企管大師 夏藍 繼《執行力》後，最重要的呼籲《逆轉力》
「你從未經歷過這麼重大的變化與不確定性，也從未面臨如此嚴重的經濟衰退，可是，其他人正仰望你提供力量與指引，你能迎接這挑戰嗎？不論你是一小群人的領導者，或是一整個事業單位或公司的領導人，本書指引你如何航行於艱困經濟水域。」─包熙迪(Larry Bossidy)
企業領導人現今面臨空前的不確定性，但這不是沉思的時刻，而是行動、決策、以急迫感激勵人員的時刻。如何在艱困時期快速應變，做對決斷並勝出？
夏藍提供在經濟不確定年代的新領導智慧，指點讀者立即採取務實的行動：天天控管現金流量，更有效率地使用現金；善用基層情資來度過風暴，並在餘波中立穩腳步，茁壯成長；對顧客有更深入而廣泛的了解；重新評估訂價策略和資本支出；有策略步驟的撙節成本。
你正面臨現金與融資短缺？預算緊縮？市場衰退？員工士氣低落？供應商消失？利害關係人緊張憂慮？本書以杜邦公司(Dupont)、漢斯集團(Hanesbrands)、威普羅(Wipro)等重量級公司的案例，說明如何應用本書提出的方法獲致成效。上自執行長、各國分公司經理人，下至財務、行銷、銷售、製造等各部門主管，要戰勝焦慮，從混亂中快速找到新機會。
杜邦公司（DuPont）執行長查德．賀利得（Chad Holliday）在造訪日本一家重要客戶時首度看出經濟危機正在全球蔓延的跡象，這家日本公司在其所屬產業中，是全球規模最大、最知名的公司之一，該公司執行長告訴賀利得，他擔心他公司的現金部位不足，並已指示他的主管們儘量撙節現金，以防萬一金融風暴繼續擴大蔓延。一語警醒賀利得！
星期一飛抵美國後，賀利得立刻傳喚公司六名高層領導人在次日早上七點開會，詢問他們以下問題：情況有多糟？可能變得多糟？
接下來幾天傳回的答覆相當糟，金融業的問題波及杜邦公司海內外事業的許多層面，原本看似僅發生於華爾街的信心危機，極有可能演變成全球危機，因為恐慌 已經席捲西歐、俄羅斯和亞洲大部分地區，融資正在迅速緊縮、消失，企業營運難以取得貸款。
從各種層面都可看出問題將變得相當棘手。杜邦總部所在地的威明頓市（Wilmington）法 律活動一向熱絡，許多公司在德拉威州註冊，因此，公司訴訟案也都是在威明頓市的德拉威州大法官法庭提出。杜邦公司在威明頓市擁有一家飯店，訂房率在十天內 銳減超過30%，代表各家公司打官司的律師陸續取消訂房，因為他們的客戶決定庭外和解，以節省訴訟費用。更明顯的是，許多公司的生產率下滑。美國製造的汽 車有30%以上使用杜邦出產的油漆，杜邦通常在新車噴漆之前48小時內產出油漆，為維持短前置期，汽車製造公司會把它們的生產時程表傳給杜邦。突然間，這 些汽車製造公司不再提供生產時程表，因為在銷售量一蹶不振下，它們也不知道接下來該怎麼做。
很顯然地，該是立即採取行動的時刻了。
打從很早以前，杜邦公司就是應變計畫的先驅，它有一項名為「公司危機」(Corporate Crisis)計 畫，一旦啟動，杜邦的資深經理人便會立即集合起來，評估危機原因，推出適切的災難控制程序。此機制甚少被動用，在發生「911恐怖攻擊事件」和重大颶風災 害後，曾經啟動過此機制。賀利得必須權衡逐漸擴大的金融風暴是否已嚴重到必須啟動此機制，以及宣布危機的舉動可能會讓公司六萬多名員工引起不必要的驚慌。 在跡象顯示經濟衰退程度快速惡化下，賀利得研判啟動此計畫的時機到了。
「公司危機」計畫一宣布，十七個應變常備小組立即集合（每當公司宣布危機，這些小組便會組成）。在四天的研商過程中，情況顯示此次危機僅屬財務性質， 於是其中八個小組退出，留下的九個小組在研商結束時，已經確知為了杜邦的生存該做哪些事。接下來該讓全球各地的杜邦員工了解情況。
