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2011年8月23日 星期二

金錢實驗室的人性考驗:為什麼行為經濟學可以幫你做對商業決策 Secrets of the Moneylab: How Behavioral Economics Can Improve Your Business
















惠普在加州有個特別的實驗室,這個研究室中,只有一面白版和幾台連線電腦,不是用來研發主業最新產品-電腦或印表機,而是專門花錢找人來玩遊 戲?參與連線遊戲的大多是附近史丹佛大學的學生,他們可以根據自己在這次遊戲中的獲利換算成真錢,做為此次參與活動的報酬,想像的到,每個參與者在這段打 工時間內一定卯足全勁、超級投入!但是,一家硬體製造商,為什麼這麼做?

因為,他們對人,尤其是交易行為,特別有興趣。過去,惠普曾計畫 以幾百萬美元重新打造獎勵制度,希望利用高額獎金在零售商之間創造良性競爭,直覺來說,這類獎勵制度不論在哪個產業,都行之有年,惠普在推行前卻因為實驗 結果不佳而緊急喊了剎車,原來在實驗中出現了兩種直覺上沒料想到的不利情況,根據計劃,只有最優秀的前三名可以得到獎金,所以大多數參與實驗的人,感覺自 己沒有獲勝可能時,就會在開始不久後就放棄;那些認為有可能贏得比賽的人,也會因為贏面很大而選擇不再努力,篤定可以獲勝,由於激勵效果與原本根據個別業 績發放獎金的方式相去不遠,變更獎勵制度卻必須伴隨人員訓練、法律審查等成本,惠普最後決定取消推行新案,同時也避免了無謂的損失。雖然這是一個小規模的 測試,但是結果很直接的了解人們對誘因的反應。

要跟你打交道的關係人(也許是你的供應商、中盤商或零售商,或是你的客戶),他們怎麼想事 情?從不確定性開始,作者陳其一與瑪麗娜帶我們逐步探討人性。因為害怕風險,所以我們會買保險,期望用不上,卻又希望那一天來臨時,不會造成太大負擔,所 以試圖把風險轉嫁出去;因為願意承擔賣不掉的存貨,有些零售商可以拿到比較低的進貨價格。第一章到第三章中著重討論「人們想要什麼?」,了解人們想要什麼 之後,就會曉得他們後續會怎麼做。在eBay為什麼消費者會選擇在最後一秒才下標,在亞馬遜的拍賣市場中,大家卻對最後搶標感到興趣缺缺?根據模擬實驗, 因為亞馬遜無限延長的結標制度實在太煩人,但你不知道的是,根據實驗結果,走亞馬遜模式的結標價格卻總是會稍微高一些,大約3%左右,從價格面來看,差距 的確不大,但如以獲利率來說,當獲利率是6%時,那麼價格提高 3%,等於利潤增加了50%,是一個對賣家有利的模式。(這是一個從實驗室來比較兩種交易模式的有趣例子,有興趣深入研究的讀者可以參考本書253頁。)

透 過書中紮實的理論與實驗結果,可以看到當誘因改變時,人的反應如何隨之變化,進而影響行為。這些研究可以用來檢視,你為往來的關係人設計的制度或規則(或 許公或協議、聘雇合約、銷售獎勵制度、行銷活動等)當中是否帶有鑽漏洞的誘因。書中許多鑽漏洞的行為也相當值得一看,當你看到有人為了換取125萬哩的航 空哩程數努力開車跨越州界買布丁,一定會感嘆,只要有動機,人的潛力真的無窮,規劃下一次行銷活動時應該會變得更謹慎。

人際往來中,有許 多力量在影響我們的行為,其中有些很容易辨識,其概念也相當容易應用,例如,大家都希望交易能公平進行,但是每個人認為的公平,可能都不太一樣。另外有些 因素則顯得相當複雜。或許我們知道個大概,卻無法說的非常清楚,就像魚會以不耗費體力的方式游動,但魚本身並不清楚流體力學,當前許多商業決策可能來自傳 統智慧、個人經驗,或者以牽動對手做為目的,或許知道別人行之有效的辦法,但仿效不一定就會產生相同的效果,亦或是因為「公平」這個因素的干擾,使內心平 衡失去了標準,進而產生不理性的行為,讓策略本身淪為意氣之爭。沒有想法時,從惠普實驗室醞釀出來的證據基礎,是不錯的參考指標。

