"改變腦的生存方式"這本書中的名句！

說的真好！

80/20 法則，人脈學也適用！20/80 作者理查柯克（Richard Koch）最新著作《超級關係 Superconnect》，探討的卻是上班族最關心的人脈議題。

理查．柯克也是一位成功的創業家，擔任歐美各大企業策略顧問20餘年，曾任波士頓顧問集團顧問、貝恩顧問公 司合夥人之一，之後成立LEK顧問公司，以「明星事業」的概念，尋找高成長市場裡規模最大的公司，開展了利潤更為豐厚的企業購併市場。他在所投資的博彩交 易公司合併案中，結識了《超級關係》另一作者葛雷格．洛克伍德，正是「弱連結法則」的實踐。


Q：在《80/20法則》一書出版後，為何選擇人脈術當你下一本書的主題？80/20法則與人脈術有什麼關聯？

A：80/20 法則與人脈之間的關係，在於一個成功的人脈王，即是運用很少的精力經營非常強大的人脈網絡。80/20法則的基礎理論，就是用一小部份的努力，通常可以產 生大部份的結果。而我在新書中提出的「弱連結法則」，則是80/20法則的新延伸與運用，將80/20的技巧運用在經營人脈上。

以 找工作為例，一般人覺得親戚朋友最可能幫助自己找到工作，但事實上，只有六分之一的人透過親戚、朋友找到工作，大部份的人都是透過偶爾或鮮少見面的朋友找 到工作，這些人就是所謂的弱連結，有別於我們的家人、親戚、好朋友等強連結。為什麼我說弱連結是最好的人脈網絡呢？因為弱連結大部份來自不同的社交圈，他 們有不同的教育背景、工作經驗；他們來自不同的城市，在不同的領域工作；他們知道你所不知道的事情。如果你想轉職到其他領域，成功的機率跟你擁有的弱連結 人數成正比。

以上這個弱連結理論，其實從1970年代起，學術界就開始研究。我從自己的經驗以及訪問許多成功的人脈王出 發，試圖找出人脈王的黃金法則。最後我發現，它與80/20法則其實是相關的。通常我們花費精力維持這些弱連結的時間只佔據生活中少於20％，但是卻往往 能達到大於80％的成功結果。


Q：要如何運用80/20法則維繫人脈關係？

A：最重要的，請盡量認識你不熟悉的朋友。這當然不是要你每天花很多心力去結交新朋友。相反地，這些所謂「不熟悉」的朋友，指的是你跟他的連結很微弱，但是仍然有關聯，而且還維持著友好的關係。

你 一定是跟這些人互相留下好的印象，並可以維持不錯氣氛的對話。這些人有可能是很久沒聯絡的同學，或者是以前公司的同事，你可能幾年才見上一次面，花費在他 們身上的對話不超過半個小時至數分鐘。大部份對話或許對你沒有立即好處，但是有些內容會帶給你意想不到的收穫，有時候甚至是種「啊哈！」的意外驚喜。藉由 這些弱連結，接觸到朋友的朋友的朋友等，他們常常是你的貴人。

因此，想要變成超級人 脈王，跨出的第一步就是，盡你可能的維持這些弱連結，讓你平時接觸到的資訊可以來自世界各地或者其他城市。如果你現在20、30歲，盡量認識40、50歲 的朋友；假設你一直固定在同一個公司上班，你就要多認識一些專業領域與你完全不同的人；假設你長期居住在同一個城市，請開始與其他城市或國家的朋友聯絡。 基本上，讓你人脈的組成盡量多樣化，而名單上並非你每天聯繫的親人、好朋友。

為了認識這些你生活領域以外的朋友，多出門到其他城市拜訪、出國旅遊認識不同國家的人，都是拓展人脈的重要 來源，不妨從現在開始，拿起電話打給許久沒有聯繫的朋友。當然，現在有Facebook等社交網站，可以讓你飛快認識許多來自世界各地的人，但我們討論的 是面對面的講話，因為近距離的接觸可以提高對方對你的信任感。


Q：並不是所有人都擅長與人交際，一般人如何建立這些弱連結呢？

A： 大家對於超級人脈王的印象可能有錯誤。超級人脈王不是指要有很好的社交能力，或者很擅於與人交往、具有外向特質人格。許多我訪問過的超級人脈王，他們多認 為自己很內向，甚至非常害羞，覺得受不了雞尾酒派對這種吵雜的社交環境。這些害羞的超級人脈王常常在這種場合不知所措，但他們並不強迫自己與人交談，除非 真的有興趣於談話內容。因此，從自己有興趣的領域開始建立弱連結，是最容易跨出的第一步。

舉 例來說，你對攝影有興趣，那就找個來自其他國家的攝影師談話，這樣你們就有共同的興趣。千萬不要逼迫你自己建立你沒有興趣的人脈，好的弱連結是在自然狀態 下建立的。如果你很害羞，一定也有跟你一樣害羞的人，找出你當下有興趣的事情。重要的是，你必須對其他人保持開放的態度，不要把自己封鎖在自己的世界中， 要誠心接納別人的想法。

另外，如果懷著功利心態去建立人脈，成功的機率不大。弱連結人脈是你感興趣的人，或者你們有共同的嗜好、話 題，這些共同之處，便可以連結來自不同背景、國度的人。一旦你嘗試將不同的人連結起來，且不求回報，大家對你有一定的信賴感，久而久之，你的人脈逐漸建 立，人們想藉由你認識新的人，這時候你就是成功的人脈王。

