創新與創業精神
彼得˙杜拉克／著
蕭富峰、李田樹／譯
某些受到「繆斯女神恩寵」的創新者，他們的創新是「靈機一動」的結果，而非辛苦的、有組織的和有目的的工作。這種創新也是無法複製、教導和學習的。截至目 前，我們還沒有教人成為天才的方法。但是，與一般人對發明和創新的浪漫信念相反的是，這種「靈機一動」也是非常罕見的。更糟的是，我所知道的「靈機一動」 都沒有變成創新，它們都只是停留在聰明創意的階段。
在歷史上，最偉大的發明天才當然是達文西（Leonardo da Vinci），在他的筆記本上，出現了許多令人驚訝的創意，從潛水艇、直升機到自動鑄造排字機等等。但是，憑著一五○○年的科技和材料，並不足以將這些創 意轉變成創新。事實上，在當時的經濟與社會體系裡，也不會對這些創意有任何接受性。
每個學生都知道瓦特（James Watt）是蒸汽引擎的發明家，但事實上他並不是。科技史學家都知道紐科門（Thomas Newcomen）於一七一二年建造了第一部蒸汽引擎，而且實際執行了一些有用的工作：如英格蘭煤礦用它來抽水。這兩個人都是有組織的、系統化的，以及目 標明確的創新者。而瓦特的創新尤其符合創新的模式，它將剛剛出現的新知（如何擴大一個平滑的汽缸），「缺少的環節」（壓縮機）的設計，與紐科門的引擎（當 時已為幾千人所使用）所創造出來的接受性結合在一起，以產生一項基於程序需要的創新。但是，引擎的真正發明者並非瓦特或紐科門，它是由英裔愛爾蘭化學家波 以耳（Robert Boyle）基於「靈機一動」所發明的。
但光憑波以耳的引擎仍然無法有效運作，因為波氏是利用火藥的爆炸來推動活塞。這種方式會使汽缸受到污染，使得每一次運作之後，都必須將汽缸拆開來 加以清洗。波以耳的創意首先使帕潘（Denis Papin，曾經是波以耳在建造火藥引擎時的助手），接著使紐科門，最後使瓦特發展出可以運作的引擎。波以耳所擁有的只是一項聰明的創意，它屬於創意的歷 史，而非科技或創新的歷史。
目標明確，而且透過分析、系統化和辛勤工作所達成的創新，可以說是創新實務的所有內容，因為它至少涵蓋了所有有效創新的百分之九十。如同在其他領域一樣，表現優異的創新者只有將創新變成一種訓練並完全掌握時，創新才會有效。
代表訓練核心的創新原則是什麼？其中有一些「原則」（必須做的事），也有一些「禁忌」（最好不要做的事）。此外，還有一些所謂的「條件」。
1. 原則
第一，目標明確且系統化的創新始於對機會的分析。而分析則始於對創新機會的來源加以徹底地思考。在不同的領域裡，不同的來源在不同的時間有不同的 重要性。例如，對於利用經濟現況之間不一致的狀況來從事創新的人而言，人口統計資料可能不太重要。同樣的，對於利用人口統計資料從事創新者來說，新知也可 能沒什麼參考價值。但是，所有的創新機會來源都應該被系統化地分析和研究，光是對它們保持警覺是不夠的。研究的過程必須加以組織，必須在一個有規律而且系 統化的基礎下進行。
第二，創新既是觀念性的，也是認知性的。因此，創新的第二項要求是走進市場，去看、去聽。
這種做法值得再三強調。成功的創新者左右腦並用：他們觀察數字和資料，也觀察人們的行為。他們分析應該以何種創新來滿足某項機會，然後，他們走進人群，觀察顧客和使用者，以了解他們的期望、價值及需要。
如此可以了解顧客和使用者的接受性和價值，也可以了解某種方式是否符合使用者的期望或習慣。然後，創新者可以問道：「這項創新應該反應些什麼，才 能讓使用者願意使用，並且將它視為自己的機會呢？」如果不採取這種方式，創新者將冒著以錯誤形式推出正確創新的風險，這正是某家主要廠商的遭遇。該公司專 門設計供美國學校使用的電腦學習程式。但那些懷有電腦恐懼症的教師並未採用該公司的程式，他們認為電腦並非一種輔助工具，而是威脅他們生存的敵人。
第三，一項創新必須保持簡單且目標特定，才能有效。它應該一次只做一件事，否則，它會把事情給搞亂了。如果它不夠簡單，它就無法運作。每一件新東 西多少會遭到某些麻煩，如果太複雜，就很難修正。所有有效的創新都非常簡單。事實上，一項創新所能收到的最佳讚詞就是人們這麼說：「這太明顯了，為什麼我 沒有想到呢？」