George


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關於本書:

.富家浪子在賭場裡連贏好幾天,為何最後一刻會把錢輸光光?
.儘管知道自己當老闆可能會賺得比較多,為何大多數人寧可領薪水過日子?
.為何寶僑公司不惜耗費十年的時間與金錢,只為了對安麗公司展開法律行動?
.曾為全球最大玩具廠供應商的利達公司,為何老闆最終會走上絕路?
.工程師為何只花3,140美元,卻可以換到飛越月球五次的航空里程數?
.缺貨一年對電視遊樂器Wii來說,究竟是刺激了銷售量,還是便宜了競爭對手? 
陳其一在惠普公司首創行為經濟學的實驗室,這在企業史上是前所未有的創舉。他對於人類行為極富開創性的研究和實驗,為惠普公司帶來明確實效,證實只需要改變一些條件和狀況,即能讓人的行為大有改變,也讓惠普公司輕輕鬆鬆地省下數百萬美元的成本。

在本書中,陳其一和科普作家瑪麗娜.柯拉可芙斯基,揭示他們在行為經濟學研究和實驗中,一些違反直覺經驗的發現,並以淺顯文字解釋運用步驟,足 供任何規模的企業做為參考。《金錢實驗室的人性考驗》將告訴你,如何以科學的方法,來處理一些實務問題,進而為機會和獲利開展出全新領域。


作者簡介

陳其一(Kay-Yut Chen)

出生於香港,中學畢業後赴美,原就讀加州理工學院物理系,之後轉攻實驗經濟學,師從查理斯.普拉特(Charles R. Plott),在取得博士學位後,獲聘為惠普公司經濟學家,並籌設全球第一個商業機構的「金錢實驗室」,其研究成果曾獲得《新聞周刊》、《金融時報》、《華爾街日報》報導。現居住在美國加州聖克拉拉市。

瑪麗娜.柯拉可芙斯基(Marina Krakovsky)

曾為《科學人》、《華盛頓郵報》及《紐約時報雜誌》等刊物撰寫報導。現居住在美國舊金山灣區。


推薦序

《金錢實驗室的人性考驗》讀起來像是一本短篇小說集,當然也是一部很棒的經濟學專門書籍。之所以會如此,絕非偶然,因為經濟學家和小說家所處理的,正是相同的基本問題。他們都必須去描述人類行為背後的動機,發掘其互動的過程,同時再配上一個有趣的結論。

晚近經濟學界的發展,大約是從三、四十年前開始,陸續有人引進實驗室的研究方法,於今成效斐然,陳其一正是在惠普公司屢發創見的實驗派經濟學 家。這些來自他本人和其他許多人的實驗成果,正是陳其一和瑪麗娜的故事素材。正如作者所言,對於企業經理人來說,這樣的實驗是極為有用的工具。當企業主管 有了新的想法,他們不假外求,即可以在公司內部的「金錢實驗室」做實驗。如果所有那些糟糕的點子都可以先用低廉的實驗來篩檢的話,你想想,這將會省下多少 成本和資源。

至於惠普公司(Hewlett-Packard, HP)的企業文化,能夠接納陳其一的實驗做法,也是一個重要關鍵。惠普這種實事求是的企業作風,在這本《金錢實驗室的人性考驗》中處處可見。金錢實驗室所做的實驗,有用的不只是它的實驗「結果」,透過這種方式所提出的問題,也是非常珍貴且富於啟發的。

我承認我個人非常喜歡這本書,是因為我研究經濟學的路數與此相近,這當然是我個人的祕密(不過,對金錢實驗室來說就不算是祕密了)。如果各位來 聽我的研討會就會發現,一般的研討會主持人可能會先說明該項研究的數學模型,但我會用一個故事來說明。我可能會把實驗對象稱為李察、蘇或瑪麗等名字,然後 不是透過數學,而是經由自己想像的推演來達到結論。這種研究方法也常常能帶來令人感到意外的結論,雖然跟使用數學模型有所不同,但一樣確實可信。