這或許需要10年以上的經營。曾有人跟我說，感謝我經由我介紹的人脈，幫他找到新的工作，並且展開新的生活。其實我根本想不起來我介紹誰給他認識，但這就是一種弱連結的力量。
以 我自身的經驗，我不僅是個作者，也是個業餘的投資家。在20年間，我成功投資5間公司，這些投資資訊，來自於我當初創立企管顧問公司的人脈。這間公司一開 始只有300個員工，但是多年後，總共有2、3,000人曾在這間公司工作過，即便我後來離開公司，這些人，也就是所謂的弱連結，仍會透過不同管道，例如 寫信、打電話告知我新的投資機會。

其中最成功的例子，是目前英國一間最有名的連鎖比 利時餐廳Belgo。餐廳還沒成立前，公司裡有個員工的男朋友寫信請我投資，因為想創立這間餐廳的2個年輕人，正為募不到資金所苦。現在，這間餐廳已在弱 連結的力量下，成功打響名號。這就是我講的弱連結法則，我與這個故事中的每個人，都僅有微弱的連結，公司裡的女員工，我幾乎素未謀面，更何況是她的男友。 但經過這樣的牽引，這是我歷年來最賺錢的投資案之一。


Q：在東、西方的文化差異下，你認為亞洲人也適用於弱連結法則來建立強大的人脈嗎？

A： 我知道亞洲人工作時間長，也比較傾向待在同一間公司很久，因此弱連結的建立比較不容易。我建議大家多轉換工作跑道，建立新的弱連結。這些在過去公司中所認 識的人，並不會因為你換了新工作而中斷，3～5年轉換新工作是最好的時間點，而我自己，就是照著這樣的規律，來建立自己的人脈。
許多亞洲人比較害羞，不擅於交際。我提供幾個非常簡單的步驟給害羞的讀者，幫大家建立弱連結。

Step 1：如果你的公司有很多部門，一定有你不熟、年紀與你相差很大的同事，盡量幫助他們或者找他們談話，他們一定有他們自己的社交圈，交談時間久了，你們的社交圈便會融合。

Step 2：常常爭取出國的機會，可能是國外進修或工作外派，時間最好拉長至1～2年。如果沒辦法這麼久，幾個月也可以。這樣才能更了解當地文化，建立起弱連結。
Step 3：日常生活中培養自己的興趣，可以是學打網球或諸如此類的活動。當你想建立弱連結時，必須先思考哪些人與自己生活關聯比較少，然後創造交集。


Q：你有什麼話要對《Cheers》讀者說嗎？

A 年輕真的很好，我希望在你們這個年紀，可以想想5年前，或者更早之前的朋友，拿起電話聯繫一下吧。當然我也建議你們趁年輕好好拓展自己的弱連結，多結交一些與你們生活圈截然不同的朋友。

輕鬆舉起超級關係

    ．進一步認識你不熟的朋友：開始想想5年或更早之前的朋友，拿起電話吧！
．天然尚好：從有興趣的領域開始建立新的弱連結，並力求多樣化。
．對弱連結人脈保持開放的態度，不求回報，累積他人對你的信任感。
．在公司內部，嘗試找跨部門不熟、或年紀有差距的同事談話或幫忙。
．可試著3～5年轉換工作跑道，或爭取外派、出國進修等機會，打開人脈新網絡。

 　■《80/20法則》（The 80/20 Principle）作者最新力作　　 
二十一世紀的科學──網絡科學

現今高科技時代，人與人的連結程度愈高，網絡效應也愈明顯。而在網絡特有的集中效應之下通常只會出現少數的大贏家，因此，掌握了網絡的規則，就能掌握成功的機會。

本書探討了網絡對社會、經濟、文化的各種影響與運作模式，剖析學術理論背後的意涵，例如「六度分隔理論」以及「小世界觀」，也針對「長尾理論」提出顛覆 性的獨到觀察與看法。而網絡也直接影響了個人生活，個人該如何形塑自己的網絡，以及面對不同網絡時的取捨，都是成功人生的重大課題。

構成網絡的三項元素：

■強連結（Strong links）：親密的家人與朋友關係。
■弱連結（Weak links）：泛泛之交，不太熟悉的相識者。
■社群（Hubs）：個人所參與的或大或小的團體或組織。

柯克指出：弱連結將帶來寶貴的知識、機會與創新；而一般人倚賴最深的強連結反而是往前邁進的阻礙。另一項更驚人的發現：企業界的網絡主要是由握有超級關 係的人脈王所形塑的，對市場結構、策略與產業政策具有深遠的意義。而這些個人與企業雖只是極少數，卻能創造出不成比例的巨大連結，為我們搭起一座橋樑，通 往相距遙遠、非常不同的社會角落，讓世界變得更小，讓大家更能看到世界的豐富多元。

掌握網絡法則，你也可以是左右社群關係的超級人脈王。

作者簡介

理查．柯克 Richard Koch

暢銷書《80/20法則》作者，本身也是一位成功的創業家，擔任歐美各大企業策略顧問二十餘年，曾任波士頓顧問集團（BCG）顧問，也是貝恩顧問公司 （Bain & Company）的合夥人之一，之後成立了LEK顧問公司，以「明星事業」的概念，尋找高成長市場裡規模最大的公司，開展了另一個利潤更為豐厚的企業購併 (M & A)市場。他也是多本暢銷書的作者，以獨特的見解提出震撼性的精闢觀察。

葛雷格．洛克伍德 Greg Lockwood

早年曾在加拿大《汽車買賣》雜誌（Auto Trader）服務，洞察出買賣市場交易機制的微妙網絡。之後投入創投業，投資了博彩交易公司振興（Flutter），最後與理查．柯克投資的另一家博彩交易公司比發（Betfair）合併，本書的兩位作者因而結識。