杜邦公司採取幾種形式和員工進行溝通，賀利得徵召在杜邦內部甚受推崇的公司首席經濟學家和退休基金主管，請他們以非術語向員工解釋危機根源，並說明危 機對公司的影響。這位退休基金經理人也花時間製做出一些教材，向員工解說180億美元退休基金的投資選擇。在因應危機計畫啟動十天內，杜邦的經理人已召開 會議，親自向每一位員工解釋公司必須採取哪些行動，並要求每位員工思考個人可立即做的三件事，幫助公司降低成本，撙節現金。在溝通方案展開幾天後，該公司 進行問卷調查，以評估員工是否充分了解此次危機性質，並研判他們的心理反應。他們是否感到害怕？抑或他們已經受到激勵，準備勇敢面對危機？藉此問卷調查， 也可了解員工是否確實開始做他們該做的事。
大體而言，員工似乎已了解情況，新聞媒體對於發展中的金融危機有非常多的報導，這也有相當的助益。撙節現金的行動快速生根，差旅顯著縮減，許多不必要的內部會議被取消，顧問與約僱人員也盡可能免除。
不過，賀利得感覺員工仍然未對他們必須採取的行動產生急迫感，他說：「事後來看，我們可能在向他們保證我們必定能夠度過難關上表現得太有把握，反而使得他們過度自信，他們的因應速度比經濟急劇衰退下必要的反應速度來得慢。」
在財務長陪同下，賀利得和公司最高階的十四位領導人分別商談一個半小時，賀利得請他們說明他們目前採取哪些行動以因應此危機，他們全都帶來一長串清 單，並且很有把握他們已經採取了很多行動，但問題是多快可以完成？「他們談到將會在明年一月或二月做哪些事，但那些是我們必須在今年十月就該執行的事 項，」賀利得說。
就算已經採取了當前危機因應措施，杜邦仍然有三人組成的高級主管團隊負責研議公司必須採取的長期行動。哪些生產設施可以暫時停工或永久關閉以降低成 本，這得多花一些時間才能做出決定，但最快速的節省現金之道是儘量削減公司外僱的兩萬多名約僱人員，多數約僱工作都可以在一星期前通知停僱而不需支付遣散 費。業務衰減或決定關閉營運的單位，其正式員工可以轉而執行以往由約僱人員執行的工作。
杜邦在六週內就已經對蔓延的經濟危機做出初步因應，接下來還需要更多行動，這必須視接下來一、兩年的全球經濟發展情勢而定。賀利得預期，就算衰退終止，情 況恢復正常，金融風暴發生前的通膨趨勢也將再起，但屆時，杜邦將已經做好準備。
賀利得快速回應了危機時期對領導力的需求，他正視不確定性，接受他看出即將到來的變局，他沒有被憂懼與不確定性癱瘓，他起而領導，團結人員，做出果決行動。這是每位領導人此時必須做的事。
| 逆境中管理的挑戰 |
(摘錄自本書第一章) |
再也沒有比此刻更艱巨的管理挑戰了，並非只有你的事業或產業衰退，全球經濟體系都受到了重創。2008年9月因幾家美國投資銀行破產倒閉引爆的流動性危機（liquidity crisis），很快便波及到全球各地的企業和消費者，這場突如其來的意外讓許多人感到震驚無措。到了11月，幾乎所有的已開發國家都陷入嚴重的經濟衰退，再不然就是經濟成長急劇減速，有些國家的經濟雖然還是呈現正成長，卻也明顯受到衝擊。就連令人稱羨的印度，其國內生產毛額（GDP）的成長率也從9%顯著下滑至7%。這場經濟風暴讓人深刻體認到這個世界已緊密連結，彼此的關聯程度更甚於以往，相互牽連引動的方式，有時出乎你意外。
我們根本無法預測與意料會發生這些情況，有誰能在2008年8月預料到我們已熟知半世紀之久的華爾街景況突然間不復存在？我們如此習慣於資本的容易取 得，誰能料想到全球融資就這麼乾涸？展望未來，又有誰能預測會有多少資本可供企業擴展業務？誰知道哪些國家和市場將萎縮，速度又會有多快？經濟衰退會持續 多久，會不會演變成大蕭條？原本的通貨膨脹趨勢會不會轉變為通貨緊縮，爾後又轉變為通貨膨脹？我們不知道何時能夠度過難關、情況會好轉，也無法設想未來的 世界面貌，但可以確定的是，此刻局勢激烈變化，伴隨而來的是危險與機會。