這讓我們更能瞭解為何《金錢實驗室的人性考驗》會是一本好書。它在一個又一個不同的情境實況所述說的故事之中,又蘊涵著經濟學的基本知識。因為 我們最平常的思考乃是透過故事情境來進行,因此這樣的方式也最能求解真相。各位讀者在《金錢實驗室的人性考驗》這本書中,將會看到經濟學如何應用在實務決 策上,在各位碰上疑難問題時,也可以運用這個方法,問自己幾個問題,思考一下李察、蘇和瑪麗實際上將會如何互動與交流。
況且,在閱讀本書的時候也是樂趣多多。《金錢實驗室的人性考驗》可說是最佳的經濟學讀本,因為裡頭都是一個接著一個的精彩故事!

喬治.阿克爾洛夫(George A. Akerlof,諾貝爾經濟學獎得主,著有《動物精神》〔Animal Spirits〕及《認同經濟學》〔Identity Economics〕等書)


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金錢實驗室的人性考驗:為什麼行為經濟學可以幫你做對商業決策


導讀

幾年前,瑪麗娜聽說惠普公司找人做「經濟學實驗」的消息。做實驗這種事,對瑪麗娜來說並不陌生,聽起來似乎也相當有趣,而且聽說這種實 驗活動已經陸陸續續進行了好幾年,不過,當時她完全不知道這個實驗是在做什麼。基於她個人的好奇心,還能輕輕鬆鬆地賺點報酬,因此瑪麗娜就報名參加了。沒 多久,瑪麗娜便跟其他十來位參與實驗的學員,一起來到加州帕羅奧多市的惠普實驗室。他們被安置在一間像是企業教室的房間裡;灰色的牆,沒有窗子,室內布置 了幾張長桌,桌上擺著個人電腦,教室最前方則有一塊很大的白板。當學員們在終端機前落座之後,有一位精力旺盛、外表看似數學教授的先生走到教室前方,在白 板上解釋起遊戲匯率(1,500元實驗幣=1美元),並且在實驗學員開始動手之前,先簡短地做出一些指示。

每個學員都可以扮演買家和賣家,利用電腦連線和其他學員互動。買家可以向賣家訂購貨品,並支付款項以完成交易,而賣家將會收到貨款,並選 擇實際交運數量。在每個階段終了之後,買賣雙方都會看到誰跟誰做了哪些交易,以及實際上所執行的交易。根據這些資訊,買方可以決定在下一個階段中要跟誰交 易,賣方也會以此做為參考依據,來決定自己接下來要怎麼做。到遊戲結束時,在遊戲中的獲利可以換算成真錢,也就是說,瑪麗娜和其他學員根據自己在遊戲中的 表現,決定自己可以賺取多少報酬。

這場遊戲總共花了約兩個小時,過程中都要保持安靜,因此不太可能彼此傳遞即時訊息。學員們唯一能夠傳遞的訊息,就是透過電腦連線所傳送的 買進或賣出指令。他們可以得知的資訊,就是哪個賣家遵照約束收錢出貨,或者有誰收了錢卻不出貨。這個訊息將會如何影響他們未來的買進決策,而在最後的出價 階段,儘管知道誠實無欺只會讓自己吃虧,但還是有人堅持誠實的做法。從這個遊戲中,大家可以看到真實人性的運作過程。

遊戲結束之後,某位研究助理帶著現金進場,結算每個成員的酬勞。那天,瑪麗娜賺了75美元!

不過,瑪麗娜想更深入瞭解,這個遊戲跟惠普公司的生意到底有什麼關係呢?她對惠普實驗室的理解,跟矽谷裡的人所知道的沒啥兩樣,以為這個 實驗室主要是在進行噴墨印表機的研究開發,而這正是惠普公司主要的獲利來源之一。一家以電腦、印表機和計算機產品為主力的大企業,到底為什麼要付錢請人來 玩這種遊戲啊?