第11章 弱連結企業──企業如何善用弱連結獲益
你是否曾經在孤立的小鎮居住過？裡面每個人都互相認識──或甚至互相有親戚關係──隱姓埋名絕對不可能。在這種環境裡，人與人之間的情誼可能很牢 固，但也可能抱持幾世難解的仇怨。不只是個人，有時甚至讓家族或更大的群體陷入分裂。維洛那(Verona)是最典型的例子──那是《羅密歐與茱莉葉》發 生的背景。一個小鎮如果沒有成長──亦即沒有新血加入──人們可能變得過度親近，心胸狹隘，無法寬容異己。即使這些問題都能夠避免，恐怕也會變得非常無趣 ──至少對於有心擴展領域的人是如此。

一個人口穩定的小鎮有一個根本的問題：強連結太多，弱連結太少。人與人的關係以家庭及朋友為主，幾乎排除任何偶發的、新的弱連結，也就很難產生新的資訊與做法。

大城市則恰恰相反；城市是弱連結的巨大溫床，很容易成為創新活動的精彩核心。

我們是否可以用同樣的觀點來探討工作與企業？職場上的弱連結、強連結與創新有什麼關連？哪些因素是創新的助力與阻力？

依據我們對網絡的認識，應該只有一種情況最有利促進創新與市場的成長──那就是存在大量的弱連結可以串連不同的世界(亦即當弱連結的數量超過強連結時)。

新公司很符合這些敘述，因為多數新公司都非常倚賴外在的弱連結。新公司通常總有一部分重要的構想來自外界；員工在公司的資歷當然都很淺，因此與舊 公司還保有一些連結。成熟的公司通常已發展出較固定的聘雇模式(不論聘雇對象是機構或個人)，相較之下，新事業的員工比較多元化(來自不同的公司與背 景)。在新事業裡，很多關係還沒有時間形式化，僵固成為強連結，固定的企業階層也還未形成。基於這些理由，新事業擁有的弱連結比例一般高於成熟的企業。當 然，新公司也可能因其他條件展現很高的創新力──創業者本來就必須有能力開創新的領域，才可能起步與生存。但我們還是認為，大量的弱連結有很大的助益。

我們認為小公司的弱連結相對也比大企業多。小公司比較可能將部分業務外包，而非仰賴內部統籌一切。小公司的層級通常較少，較容易受到外在隨機出現 的因素影響。此外，小公司的業務量較少，工作性質不是那麼專門或特殊，而一般性或涵蓋範圍較廣的工作比大企業的工作更可能產生弱連結；相對的，大企業會運 用分工與自動化來壓低單位成本。試想汽車裝配線上的作業員擁有的弱連結一定很少，相較之下小型修車廠的經理便多很多，他除了要修車，還要與顧客及供應商互 動、記帳等等。正在成長的小公司會遭遇各種起伏變化，內部職位常須重新界定與輪替，整個環境較有彈性，也因此人際關係比較沒有時間僵化。

還有一種情況較有利弱連結發展：同一個城市或地區裡有很多公司(有些屬於不同的產業)，人們經常轉換工作，不同公司的員工之間有較多的社交接觸。 在這種情況下，知識與技能的交互激盪有利促進創新與市場的成長。同樣的道理，當大學與企業之間、企業與促進創新及知識移轉的非學術來源(如顧問)之間，存 在頻繁的非正式連結，那麼創新活動便會更加蓬勃發展。

反之，依據前文關於強連結的解釋，當企業將重心放在內部且作風比較神祕─一切只仰賴自己人，不願與外界分享或向外界學習──創新活動將難以發揮。我們可以合理推斷，這類企業通常規模較大，對自己的能力很有信心──因而很弔詭地有過一段輝煌的歷史。

但我們是否能找到有力的證據支持這些假說？其次，強連結與弱連結的表現模式是否有些地方讓人驚訝或與直覺判斷相違背？

哪一種城市的創新活動最蓬勃：是同時存在多種產業與公司的城市，或者城市裡大部分的公司都屬於同樣的產業？長期以來經濟學家對這個問題一直爭論不休。傑科 斯(Jane Jacobs)是研究城市發展的優秀專家，她大力支持第一種觀點，認為若同時存在很多產業較容易產生交互激盪，有利激發創新。她舉二○年代曼哈頓的胸罩發 明為例。羅森莎(Ida Rosenthal)專門為貴婦製作精緻的洋裝，但發現客人穿起來無法很挺。她認為問題出在內衣設計不良──因而發明了胸罩。之後她捨棄製衣，成為企業 家，專門製造與銷售胸罩。但一個沒有經營經驗的人是如何做到的？答案是外包──她在當地找到所有的供應商。在紐約，她與縫紉機與紡織品供應商、製盒業者、 貨運業者、批發商與金融業者打交道。若不是周遭可以輕易找到這麼多種弱連結，羅森莎和她的胸罩事業恐怕無法成功。

哈佛教授波特(Michael Porter)持不同看法。他認為，最富創新力的城市應該是同一產業裡有很多公司，大家可以互相學習，且本地就有很豐富的專業經驗可以汲取。他舉釀酒、醫 藥器材、裁縫業為例，這些產業通常在城市或地區裡非常集中，只要一家公司做了微小的改進，所有的業者很快就會看到與模仿。

儘管兩人意見相反，但都體認到弱連結對觀念的傳播與創新非常重要。傑科斯強調的是不同產業間進行觀念與做法的相互交流激盪；波特則是把重點放在同 產業的公司互相散播各種細微的改良。在兩種情況下，公司內部的強連結都無法發揮創新的魔力。但傑科斯的觀點比較符合小世界觀──認為橫跨多元產業的弱連結 有利促進更快速的創新與成長。