即使是創造新用途和新市場的創新，也應該專注於一種特定、清晰，而且精心設計的應用之上。它應該專注於它所滿足的特定需要，或它所產生的特定最後結果上。
第四，有效的創新都是從小做起，而非一開始就是宏偉壯觀的。它們的目標是很明確的。它可能是有關電車的創新，也可能是簡單的火柴盒自動填充機的創新。宏偉的創意──像是要計畫「革新整個產業」之類的，大都不太可能成功。
創新最好是能夠從小規模開始──只需少數的資金、人員及狹小的市場，否則，就沒有足夠的時間來從事成功創新所必需的調整和改變。創新剛開始時僅能「接近正確」而已，只有在規模很小，所需的人員和資金不多時，才能進行必需的改變。
第五，一項成功的創新是朝著領導者的地位而努力，它不一定要朝著「大型企業」努力。事實上，沒有人能夠預知一項創新究竟會成為大企業或只有中度的 成就。但是，如果一開始，創新就不以領導權為目標，那麼，它就不太可能有足夠的創新性，也就不太能夠建立起自己的地位。我們所可採取的策略應用範圍相當 大，從專注於成為某個產業或市場的領導者，到在一項程序或市場裡發現並佔據一小塊生存利基。亦即，所有的創業型策略都必須在特定環境中奪得領導權，否則只 會為競爭者創造機會而已。
2. 禁忌
第一，不要太聰明，創新必須普通人能夠操作才行。
如果它們想要獲得某種規模或者重要性，那麼，它們還必須能由低能或幾近低能的人操作。畢竟，「無能力者」是唯一豐富且永不衰竭的供應來源。
任何太過聰明的東西──不管是在設計上或使用上，幾乎都注定要失敗。
第二，不要分心，不要一次想做太多事情。
當然，這是第三項原則的另一種推論。逸出核心的創新很可能會變得相當散漫，它們可能會停留在創意階段，而無法變成創新。這個核心不一定是科技或知 識。事實上，不管是營利事業或公共服務機構，市場知識都比純知識或科技提供了更好的核心。但是，對創新努力而言，一定要有一個一致的核心，否則它們可能會 分崩離析。一項創新需要有一致的努力在背後支持它，也需要實際執行的人能夠彼此了解。這需要有一個一致的核心才能辦得到，而同時進行好多事情則會傷害到這 種一致性。
第三，不要嘗試為未來而創新，請為現在而創新！
一項創新可能有長期的影響，也可能二十年後才會完全成熟。一直到七○年代早期，電腦才開始對企業的營運方式產生重大影響──這是在第一部可運作的 電腦被引進之後的第二十五年。但是，打從第一天開始，電腦就有一些很明確的用途，例如科學運算、計算薪資或模擬狀況訓練飛行員。「二十五年後，會有許多老 年人需要這玩意兒。」僅僅如此說是不夠的，我們必須能夠說：「對於這項產品，今天就有足夠的老年人會需要它，因為它能使狀況有所不同。當然，時間是站在我 們這一邊的，二十五年後，將會有更多的老年人需要它。」但是，除非它在目前就能應用，否則創新就像達文西筆記本裡頭的塗鴉一樣──只是聰明的創意而已。
創新機會有時會有很長的前置時間。在藥物研究上，十年的研究發展是很平常的。可是，仍然沒有任何一家製藥公司敢於發動一項目前尚無醫療用途的研究計畫。（摘錄整理自第11章）
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創新與創業精神：管理大師彼得．杜拉克談創新實務與策略（增訂版）
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）杜拉克是當代管理大師，並且替管理學思想樹立無數的里程碑。著作包括：《有效的管理者》（The Effective Executive）、《不連續時代》（The Age of Discontinuity）、《管理學：任務、責任與實務》（Management: Task ,Responsibilities and Practices）、《創新與創業精神》、《新現實》（The New Realities）等等。
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