瑪麗娜身為記者,當然有權利可以問很多問題。因此,她先找上那位主持這次實驗的先生,他遞給她一張名片,上面寫著:「陳其一,決策技術部,首席科學家」。

後來她才知道,陳其一不僅是主持這場實驗而已,事實上整個實驗室就是由他創始的,當時他才剛從加州理工學院拿到經濟學博士學位。此外,惠 普公司這個實驗室更是企業內部設立經濟實驗室的創舉。也因此,陳其一成為外界關注的焦點,之前還曾被《新聞周刊》(Newsweek)報導過,瑪麗娜則在 《科學人》雜誌(Scientific American)和商業新聞網站「Portfolio.com」,發表對他的報導。

從低廉的犯錯中學習

企業之所以會進行經濟實驗的前提很簡單,即是為了在重大商業決策上做出好的決定,因此先在實驗室的安全範圍內進行測試。惠普公司的行銷 經理對瑪麗娜說,如果沒有先做這些測試的話,「你可能因為實施不好的計畫,而耗費了數百萬美元。」的確如此。過去,惠普公司曾準備特別獎勵販售該公司產品 業績前三名的零售商,如果這個獎勵計畫沒先要求陳其一做測試的話,結果就是白花錢。從直覺上來看,像是沃爾瑪(Walmart)、電子通路商Best Buy,以及其他販售惠普公司產品的商家,應該都很歡迎良性競爭,而這種業績最佳的商家拿到所有獎賞的方式,在其他產業中也很常見。然而經由陳其一的實 驗,就像瑪麗娜參加的那個買家和賣家的實驗一樣,結果卻發現,特別為業績最佳者提供的獎勵會出現兩種原先預想不到的不利狀況。在那場實驗中,大多數學員扮 演的零售商認為自己根本不會贏得比賽,因此從一開始就放棄了;那些被認為應該可以贏得比賽的人,也不會因此而更努力,因為他們認為自己篤定可以獲得獎勵。

由於測試結果不佳,惠普公司即刻打消計畫,維持原本依據各商家業績給予個別獎勵的辦法不變。該案取消,不僅是因為測試上表現不佳而已,假 如它只是顯現出相同的激勵效應,甚至只比原先的獎勵案好一點點,照樣還是過不了關。因為政策上的重大更張,總是伴隨著巨額的成本支出,例如人員的訓練、法 律的審查等,都要耗費很多資源。像這樣的經濟學實驗可以告訴你新案比舊案好多少,讓管理階層得以判斷這項改變是否值得花那些錢。

那麼,光是電腦模擬作業,估算獎勵案可以帶來多少收益,這樣不行嗎?非要實際做實驗不可嗎?一般狀況下,管理階層大都仰賴電腦模擬估算, 他們會先建立一個計算程式,根據幾項變數來估算各個方案可以帶來多少效益。例如,管理階層可能估算,贏者全贏的獎勵方式可以讓業績前三名的商家提高5%的 業績,然後再據此推估整體收益和最終獲利的數值。如果假設正確,這種方法也是可以得到正確的答案。就好比是計算抵押貸款的公式,可以告訴你各種不同條件下 的貸款,在期限內的攤還必須負擔多少錢。然而,如果你的假設錯誤,整個估算就失準了。萬一新案提升的業績連1%都不到呢?那麼這整個估算就完全沒用了。所 謂「輸入的資料是垃圾,得到的結果當然也是垃圾」,這可是顛撲不破的真理。

要知道人們對於誘因的真正反應,瞭解他們實際上的想法和做法,而不光只是「猜想」他們會如何因應,就必須實際做測試。因此,在施行新案之前,我們利用實驗做測試,就足以判定大家對其反應如何了。