那麼這兩人誰比較正確？由葛雷瑟(Ed Glaeser)領導的一群科學家決定找出答案，著手檢視美國一百七十個城市長達三十年的資料。證據明顯支持傑科斯的觀點──擁有許多產業的城市成長較快，仰賴單一產業的城市容易萎縮。

一個城市若已經有許多產業，新的產業似乎比較容易進入，且城市可隨著不同產業的興衰而調整發展重心。想想看，在美國之外，資訊科技的創新與生產多 半發生在最大最老的城市──巴黎、莫斯科與聖彼得堡、東京與橫濱、上海與北京、聖保羅與坎皮納斯、布宜諾斯艾利斯、墨西哥市等。美國之外的科技創新中心只 有英國與德國不符合這個模式，但仔細探究，這種現象其實也不是那麼異於尋常。英國的主要中心是劍橋與M4「走廊」(緊鄰M4公路的區域)，起點距倫敦西方 不過二十哩左右；這兩個地方距離首都皆不遠，也都仰賴首都的人才。再談德國，一九四五年以前柏林一直是德國的科技重鎮，後來遭到美俄軍隊攻入摧殘，西門子 才搬到較安全的慕尼黑。

這樣看來，似乎愈多元化的地方愈有利創新──在這樣的地方弱連結通常比強連結多。葛雷瑟的研究也發現，一個城市裡互相競爭的公司愈多，產業發展愈 快，且小公司的創新力比大企業活躍。該研究的另一項發現是：外來人口比例高的城市(如洛杉磯與紐約)最成功，工資增加最快──這個現象適用於所有的居民， 不論是否在美國出生。研究團隊的結論是：只要做到多元化，便能透過創新創造財富。

這些研究結果告訴我們，當同一地區存在多個網絡(而非單一公司)時，最容易激發創新。創新力的真正來源不是個別公司，甚至也不是敵對公司與其供應 商形成的網絡，而是一系列互相重疊的網絡。真正重要的是一個地方的總體商業網絡。一個城市如果只有少數大企業(如底特律)，可能會因缺乏多元資源的投入與 新的弱連結而逐漸萎縮。反之，「混合城市」(sundry city)──大型、多元、易受外在因素影響、易產生弱連結──永遠能夠自我更新。網絡會不斷增生與交互激盪；個人、企業與整個城市都能因此受惠。

但波特的觀點也有他的道理──他認為創新來自同一產業裡緊密共存的企業。他會提出這個觀點是因為，他觀察到有些地區與企業顯然因同一產業的專業化而受惠。 例如聖塔克拉拉郡(Santa Clara County)──位於北加州一個半鄉村的飛地(enclave)，比較為世人熟知的名稱是矽谷──便是將全世界電子業的創新重鎮濃縮在一個很小的地區。 同樣的情況也表現在其他行業：如裁縫(紐約與倫敦)、醫藥器材與服務(波士頓)、高級時尚(巴黎)、流行鞋子(米蘭)、皮件(義大利北部)、醫藥(新澤 西)、金融(紐約、倫敦、法蘭克福)、鑽石加工(安特衛普)、出版(紐約、倫敦、法蘭克福)、伊斯蘭金融(巴林)、航太(土魯斯)、潔淨科技(clean technology，哥本哈根)、賭博(拉斯維加斯、倫敦、澳門)、賽馬訓練(新市)、精緻製錶(瑞士南部)。這些地區都有奇特的集中化現象，企業的表 現通常比其他地區優異很好。

所以說波特的分析站得住腳，但為什麼多元化的城市表現更好？答案與觀察的角度有關。從產業的角度來看，集中特定地區是好的；但從城市的角度來看，產業多元化更好。但無論是哪一種情況，我們看到的都是由面對面的弱連結驅動的網絡。

我們都聽過所謂「地球零距離」(death of distance)的說法，但有些非常賺錢的產業至今依舊集中在很小的飛地裡，這的確是很奇特的現象。在矽谷，成功的故事具有本地、實體、個別、具感染性 等特色。全世界金融業五分之四的收入與獲利來自曼哈頓、法蘭克福、倫敦等城市方圓幾哩的地方。美國製藥業的重大進展泰半發生在新澤西，但那裡的居民只占全 美國三％。在英國，絕大多數的精緻珠寶業者都集中在倫敦哈登花園(Hatton Garden)短短的幾條街。

為什麼有這樣的現象？早在一八九○年，英國經濟學家馬歇爾(Alfred Marshall)就已提出解釋了，至今聽起來依舊非常有道理：
從事同一技術行業的人若位處鄰近，彼此都可獲得很大的益處。同業的秘密不再是祕密，而得以四處傳播……若是表現良好，必能得到應得的讚賞，任何發明與改良……也會立刻引發討論：如果某人提出新的構想，其他人會很快採納，加入自己的想法，然後又成為其他新構想的源頭。

請注意：創新的做法會立刻被「討論」。儘管現在有傳真、電郵、電話、視訊會議，優異的新構想仍然必須透過面對面討論，才能被傳播、擴充、調整，就 像一百年前一樣。知識很容易「四處傳播」──這裡指的不是網路，而是實際上在一個地區裡傳播。凡是在矽谷工作過的人都知道馬歇爾的描述多麼貼切。人們從碰 到的人身上學到的最多，多數時候那是無意識、自然而然、幾乎無可避免的──可能是平常日子發生在健身房、火車上、酒吧裡、自家後院、無數次的偶遇與交談 中。通常都是透過弱連結、機緣巧遇、與其他公司新認識的人見面等，因為本地的社區就是互相學習與激勵的最佳環境。正如卡斯提爾所說的：「矽谷不斷有新的公 司出現，透過轉換工作與成立子公司進行交互激盪與知識的散布。談到科技創新的散播，晚上在山景市(Mountain View) Walker’s Wagon Wheel酒館的談話比史丹福的多數座談會更有影響力。」