金融海嘯花了很長的期間形成，對我們也必然造成長期衝擊，這衝擊期間有多長，端視全球各地政府、金融界、企業界在重建經濟體系方面是否夠聰慧。融資是 經濟引擎運轉的動能，融資的供給最終得靠信心的營造，在經濟體系的所有參與者對其他人的意圖與能力產生信心之前，經濟只會停滯不前。 過去一個世代的經濟承平期已經結束，我們如今處於充滿憂懼、不確定和懷疑的生存之戰，跟任何戰場一樣，當前情勢所需要的領導力迥異於承平時期。領導人 要有心理準備，必須在資訊不充分的情況下對公司策略、組織結構、財務、營運等層面快速發起變革，許多變革將會非常急劇。 撰寫此書時，與我相談過的大多數企業領導人要不是極度憂心，就是完全嚇壞了。困惑的執行長和董事們說出類似這樣的話：「情勢快速急轉直下」、「從沒有 人見過如此巨大的旋風」，大多數人悲觀地預見如大蕭條時期般的慘況。有人說全球經濟得花一年的時間才能恢復正常；也有人說恐怕得歷經三年。不過，我也發 現，有些領導人已經開始改造他們的企業，為度過任何可能的未來困境做準備。他們此刻正力圖蛻變得比以往更好，為終將到來的經濟復甦與成長做好準備。 有些企業掌握機會，比競爭對手更快速行動、以不同的方式服務顧客。這些公司將是下一回合擴張時期的賽局改變者（game changer）。現金至上
這波經濟衰退的影響比以往更深、更廣，持續的時間也將更久，面對你從未經歷的經濟衰退情勢，你必須調整過去展望事業未來與營運方式的基本思維。迫在眉睫 的挑戰是：你必須快速而果決地為可能發生的最壞情況做準備，而除非你像杜邦公司的賀利得那樣，已有因應危機的計畫與流程，否則這項挑戰的困難程度將超乎你 的預期。
人們往往對公司的未來展望過度樂觀，因為這是他們想要相信的未來，然而錯誤的過度樂觀可能造成沒有作為或遲疑不決，最後導致悲慘後果。倘若你能認真審 慎地為最壞境況做準備，你實際遭遇的情況可能並沒有那麼糟，但當困難局勢結束時，你反而有機會超越其他競爭對手；如果你不為最壞境況做準備，你的公司和你 本身的職涯將有潛在的危險。 在當前的艱困局勢中，你的焦點必須從損益表轉移至資產負債表。不管你是否已感受到這點，當前所有公司的最重要挑戰就是保護與管理現金流量。在這場危機 出現之前，你公司的績效指標是透過市場占有率的提高，使營收成長、每股獲利增加；但如今，你最要緊的指標是現金。你不能再以追求營收成長為首要考量，現在 你要了解的是，你公司所做的每一件事會牽連到多少現金，你必須有充足的現金或取得現金的可靠管道，才能度過這場風暴。以現今的資訊技術，你可以了解你公司 每天的現金部位，也應該這麼做。 公司內部有三個現金來源：營運獲利、營運資金（或稱流動資本，包括存貨、應收帳款等）、資產出售所得，公司必須非常積極開拓現金來源。每一筆銷售不僅 要計算利潤大小，也要考量公司因為這筆業務會有多少現金積壓在存貨和應收帳款上，以及會積壓多久。 以往對計畫的評估考量是投資報酬率，但你現在必須評估的是：將動用多少現金、能夠產生多少現金，以及多快可以產生現金。 產生現金有多重要？你只需看看美國汽車業在2008年秋季的境況就可以了解。汽車業者面臨的難題，不僅是消費者的需求從利潤豐厚的運動休旅車轉向省油車款，還陷入現金短缺的艱難困境，而且此困境的惡化速度之快，讓通用汽車公司（General Motors）不得不在2008年11月宣布，美國政府若不出手救援，該公司的可動用現金將撐不過一年。 美國三大汽車公司沒有一家手上備有充裕的現金。 在銷售疲軟不振下，三大車廠不但無法產生足夠的現金，還有大筆現金積壓在存貨上。此外，它們的信用風險高，無法借到大量資金，為了籌措現金，已經出售大部分不必要的資產。 汽車業長久以來就有不少問題存在，但流動性的短缺卻使三大汽車業巨人在短短兩週內跪膝屈服。再來看看奇異公司（General Electric），這是一家實力堅強、三A信用評等的公司，卻在2008年3月的兩週動盪和9月的風暴中受到巨大衝擊，使得該公司執行長必須急速取得外部資金，管理高層也把他們的心力從事業經營轉向流動性管理。 