍
蘋果的進步自然難免伴隨著缺失，包括會偶爾出現的產品缺陷：麥金塔電腦的透明塑膠機殼出現細如髮絲的裂縫，與摩托羅拉、惠普聯合推出的iPod機型功能不佳，若干筆記型電腦因為過熱而當機，第一款蘋果電視不能滿足顧客的期望。
後來蘋果又在認股權的發放上鬧出風波，二○○○年和二○○一年兩次發給賈伯斯大筆認股權時，風波鬧得更大，造成他在二○○三年放棄這些認股權，也使他和一
些主管被美國證管會盯上，引發行為不當的批評和財經媒體的報導。但沒有一件事像賈伯斯的健康問題──二○○四年他因為胰臟癌開刀，對蘋果造成這麼大的威
脅。
外界傳言紛紛，指出蘋果希望再度創造像iPod一樣成功的產品。二○○七年，賈伯斯在舊金山的一場個人秀中，發表一種行動運算產品，雖然大家把這種產品叫
做iPhone，但賈伯斯發表的產品其實既不是傳統的行動電話，也不是MP3播放機，又不像個人數位助理，和行動遊戲設備也大不相同。
賈伯斯發表iPhone當天，公司的名字也從蘋果電腦公司，簡化為蘋果公司，象徵蘋果多年來的變化有多大。
iPhone十足體現出蘋果的產品設計方針。iPhone不是來自辛苦的市場研究、焦點團體或併購擁有熱門產品的其他公司，而是起源於若干人希望設計出自己想要使用、又樂於擁有的產品。
這種產品像賈伯斯以前主導構思的許多產品一樣，必須深入評估現有產品的缺點，採納別人的看法，再將這一切揉合成只有蘋果才能推出的產品。iPhone極為
迷人、浪漫，甚至讓美國電話電報公司（AT&T）才剛看到iPhone，就接受蘋果嚴苛的合作條件，成為iPhone的美國獨家經銷商。
他贏在執行創新的能力
雖然各種廣告或新聞報導都把iPhone和蘋果的其他產品，形容成「革命性」產品，但實際上，這些產品都是「進化性」產品，是精心改善其他公司匆匆推出、希望濃厚、卻有很多缺點的不成熟構想和產品。
iPhone看來很簡單，裝在不到一．二公分厚的機殼裡，可以接通和網際網路連結的超級電腦，乃至火警偵測器之類的機器，但簡單、尤其是簡約，是極難達成的目標。
賈伯斯督促一家雇用數萬員工的科技公司，產銷千百萬極為複雜、精美、功能強大可靠又十分優雅的產品，幾乎可以說是空前的成就。這是蘋果的勝利，是個人的自
我表現，就像馬蒂斯（Matisse）用線條、亨利．摩爾（Henry Moore）用形狀、奧登（W. H.