不過，美國高科技發展的原始核心並不是矽谷，而是在波士頓外沿著128號公路那一帶──數位設備(Digital Equipment)、阿波羅電腦(Apollo Computer)、Prime Computer、王安電腦(Wang Computer)都是在那裡成立。只不過那裡的很多公司後來不是被併購就是倒閉，隨著英特爾、惠普、昇陽(Sun Micro Systems)、3Com、矽谷圖形(Silicon Graphics)、思科(Cisco)在矽谷興起，128號公路在電腦設計與製造上也漸失優勢。

哈佛研究人員薩克瑟尼安(Anna-Lee Saxenian)探究這個現象的原因，發現矽谷發展出一套去中央化、重實驗的模式，特點是專門化的公司與工程師形成一個網絡，互相合作與集體學習。相反 的，128號公路則是以一些自給自足的公司為主，各自保有自己的專業技術，不利跳槽或公司間的合作。矽谷的競爭優勢不在個別公司，而是在整個地區──那裡 經常看得到新成立的公司以及專業技術的交流、宛如萬花筒般不斷改變的聯盟與實驗，那裡的主力是眾多小公司而不是少數大企業。這與百年前馬歇爾描述的情形很 類似──產品的改良、創新、新的構想都不會局限在一家公司，各種創新不斷透過討論而愈來愈順利，這個過程得力於各方的協助─包括人力仲介、創投業者、大學 等。

128號公路的發展由強連結與大企業主導，最重要的單位是公司；矽谷則是弱連結與小公司齊聚，個人的創意與網絡最重要。矽谷可能是全世界最能展現弱連結力量的例子──那裡的人平均一份工作只維持兩年。

網絡效應不只讓矽谷享有全球領導地位，也讓投資人(主要是本地的投資人)以及許多工程師賺了很多錢。除了產業模式之外，我們更看到報酬與權力結構的徹底轉變。這是資本主義的新階段，甚至可能催生出全新的體系：由網絡社會取代統合主義(corporatism) 。

哈佛大學的伽斯柏教授(Henry Chesbrough)研究過二十世紀美國的創新活動。他說，整個二十世紀，美國在研究與科技方面都居世界領導地位，但在八○年代，產業創新的模式開始出 現巨變。內部研發(research and development, R&D)的黃金時代是一九四○至八五年─期間研究支出從三十億美元大增至一○二○億。這四十五年裡，企業採取「閉門創新」模式──新構想在企業高 牆後祕密發展，勞工流動率低，創投不普及，大學的角色並不吃重，強大的新興事業也很少見。

伽斯柏說，到了八○年代，這個模式開始出現問題。當時的〈軍人復員法案〉(GI Bill)協助退役軍人接受大學或技術教育，加上大學的擴充，訓練出大批工程師，這些人有意願也有能力從一家公司跳到另一家公司。新的公司不需要大量投資 在基礎研究上，他們可透過聘雇人才來學習。創投業在八○年代以前還很不受重視，到二○○一年卻成長了五十一倍，讓沒有資金的人也有機會創業。外部的研究與 供應商愈來愈容易取得，讓小公司也可以創造新的產品與市場。一九七○年，個人與小公司申請的專利僅占五％，到了一九九二年，大增至二○％。一九八一年，七 一％的研究支出由大企業包辦(員工超過二萬五千人者)，到九九年，比例降低至四一％。

許多規模或大或小的新公司──從設在自家車庫的小公司到重要大企業如應用分子基因公司(Amgen)、Genetech、健贊藥廠 (Genzyme)、英特爾、微軟、甲骨文、昇陽──基礎研究做得並不多，業者寧可採納新的構想再加以調整(不論構想從何而來)，因而能在研發預算不高的 情況下創造出很棒的新產品。過去三十年來，我們進入一個創新速度愈來愈快的時代，能夠找到高明的構想並加以商業化的個人、小公司與創投業者最容易出頭。像 全錄與IBM這類企業巨人曾經是創新與科學進步的典範，在講求開放創新的新世界反而必須辛苦地適應求生。他們可能會繼續進行優異(與昂貴)的深度研究，但 很容易錯失下一個「重要新趨勢」。全錄發明了個人電腦、視窗式的軟體、滑鼠、雷射印表機、無紙辦公室與乙太網路(Ethernet)，卻未能將任何一項推 向市場。

下一個重要的創新幾乎都是由非主流公司所提供的。美國三大電器設備公司──通用、愛德蒙(RCA)與西屋──並未成為美國的電子業龍頭，反而被從未生產過真空管的新公司如快捷半導體(Fairchild Semiconductor)與英特爾打敗。

五○年代末，IBM成為大型電腦的領導者後，遭遇規模更大的對手挑戰──通用、全錄、愛德蒙、摩托羅拉──這些企業的研發預算都很大手筆。IBM 一一將他們打敗，後來反而無法擊退一些專精於各種電腦創新的小公司──例如製造迷你電腦的數位設備(Digital Equipment)，家用個人電腦的蘋果、3D工作站的矽谷圖形、手提商業電腦的康柏、直售個人電腦的戴爾等。七○年代末電腦界的每一項重要創新都不是 來自產業龍頭，而是來自小公司。