流動性短缺將是持續存在的致命威脅，你必須很保守地控管你的現金流量，盡快降低你的現金收支平衡點（cash breakeven point），為最壞情況做準備。以現金為基準而計算出的收支平衡點將告訴你必須做什麼，可能是停止某條生產線、關閉某間工廠，或是去除某個通路，才能在你想像得到的最壞情況下生存。 千萬不要低估了可能發生的最壞情況，例如你能想像到的最嚴重衰退情況，可能對你的償債能力造成什麼影響？會不會導致你違約，無法償付債款？現在仍有許 多企業人士認為自己不會有嚴重問題發生，那是因為他們在2010年之前不需要再融資，但萬一信用額度提前用罄呢？還有，別忘了，股價下滑已經導致許多退休 基金由盈轉虧，需要資金挹注。在計算現金時，你必須考慮所有的可能。此 外，你也必須考慮到艱難時期可能比你設想的還要長。有人把2008年9月的美國零售業衰退稱為百年罕見的洪水，顯示消費者行為已徹底改變。全球各地都預 警，因為消費者短缺現金而停止或延後購買，市場需求將持續衰減或長期疲軟不振。在計算一年、兩年或三年的現金收支平衡點時，必須聚焦於流動性。有家接受我 輔導的公司規劃要在2009年與2010年減少10%的銷售量，營收也要降低12%，該公司執行長和財務長也已經開始思考當2010年該公司的負債必須再 融資時，要是融資與市場情況依舊萎靡不振，他們應該怎麼做。
| 疾風知勁草，路遙知馬力 |
| 溫肇東 政大科管所教授 |
此次金融海嘯帶來的經濟不確定性，打翻了一竿人的眼鏡，甚至有位國際企業所的老師跟我說最近上課很難教，二十世紀很多經營典範的公司一家家應聲倒地，許多過去的經營法則不再靈光。
今年二月中我們實際帶領同學全台走透透，參訪了十三家公司及機構，發現規模上千億元的公司對今年的展望都很保守謹慎；但另有七、八家中小型公司（營業 額在10億至100億元之間），反而比較樂觀，認為今年仍能持續成長。初步觀察顯示，他們的產品大都是少量多樣，生產極具彈性，很多生產設備還是自己設計 的，偏向以營業祕密而非專利來保護公司獨有的生產流程、配方機密等。另有一共通點是，他們在成長過程中都曾拒絕過「大單」，不會盲目追求規模經濟，而是比 較強調附加價值，而且在二月時，就有部分公司開始接到一些急單。
有人亂了手腳，有人快速應變
從宏觀來說，世界是平的，此次海嘯似乎無一處可倖免，比較嚴重的像冰島、愛爾蘭等國家，但各地的海嘯可能不是一樣的平。就台灣來說，因為每家公司採取 的策略不同，所以在面對金融海嘯帶來的不景氣時，所面臨的衝擊也就不一樣。在此波不景氣下，很多領導人就如同本書作者夏藍觀察到的，因為實在有太多前所未 有的「不確定」而亂了手腳。當然也有些領導人較早有心理準備，成立各種應變小組。
以王品集團為例，截至去年十一月當年平均仍有9％的成長，該集團還舉辦了去年業界少見的大型年終晚會（全台各店因此休假一天）。但到了十二月，該月業 績卻較去年同期下降4％，面對業績下滑，王品集團快速反應，在一月中旬便推出一個縮減成本費用1.5億元的計畫（它2008年的營業額是47億元），並決 定加快在二級城市三倍開店（包括西堤及陶板屋的二代店）的計畫。我想王品集團董事長戴勝益即是作者所描述的那種能快速應變的領導人。
最近大陸的都市住宅開發商萬科企業董事長王石來台訪問，王石也是這種類型的領導人。在2007年風暴來臨前，他就率先降低房價，此舉引起同業及政府的 不滿，但最後證明他是對的，房地產價格已泡沫化到背離事實太遠了，和市民的所得不成比例，這時企業領導人若不能理性地懸崖勒馬，後果不堪設想。
受不景氣衝擊，許多企業要求紓困、哀鴻遍野，但就在這個時候，大陸及印度等新興市場卻吹起「貧窮創新」風潮，包括山寨手機、家電下鄉、NANO汽車 等。此風潮在對已開發國家宣示：過去的產品是否「過度設計」？是否一定要遵循摩爾定律（Moore’s Law，IC技術每隔一年半就推進一個世代）這個自我實現的咀咒？對這些貧窮創新有準備的公司，因為配合生產也看到了不少隻「燕子」。