將商業計畫先行實驗,讓錯誤發生限制在實驗室之內。當你聽到這種做法時,很可能會跟瑪麗娜一樣產生懷疑,如果這個方式很有用,為什麼很多 企業不這麼做呢?事實上,很多站在產業尖端位置的企業的確是這麼做的,例如入門網站企業谷歌(Google)和雅虎(Yahoo!),對於關鍵字競價拍賣 規則的細微調整,和其他廣告程式的應用,都曾經做過實驗。其他像是網拍業者eBay(電子灣)、福特汽車(Ford)和電器業者日立(Hitachi)公 司等,也都聘有實驗經濟學家做為顧問。其他還有一些公司,例如第一資本金融公司(Capital One)和觀光旅館業者哈樂氏(Harrah’s)在推出行銷案之前,也會先以小規模的潛在客戶為對象進行測試,找出最有效益的計畫供全公司採用。這些企 業先行測試的做法,已經屢屢登上商業媒體版面,且受到相當的關注。某些知名度比較小的企業,也會隨機抽驗網路零售商的網頁,找出何種網頁設計最有助於推展 生意。

但是概括而言,這種運用實驗來做決策的方式,在企業界仍是非常罕見的做法。遲至2008年芝加哥大學布斯(Booth)商學院別開生面,開設一門名叫「企業運用實驗」(Using Experiments in Firms)的課程。當時,該課程延攬的兩位教師─史帝芬.李維特(Steven Levitt,就是以《蘋果橘子經濟學》〔Freakonomics〕聞名的那一位)和約翰.李斯特(John List,曾主持過許多聰明的現場實驗進行經濟觀察,例如,探究汽車技工為何對坐輪椅的殘障人士會有價格歧視),他們之前都沒在商學院教過書。在大多數的企業中,李斯特說:「實驗水準實在是糟透了!」

那 些在企業內部工作的實驗派也都明白這個情況,問題是,實驗經濟學明明就已經發展好長一段時間了。若以學術領域而言,實驗經濟學已經有幾十年的歷史,甚至在 2002年時有兩位實驗先進─經濟學家維隆.史密斯(Vernon Smith)和心理學家丹尼爾.坎尼曼(Daniel Kahneman)共同榮獲了當年度的諾貝爾經濟學獎。如今全球已有遠超過100家以上的經濟實驗室,這還不包括其他相關領域的類似組織,包括實驗心理 學、管理科學(或經營管理研究)和行銷方面的實驗組織。即使是像政府部門這種不太有進步思考的組織機構,也開始借助實驗經濟學家的幫忙,擬定最佳的政策, 例如無線廣播頻道的拍賣,或是公共鐵道路權販售的辦法等。但是,比任何人更關心自身獲利的企業界,在這方面竟是瞠乎其後,幾乎不太注意這項運用。

之所以會是如此,有些看來還有一點道理。像陳其一這類的實驗經濟學家所主持的實驗,並不像平常的學院式基本測試那麼簡單和格式化,只關注 人類行為的單一面向而已,而是牽涉到多層次的變數,包含大量的商業交易細節。例如,在我們之後要討論的一個實驗中,是要觀察多種不同的廣告最低價格策略的 效應,對此,惠普公司的實驗同時導入多種不同變數,包括該公司多種零售通路的目標(從只關心市占率的電子商業夥伴,到著重每季銷售數字的巨型零售業者)、 不同產品的產銷關係、產品的生命周期(從導入到退出階段)等。要設計這種精細的實驗需要專門技術,還要對產業特性及其業務本質有深入的瞭解。同樣令人望之 卻步的是,它需要花很長時間,也需要耗費大量的精神關注,對那些成天疲於奔命的管理階層來說,實在是莫大的負擔。

說到底,採用實驗技巧的最大障礙,或許就是單純的「懶」。這種惰性讓人覺得,維持原來的做法不是簡單多了嗎?尤其是在競爭對手也沒有利用更好的辦法,不會對你造成威脅的時候。不是都說,既然東西沒壞,那又何必修呢?