這些經營完善的龍頭企業為何難有創新？克里斯汀生教授(Clayton Christensen)提出很有趣的解釋。他稱之為「創新者的難題」(innovator’s dilemma)：每當有破壞性的創新技術出現時，在現有的市場表現得無懈可擊的企業特別容易受傷。他研究了幾種創新產業──包括磁碟機、汽車、電腦、醫 藥、零售、鋼鐵──發現突破性的創新技術剛出現時，通常會遭到最賺錢的大客戶抗拒。因此，破壞性創新技術被迫只能尋找新的顧客與供應商網絡──通常都是新 公司，創立者是靈敏的企業家，能夠搭上產業擴張的新浪潮。即使當創新風潮已經擺在眼前，每個人都看得到也都在抄襲，那些大企業往往就是行動不夠快，彷彿被 綁住手腳一般。從低技術到高科技，各種產業一再重複出現同樣的模式。

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美國中情局曾資助一項駭人的心理實驗，意圖透過各種手段將病人固有的人格與記憶徹底清除，變成一張完全空白的白紙，好讓醫生強行重建全新的人格。然而這樣的震撼療法不但沒有帶來任何好處，反而幾乎毀掉遭此待遇的人。

娜歐蜜．克萊恩以此為比喻，批判傅利曼及芝加哥學派領軍的自由市場經濟狂熱信徒，其手段與目的就如同上述心理實驗。這些人近四十年來趁著天災人禍的「大 好機會」，在世界各地發動經濟震撼治療，不論是智利政變、蘇聯解體、天安門事件、亞洲金融風暴，還是9/11恐怖攻擊、伊拉克戰爭、南亞海嘯、卡崔娜颶 風，皆成為他們推動「震撼主義」的絕佳舞臺。

自由市場鼓吹者不斷散播的迷思之一，是經濟開放可以促成政治民主，然而克萊恩細究數十年來全球各地的狀況，實情卻是市場經濟常不惜鎮壓民主。以激烈手段徹底實行自由市場及私有化政策，帶來的不是「短期陣痛」後富裕的新世界，而是廣大民眾的悲慘處境。

幸而我們並非總是用退化來因應震撼，克萊恩也發現，某些深受「震撼主義」之苦的地區，草根的社區力量正逐漸覺醒。源自基層人民的力量開始相互連結，以極具創意和勇氣的民主方式，取回他們被剝奪的事物。在下一次危機與震撼來臨之前，他們已經做好準備。


作者簡介


娜歐蜜．克萊恩（Naomi Klein）
一九七○年生於加拿大魁北克，文章常見於美國的《國家》（The Nation）、《新政治家》（The New Statesman）、《紐約時報》、《女士雜誌》（Ms. Magazine），加拿大《環球郵電》（The Globe and Mail）與英國《衛報》（The Guardian）等媒體。二○○○年反思品牌文化、關照全球化黑暗面的《No Logo》出版時，被《泰晤士報》譽為三十五歲以下最有影響力的人。


震撼主義這本書的概念，來自於1950年代誕生的電擊療法。當時，一位來自蒙特婁的醫師卡麥隆，提出”用電擊治療人格問題”的想法。

當時，一般醫師知道，電擊雖然有療效，但帶有副作用：患者可能會短暫記憶喪失，在大量電擊時甚至有行為退化的現象。卡麥隆從這個角度出發，提出一個大膽的構想：”大量電擊導致的行為退化，代表回到人格發展的初始階段，這正是進行人格治療的好時機”。於是他在美國中情局的資助之下，對他的精神病患進行連續大量電擊，病人們被關在跟外界完全隔絕的密閉小屋中，被強制下藥睡眠，醒來後每天被電擊兩次，接著是用耳機強制播放數小時的雜音，剝奪所有感官的知覺。這樣的日子要超過三十天，直到這些病患的感官功能完全退化。這個駭人聽聞的實驗，最後並沒有改善任何病患的病情，反倒是讓所有病患的病情都更加嚴重。許多人記憶喪失、性格大變、定期在半夜被惡夢驚醒。它變成美軍的一種審訊技術。

作者Naomi Klein卻認為：如果治療的對象放大到整個國家社會，那麼刻意製造政治社會的極度動盪、接著執政者再以鎮壓方式，在人民最無力抗拒的時刻，強力推行執政者要的政策，這不也是一種國家層面的”震撼治療”？。

Naomi在書中舉實際的例子。當中的第一個例子，就是所有讀過經濟學的人，不可能不知道的的已故經濟學諾貝爾獎得主：傅利曼。傅利曼所領導的芝加哥經濟學家，在1970年代，與南美智利的獨裁者皮諾契合作，一方面皮諾契以政變、恐怖鎮壓等方式控制整個國家，再施以芝加哥學派的經濟政策，好驗證這樣的經濟政策是有效過的。不只智利，好幾個南美國家也都陷入這樣的狀況（鼓吹革命、施以新經濟政策的震撼治療）。

這種”治療”方式，不只在遇到政變的國家可以推行，在遇到經濟風暴、颱風、海嘯，國家陷入一片蕭條的時候，都可以推行，而且推行者也不只是本國領袖，有時候可能是別的國家、甚至更讓某些企業間接賺取暴利。（例如伊拉克戰爭、亞洲金融風暴、卡崔娜颶風…都可以見到政府/財團大舉介入災後重建方針的身影，而它們在當中所獲取的財富可能遠遠超過我們想像。這種”災難財”Naomi Klein稱之為：災難資本主義。

這本書值得一讀。雖然許多細節上倒果為因，但是也點出很多事實：在這些災難的背後，到底圖利了誰？


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震撼主義：災難經濟的興起

內文

引言

空白即是美：三十年的抹除和重造世界

世界在神面前敗壞，地上滿了強暴。神觀看世界、見是敗壞了；凡有血氣的人、在地上都敗壞了行為。神就對挪亞說：「凡有血氣的人，他的盡頭已經來到我面前，因為地上滿了他們的強暴，我要把他們和地一併毀滅。」
──《聖經．創世紀》第六章第十一節（中文和合本）