Auden）用文字、柯普蘭（Copland）用音符、香奈兒（Chanel）用剪裁來表達自我一樣。
不過，自我表現是一回事，但一而再、再而三地發展、重塑、修改、調整、改變和放棄構想的種子，直到構想臻於完美、可以複製千百萬個的境地，完全是另一回
事；在無數個工作天和週末假日，領導、敦促、哄騙、啟發、斥責、讚揚世界各地成千上萬的員工，生產能夠放進口袋和手提包中的誘人產品，也是另一回事。
從某方面來說，iPhone可以說是回到蘋果創業初期，回到全世界軟體開發商受到鼓勵、努力為蘋果二號電腦寫程式的日子。
iPhone激起全世界程式設計師極大的興趣，是微軟號召軟體大軍跟著磁碟與視窗作業系統進軍以來，從沒見過的盛況，以致於現在有幾萬種應用軟體，讓使用者以點選的方式，向蘋果的線上商店App Store購買或免費下載。
和iPod、iPhone這種新世紀開始時無法想像、甚至還未發想的產品相比，麥金塔電腦的銷售數字遠遠落後。但是iPod和iPhone的流行，加上蘋
果專賣店便於採購，以及麥金塔改用英特爾微處理器，作業系統不斷改進，贏得穩定性和安全性勝過視窗的名聲，都有助於重新提升麥金塔電腦的銷售。
蘋果的整體業績十分驚人，見證了可能是美國產業史上最有創意的起死回生案例，賈伯斯經營蘋果的十年期間，個人電腦產業的成長逐年降低，但是在這十年結束時，蘋果的銷售額從六十億美元，增加到三百二十五億美元，股價漲到高峰時，是十年前的四十倍。
在爆發太多虛構故事、虛幻帝國、詐欺案件的這段期間裡，蘋果是冒險、創新和企業精神的象徵；在許多企業債台高築到搖搖欲墜的時刻，看到真正的盈餘和獲利可
以用來開創未來，真是讓人感到欣慰；在脆弱公司匆匆趕往華盛頓，哀求聯邦紓困資金之際，領悟面臨死亡威脅的企業，「永不滿足的精神」是最有效的解藥，的確
讓人精神一振；在太多數學家和科學家追隨華爾街，把技術用在建構徒勞無功的風險模式上時，知道有些人唾棄曼哈頓高樓大廈的誘惑，選擇撰寫數碼或晶片程式，
好讓蘋果的產品問世，的確令人高興；在美國拒絕發給外國最聰明人才入境簽證和工作許可之際，看到蘋果的工程團隊中有很多移民與第一代美國人，更是意義重
大；在其他公司匆匆推出幾乎毫無設計與美感的新產品時，看到展現美學與注意細節真的會產生市場區隔，確實讓人高興。
過去十年裡，要是有什麼公司證明自己應用了「我們可以做到」的教訓，那就是蘋果。本書是蘋果的傳奇故事，這個故事就像所有的成功故事一樣，是人類意志力的勝利。
誰能像他總是起死回生？
現在，大家想知道的是未來會怎樣？沒有一家科技公司能夠連續半個世紀，不斷生產絕佳的消費產品，因此蘋果要面對一個無法避免的問題：蘋果能夠再造同樣傑出的表現嗎？能夠始終用不同的方式思考和行動嗎？
在賈伯斯進行肝臟移植手術的消息披露、引發恐懼和關心之後，大家很自然會開始猜測：
將來誰能接手和蘋果的命運、以及大眾對這家公司的認同這麼緊緊相連的賈伯斯？
蘋果要怎麼做，才能避免索尼公司在盛田昭夫退休後碰到的命運？
蘋果的下一位執行長是否擁有足夠的個人直覺，不會自我設限，不會一再自問「如果是賈伯斯會怎麼做」？
我最後想說的是，所有的科技公司都有一個終極指標，就是公司能否保持年輕的精神？這表示要回答一個最有考驗性的問題：什麼東西能夠讓世界最頂尖的大學畢業的二十三歲工程師，一心渴望聽到被蘋果錄用的消息？（摘錄整理自第十八章）
作者簡介：
麥可．莫瑞茲（Michael Moritz）
出生於英國威爾斯的海港卡地夫（Cardiff），畢業於牛津大學基督教會學院
。曾任《時代雜誌》記者，後來進入美國紅杉創投（Sequoia
Capital），成為美國最具影響力的創投教父，並於2008與2009年，蟬聯《富比世》商業名人排行榜第2名。
身為紅杉創投的合夥人，業界公認莫瑞茲「總能找到、並敢於投資一些別人看不懂、或看起來不可能成功的機會和人物」，他的名言是：「一家企業的DNA，在創立的18個月就決定了。如果DNA是對的，它就是一塊金子；如果不對，那基本上就玩完了。」
他眼光精準到名列《Business 2.0》雜誌「改變商業世界Top 10」第4名（前3名分別是Google創辦人、蘋果賈伯斯跟私募基金），精彩紀錄包括Yahoo！、Google、PayPal、思科、甲骨文、線上鞋類零售商Zappos等公司。