然而遵循傳統做法,可不見得就能獲致最佳的成果。即使是那些公認為最好的辦法,可能都有更好的替代方式,只是這些更好的辦法沒機會冒出頭 罷了。例如,長久以來,美國航空業的國內航班配置都是以大城市為中心(此稱為「軸」),像是芝加哥的奧黑爾(O’Hare)機場、紐約的甘迺迪(JFK) 機場或洛杉磯機場(LAX),再選擇單點向外擴散(這叫做「輻」),這種「軸輻」(hub-and-spoke)航網讓業者在相同飛機架數之下,提供更多 航線的服務,因此幾家主要的國內航空業者遠從1980年代開始,就都採用這種經營模式,尤其是後來政府不再要求航空公司針對特定城市提供服務之後,更是如 此。

儘管軸輻航網有著種種的便利和效率,卻可能造成機場壅塞,進而引發航班延遲,或是有些旅客要去比較小的城市(例如德州的厄爾巴索或加州的 夫勒斯諾市),可能就需要轉機兩、三次才能到達。但是既然大家都這樣,航空業者誰也不曾嘗試改變做法。由於幾十年來沒人挑戰這種模式,所以這種以全世界最 繁忙的機場為中心,向外擴點的軸輻航網便被視為「最好的辦法」。

後來,西南航空公司(Southwest Airlines)的創辦人兼前任執行長賀伯.凱勒赫(Herb Kelleher)找到機會來打破傳統。旅客當然都希望自己要去的地方可以直飛,不必轉機,也沒有人喜歡班機延遲誤點。更何況,班機延誤對航空公司本身來 說,也是成本損耗。由於拋棄了傳統的軸輻航網模式,西南航空公司成為美國史上獲利最高的航空業者。凱勒赫可能會說:「那些停在陸地上的飛機,是賺不到一毛 錢的。」由於西南航空選擇飛往比較小的城市,那兒的機場也比較不擁擠,因此該公司提供了其他業者不可能端出的菜色,即更好的服務和更低的價格。

不過,我們談到這個例子,並不是要各位學習凱勒赫。事實上,他提出的點對點航線經營模式,如同西南航空公司許多革新的創舉,都很容易帶來 出乎意料之外的不利結果,所以也沒有人會去寫一本叫做「西南航空帶來商業和個人成功的瘋狂點子」之類的專書。這裡要強調的是,不管是個人或是組織,如果只 是蕭規曹隨、不思突破,就永遠不會發現更好的辦法。力求創新、採取和大家不一樣的做法,甚至是超越自己過去最好的方式,就免不了要冒些風險。所以你要找出 一些辦法來降低創新的風險,經由測試新想法找出那些有效的方式加以利用,再排除掉那些不切實際的部分。

如今,這種實驗方式已經開始被人接受。起初是由經濟系和心理系合作(後來這兩個系所都接納為標準課程),實驗經濟學開始進入大學的商學 院,包括華頓商學院、哈佛大學、史丹福大學、麻省理工的史隆(Sloan)學院等,都設立了相關實驗室,研究人員利用實驗來探討多項主題:貸款和投資的關 係(屬於「行為金融學」領域)、管理階層運用資源的效率(「行為經營管理」)、人在組織中的行動(「組織行為學」),以及人是怎麼購買商品(「消費者行 為」)等。經由學院訓練出來的新一代企業領袖學到這些之後,下一步就是如何在企業中實際運用,而早先採行這套辦法的企業,如今已漸有成果展現出來。

當然,不是每家企業都會開始設立自己的經濟實驗室,事實上,也不是每個商業決策都值得投下這些成本,尤其是時間成本。要設計和進行這種必 須審慎控制的測試,是要花費不少時間的。有時候,你只能就手上現有的資訊來做出最好的決策。對大部分人來說,這些現成的資訊可能不足,它們可能是來自於混 亂的習性或直覺,或者是傳統智慧、個人經驗、目睹,甚至是耳聞而來。你或許知道許多別人行之有效的辦法,可是這些做生意的方式沒有一個具備堅實的證據基 礎。

但這也不是說,我們如果不像惠普公司那樣去做精密實驗,就只能茫無頭緒地胡亂摸索。因為現在已經有許多研究成果,可以做為決策時的參考。 例如,瑪麗娜先前參加的那個實驗,其實只是一個針對商業信譽所展開的大型實驗中的一小部分,主要在於探察商業信譽的運作方式,以及我們會如何利用商業信譽 的資訊來進行商業決策。不管你是主持一個組織機構,或僅只是為個人的生涯謀畫,對這些研究成果多點瞭解,都將有所獲益。