震撼與威懾（Shock and Awe）就是要製造讓一般大眾、社會中的特定部門，或領導階層所無法理解的恐懼、危險和破壞。以龍捲風、颶風、地震、洪水、失控的大火、饑饉和疾病等形式所展現的自然，就能產生震撼與威懾。
──《震撼與威懾：達成快速掌握》（Shock and Awe: Achieving Rapid Dominance），美國在伊拉克戰爭的軍事理論

二 ○○五年九月，我在路易西安那州巴頓魯治（Baton Rouge）的紅十字收容所認識裴利（Jamar Perry）。面帶笑容的年輕山達基教徒正在分配晚餐，他也排在隊伍當中。我剛被逮到未在媒體人員陪同下跟被收容者談話，正在設法混入人群，雖然我是這一 大群非裔美國南方人中唯一的加拿大白人。我躲到領食物的隊伍裡，排在裴利後面，好像我們是老朋友那樣要求他跟我談話，而他也和氣地照辦。

他 在紐奧良出生和長大，已離開那個被水淹沒的城市一週。他看起來大約十七歲，但他告訴我是二十三歲。他跟家人苦苦等候來載他們撤離的巴士，但巴士始終未出 現，他們被迫在炙熱的太陽下步行。最後他們來到這裡，一個寬廣的集會中心，通常用來舉辦醫療用品展，或表演「首府大屠殺：終極鐵籠格鬥」，但現在這裡擠滿 了二千頂帆布床，和一大堆憤怒而疲憊的人，由剛從伊拉克返國、暴躁不安的國民警衛隊士兵負責看管。

當天收容所盛傳的消息是，出身該市的知 名共和黨國會議員貝克告訴一群遊說者：「我們終於清光了紐奧良的國民住宅。我們無法辦到的事，上帝辦到了。」紐奧良最富有的地產開發商坎尼查洛 （Joseph Canizaro）不久前才說出類似的感覺：「我想我們有了一片可以重新開始的空白石板。有了這片空白石板，我們會有龐大的商機。」一週來，巴頓魯治的路 易西安那州議會裡遊說者熙來攘往，都在協助促成這些大商機：降低稅率、放寬管制、更低廉的勞工，和一個「較小、較安全的城市」──實際上就是剷平國宅的計 畫，以高樓公寓取代它們。聽到這些「重新開始」和「空白石板」的說法，會讓你馬上忘掉就在公路那頭幾英里外，還有一大片廢墟、外溢的化學品，以及人的排泄 物混雜的毒水。

在收容所裡的裴利完全聽不進去。「我真的不認為這是把城裡清乾淨。我看到的是城裡有許多人死了，而且死得很冤枉。」

他說得很小聲，但我們前面隊伍裡的一位老人聽到，回過頭來說：「巴頓魯治這些人有什麼毛病？這不是什麼商機，而是該死的悲劇。他們瞎了嗎？」

一名帶著兩個孩子的媽插嘴說：「不對，他們沒有瞎，他們是邪惡。他們認為這樣正好。」

從紐奧良淹大水看到機會的人，有一位叫米爾頓．傅利曼（Milton Friedman），就是那位倡議放任式資本主義、為近代高度流動的全球經濟奠立理論基礎的祖師級經濟學家。九十三歲高齡、健康日漸衰弱的「米叔 叔」（Uncle Miltie，他的追隨者這麼稱呼他），在海堤破裂三個月後卻有力氣為《華爾街日報》寫一篇專欄。「大多數紐奧良的學校已成廢墟，」傅利曼寫道：「學童的 家也一樣。這些孩子現在分散到全國各地。這是一場悲劇，但同時也是大刀闊斧改革教育體系的機會。」

傅利曼大刀闊斧的想法是，與其把數十億 美元重建基金的其中一部分，用在重建和改善紐奧良既有的公立學校體系，政府應該提供消費券給家庭，用來向民間機構購買所需東西，這些民間機構有許多是以營 利為目的，而且可獲得政府的補貼。傅利曼強調，這些根本的變革將不是權宜措施，而是「永久性的改革」。

一群右派智庫人士抓住傅利曼的提 議，在颶風後降臨這個城市。布希政府支持他們所提的計畫，準備以數千萬美元把紐奧良的學校轉變成「委辦學校」（charter schools），由民間人士根據自訂的規則來經營這些政府資助的機構。委辦學校在美國引發兩極的意見，在紐奧良更是群情激憤，許多非洲裔美國人家長認為 這會倒轉民權運動的成果，將危及所有學童接受同等水準教育的權利。不過，對傅利曼來說，整個國營學校體系的概念散發著社會主義的惡臭。根據他的觀點，國家 唯一的功能是「保護我們的自由，免於國門外的敵人及我們同胞的侵害：維護法律和秩序，執行私人合約，促進競爭市場」。換句話說，就是供應警察和士兵──其 他的一切作為，包括提供免費教育，都是對市場的不公平干預。

與海堤修護和電力網恢復供電的遲緩速度成鮮明對比，紐奧良學校體系的交易進行 得有如軍事行動般快速和精確。在十九個月內，當紐奧良大部分的貧困居民仍流浪在外時，這個城市的公立學校體系幾乎已全被私人經營的委辦學校取代。在卡崔娜 颶風（Hurricane Katrina）前，教育局管理一百二十三所公立學校，現在只剩四所。在颶風前，紐奧良有七所委辦學校，現在則有三十一所。紐奧良的教育過去由一個強而有 力的工會代言，現在工會的合約已被毀棄，四千七百名教師會員全遭解僱。部分年輕教師被委辦學校以較低的薪資重新僱用；大部分人則沒有這麼幸運。