但在經濟緊縮的過程中，設備與製程一下冷機、一下熱機，一來一往的損失實在不小，這次不景氣的不確定經驗應可使許多公司的「危機處理」能力加強，像本 書作者很務實地從財務、現金、營業、客戶、消費緊縮、存貨、備料等營運管理，還有人力資源（含無薪假）的安排，以及幕僚單位、董事會的戰略思考（包括逢低 併購品牌，擴充投資）等提出大師洞見，這些議題都是企業要去面對與因應的，也是夏藍想跟讀者分享的心得。
這麼大的變動及不確定的結果一定是產業與企業在「世代交替」、汰弱扶強上很嚴苛的考驗。在這一波洗牌的過程中，受影響較少的反而是學校，但台灣有多少 大學曾為此次不景氣開過危機處理的策略會議？當景氣再回來時，學校及教授都學到了什麼？是否足以教導這些剛回魂的企業或以新法則興起的新興企業？值得讀者 深思。
（作者為政大科管所教授兼創新與創造力研究中心主任）
目錄：
推薦序 經濟風暴中的領導 包熙迪
危機時刻的教戰手冊 蔡明介
疾風知勁草，路遙知馬力 溫肇東
前言 巨變無所畏：逆境中的領導力
第1章 逆境中管理的挑戰：六個不可或缺的領導特質
第2章 挺身領導：掌舵者的必要行動
第3章 掌握基層情資：行銷與業務部門堅守前線
第4章 新的財務紀律：財務長密切關注現金
第5章 最基本的改變：營運部門多管齊下
第6章 開啟未來之鑰：研發部門調整創新焦點
第7章 共體時艱：供應鏈通力合作
第8章 有效撙節成本：幕僚行政部門對團隊提供支援
第9章 做對關鍵決斷：董事會從高層俯瞰
後記 展望未來
作者簡介
瑞姆．夏藍 Ram Charan
夏藍是全球知名的重量級企業顧問、作者與講者，方入圍2009年《時代》雜誌（TIME）百大人物，入圍資料職業欄上填的是「巨星們的管理顧問」（management consultant to the stars）。
在此全球經濟動盪的不安時代，《經濟學人》雜誌（The Economist）（2009年2月號）曾專訪夏藍對景氣低迷的建言，譽之為「時代的導師」（”a teacher for the times”）；《富比士》雜誌（Forbes）亦於2009年2月，將夏藍列為「商界遠見人士」系列報導的大師之一。
夏藍有別於其他 企業顧問的最大特色是，他擅長協助企業最高決策單位，如執行長及董事會。他不打官腔、針對實際情況、見解敏銳中肯、能提供務實而可執行的建議。其擅長的領 域包括：企業成長、策略規畫、領導、建立高階管理團隊、公司治理、推動創新等。Fast Company雜誌曾指出：「讓夏藍贏得諸多一級主管美譽的原因，除了他的全心投入，最重要的是他的獨到見解。」
近四十年來，夏藍是許多《財星》雜誌（Fortune）五百大企業（如奇異電子、杜邦、3M、荷蘭航空、美國銀行……等）成功的幕後推手。為此他馬不停蹄飛遍全球，投身顧問、演講與寫作。光是2009年，他的飛行里程數即達八十萬公里。
夏藍對商業的敏銳觀察，源於他成長的印度小鎮。他從小在家中開設的鞋店幫忙，從觀察長輩讓顧客賒帳、同時必須管理損益的經驗中，萌發探索商學之心。在印 度取得工程學士學位後，先後赴澳洲與夏威夷工作，發揮經營長才。後前往哈佛商學院深造，獲得企管碩士與博士學位，以優異成績畢業，獲得貝克學者 （Baker Scholar）的殊榮，並曾於哈佛商學院、華頓商學院、西北大學商學院任教。
夏藍著作等身，包括在台熱賣逾30萬冊、 並榮登紐約時報暢銷排行榜多週的《執行力》（Execution，與Honeywell前執行長包熙迪合著）、《應變》（Confronting Reality，與Honeywell前執行長包熙迪合著）、《實力》（Know-How）、《成長力》（Profitable Growth is Everyone’s Business），並於諸多知名企管雜誌發表文章，如《財星》雜誌、《金融時報》、《哈佛商業評論》等。