各位在這本書裡,將會看到許多經濟學家和其他社會科學家在大學中的研究成果。他們負責探察人們諸如對於公平和互惠的感覺和看法、對於風險 和信任的態度、對於體系運作的人性傾向以及預測的新方法,所有這些領域的研究,都能提供更多具備科學根據的思考新視角,讓我們得以更深入地探察人類在商業 上的行為誘因和動力。

對於那些人類行為法則,有些傑出的商業人士也會察覺得到,雖然不見得可以說得很明白。知名經濟學者查理斯.普拉特(Charles R. Plott)是陳其一的導師兼合作夥伴,普拉特相當熱中於釣魚活動,他把一個偉大的商人比喻為河裡的一條魚,「魚知道如何捕捉蒼蠅,它會以最不耗費體力的 方式在水中游動,找到有利的位置,再採取有效的攻擊。然而魚並不明白流體力學。商人也跟魚一樣,他可以做得很好,但他不見得明白讓他得以順利運作的法 則。」普拉特說,這是因為你置身其中,才會看不見其中運作的模式。普拉特說:「要瞭解其中的道理,你必須躍出水面才行。」

不過,如果你的事業已然經營得很成功,天生就是做生意的料,那麼又何必多費事,來瞭解我們要提出的研究成果呢?況且,你何必聽信根本沒有 多少生意經驗的學院派蛋頭喋喋不休呢?理由可能就跟那些經驗豐富的商場老手,例如惠普公司的馬克.赫德(Mark Hurd)和過去主持eBay的梅格.惠特曼(Meg Whitman)一樣。且容我用運動來做個比喻,每一個頂尖運動員,儘管天賦優異,苦練多年,都照樣需要一個教練。這不只是鼓勵和催促,教練還要幫助運動 員調整體能狀況,同時改善他的技巧,使其成績可以好上加好。對於那些企業領袖來說,陳其一和他的夥伴就是在發揮這個功能,而這本書對於各位來說也是如此。

關於我們的方法

本書將會引用到數十年來企業界、心理學和經濟學界的實驗研究。雖然我們談的主要是實驗,但我們並不把內容限制在嚴格控制的實驗室研究, 各位在往後篇章中會發現,實驗室研究自有其侷限。因此在可能的狀況下,我們也會引用現場實驗(field experiments)的結果。不過正如實驗室有其侷限一樣,現場實驗有時候也可能因為道德或其他實務因素無法進行,因此,我們同時收納了十幾種探察研 究的科學方法的新發現,包括所謂的自然實驗(natural experiments),例如衛生檢查報告對餐飲業收入的影響。雖然我們對於某些故事和單獨例證的正確性感到懷疑─各位也很快就會看到─但以故事來呈現 觀點是一個很不錯的方式,因此本書也採取這樣的形式。同樣的,雖然實驗並不總是可以解釋人們行為的原因,但大家顯然對於這些比較感興趣,我們會提出一些解 釋(有時只是猜想),但也會盡可能地附上論證。普遍來說,我們相信如果各位瞭解並熟記別人是如何做出決策的話,你自己就可能在處理相關事務時,做出較好的 決策。

那麼,如果不好好掌握人類的經濟行為,又會怎樣呢?如果你是美國聯邦準備理事會(Federal Reserve Board)主席,那麼肯定會帶來全國性的大災難。1990年代景氣正繁榮的時候,當時的聯準會主席葛林斯班(Alan Greenspan)曾以「非理性榮景」來形容節節高升的股價,還廣受報導。後來在金融大崩潰之後,葛林斯班在國會聽證中坦承,這個在他聲名卓著的公職生涯中,前所未見的大崩潰場景,令他感到震驚,也讓他明白自己對於金融世界基本運作的理解,還存有盲點和缺陷。

各位的決策或許絕不可能像央行行長那樣影響深遠(不管是好的或壞的影響),而我們這本書也不在於討論公共政策。但是,不管你要跟誰交涉或交易,不論是你的競爭對手、老闆、客戶、供應商或是你的員工,如果你對於主導人類行為的誘因有更深入的理解,也就更能發揮自己的力量。


如何閱讀本書

我們從探察讓人們採取行動的原由開始。傳統經濟學甚或在商業界都認為,人性基本上是貪婪的、自私的,因此這種謀取私利的誘因更甚其餘。 這其中當然有些是真的,不過,過去二、三十年來的研究發現,這裡頭的狀況實際上是要複雜了許多。這一部分我們會在第一、二、三章中介紹。第一章主要是討論 大家都不想碰上,但每個人都難以避免的「不確定」狀況,我們會介紹一些方法,讓各位可以在不動用到保險公司的情況下,降低不確定的風險。第二章將帶領各位 巡覽全世界對於「公平」的研究,也將討論幾個牽涉到金錢時的價值觀準則(亦即經濟學家說的「社會偏好」〔social preferences〕)。第三章我們將轉向另一個重要的驅動因素,探察人性中尋求互惠的強大驅動力量,在商業及慈善活動中的意涵,同時也會看到過度依 賴財務動機,而癱瘓其他誘因運作的情況。

當你明白人們想要什麼之後,你又該如何確定他們的確會這麼做呢?關於這個問題,將在第四章至第七章討論。第四章談的是我們最優化選擇的能 力自有其極限。人不可能像機器一般表現出最理想的狀態,我們要告訴各位如何讓合作夥伴的表現更接近理想。第五章和第六章處理的,則是我們如何應付「他人行 為」帶來的不確定性。對於商譽的評估便是處理這種不確定性的方式之一,第五章著重展示商譽的經濟價值,介紹多種依靠良好商譽以謀取利益的辦法,並且揭示關 於商譽的幾個令人常常搞混的面向,特別指出其中可預測與不可預測的幾種狀況。第六章將延伸前一章關於他人不可預測性質的主題,擴大討論關於信任的問題;本 章將討論「信任遊戲」(Trust Game),如何利用它來和別人發展出信任,且得以創造財富的人際關係,之後我們將跨出「信任遊戲」,揭示幾種能夠證明自己可信度,以及決定誰足以信任的 科學方法。

第七章考察人類在必須遵守規則的情況下的表現;有的人自私,有的人則具備利他精神,但不管他的表現為何,都會在自己力所能及的範圍內,盡 量朝著自己的目標邁進。不論處在任何制度下,都有很多人會鑽漏洞、破壞制度設立的真正意圖。經由考察某些帶有時間規則的制度,諸如議價與拍賣、補償方案與 刑罰制度等,我們可以認識到人們鑽漏洞的方式,這同時也是制度設計者應該小心提防的地方。

第八章深入探索商業實驗的熱門主題,嘗試去預測那些似乎不可能預知的事情。我們將討論「群眾智慧」(crowd wisdom)預測市場的狀況,這裡所說的市場包括純屬娛樂的好萊塢證券交易所(Hollywood Stock Exchange),和惠普及其他公司的內部市場。我們也將介紹一些擬定商業預測和降低不確定成本的方法。

在最後的章節中,我們將提供一些想法,畢竟各位在本書中瞭解了那麼多的人性準則之後,也一定會想知道該怎麼去運用它們。

經由《金錢實驗室的人性考驗》這本書,我們希望激發一種觀看世界的新方式,如同經濟學家一般。各位或許永遠不可能自己進行一場嚴格控制的 實驗,或者聘請一位專家幫你做這件事,但我們希望各位在讀了本書之後,可以試著對那些非黑即白的兩極化想法,或一體適用的建議提出質疑,努力尋找資料,來 挑戰自己的直覺;在任何事況當中,多關注不同性質的差異分布,不只是潦草地擷取平均值而已,同時能夠多注意隱藏成本,並學會掌握某些細微變化所引發的巨大 力量。

──陳其一(Kay-Yut Chen)、瑪麗娜‧柯拉可芙斯基(Marina Krakovsky)


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