據 《紐約時報》報導，紐奧良現在是「美國推廣委辦學校績效卓著的實驗場」，而傅利曼學派的智庫美國企業研究院（American Enterprise Institute）則熱烈讚揚「卡崔娜在一天內成就了……路易西安那州學校改革者多年來無法辦到的事」。在此同時，公立學校的教師只能眼睜睜看著救援大 水災民的經費被用來廢除公立學校體系，並以私人學校取代，他們形容傅利曼的計畫為「教育版的強奪土地」。

這種趁著災難對公共領域進行精心策畫的掠奪，以及看待災難有如刺激的市場機會，我稱之為「災難資本主義」（disaster capitalism）。

傅 利曼的紐奧良專欄成為他最後一篇公共政策建言；他在不到一年後的二○○六年十一月十六日去逝，享壽九十四歲。一個中型美國城市的學校體系私有化，似乎不像 是一位被譽為半世紀來最有影響力的經濟學家應該熱衷的事，尤其是他的信徒包括了數位美國總統、英國首相、俄羅斯獨裁者、波蘭財政部長、第三世界獨裁者、中 國共產黨書記、國際貨幣基金（IMF）總經理，以及三位美國聯邦準備理事會（Fed）主席。但他決定利用紐奧良的危機，倡導基本教義版的資本主義，也許是 這位精力充沛、身高五英尺二英寸的教授對世人恰如其分的告別，畢竟他曾在聲名最盛時，形容自己是「一個在禮拜日講道的老派傳道者」。

過去三十多年來，傅利曼和他有權有勢的追隨者不斷精益求精的，正是這個策略：等待一個大危機，然後趁著受到震驚的人民仍茫無頭緒時，把國家資產一塊塊變賣給個人，並且迅速讓「改革」永久化。

傅 利曼在他一篇最具影響力的文章中，明白闡述當代資本主義的核心策略，也就是我恍然大悟後所稱的震撼主義（shock doctrine）。他發現「只有危機會造成實質改變，無論是實際的危機或感覺上像危機。當危機發生時，人所採取的行動決定於周圍可得的想法。我相信這就 是我們的基本職責：發展出既有政策的替代方案，讓它們保持活躍而且可得，直到政治上的不可能變成政治上的不可避免」。有些人囤積罐頭食物和水，以防備發生 重大災難；傅利曼則囤積自由市場的想法。一旦發生危機，這位芝加哥大學教授相信就必須迅速行動，在受到危機破壞的社會重新陷入「現況的專制」前，強加快速 且無法扭轉的改變。他估計，「一個新統治當局約有六到九個月時間可以達成重大改變；如果在這段期間不抓住機會採取果斷行動，機會將一去不復返。」這是馬基 維利忠告應「立即」施加「傷害」的變異版，也是傅利曼留給世人的終極策略之一。

傅利曼第一次學到如何利用大規模的震撼或危機是在七○年代 中期，當時他擔任智利獨裁者皮諾契（Augusto Pinochet）將軍的顧問。在皮諾契的暴力政變後，不僅智利人陷於震撼狀態，整個國家也遭到嚴重惡性通貨膨脹的創傷。傅利曼建議皮諾契採取一連串迅速 的經濟變革──降稅、自由貿易、私有化、削減社會支出和解除管制。後來智利人甚至發現，他們的公立學校被公費補助（voucher- funded）的私校所取代。這是史上最極端的資本主義改造計畫，日後更以「芝加哥學派」革命著稱，因為皮諾契的經濟學家中，有許多在芝加哥大學就讀時拜 在傅利曼門下。傅利曼預測：迅速、突然和大規模的經濟改變，將激起能「促進調整」的群眾心理反應。他為這個痛苦的技術創造一個名詞：經濟「震撼治 療」（shock treatment）。此後數十年，每當政府採取大規模自由市場計畫，這種驟然實施的震撼治療或震撼療法（shock therapy），就一直是首選的方法。

皮契諾也以他自己的震撼治療來促進調整；這些治療在許多酷刑室中進行，施加在被認為最可能阻擋資 本主義轉型的人痛苦掙扎的身體上。許多拉丁美洲人認為，造成數百萬人生活貧困的經濟震撼，和對數十萬名信仰不同社會的人濫施酷刑間，有直接的關聯。例如， 烏拉圭作家賈利安諾（Eduardo Galeano）問：「如果不靠電擊的震撼，這種不平等怎麼可能維持？」

這三種不同形式的震撼降臨 智利整整三十年後，整套模式又在伊拉克復興，而且暴力程度遠為慘烈。最先是戰爭，根據「震撼與威懾軍事理論」作者群的說法，目的在於「控制敵人的意志、知 覺與思想，並實際上造成敵人無力行動或反應」。接著是激進的經濟震撼治療，在國家仍然烽火連天時，由美國行政長官布雷默（Paul Bremer）進行大規模私有化、完全開放自由貿易、實施十五％的單一稅，並大幅縮小政府編制。伊拉克臨時貿易部長亞拉威（Ali Abdul Amir Allawi）當時說，他的同胞「已厭倦於被當成實驗對象。我們的體制已受到太多震撼，所以我們的經濟不需要這種震撼療法」。當伊拉克人反對時，他們被逮 捕送進監牢，他們的身體和心智在那裡承受更多震撼，而且這種震撼絕非譬喻。

我從四年前開始研究自由市場如何依賴震撼的力量，當時是占領伊拉克的初期。我從巴格達報導，震撼與威懾之後美國嘗試施行震撼療法遭到挫敗。然後我前往斯里 蘭卡，時值二○○四年大海嘯後數個月，也目睹不同情況下的相同操縱：外國投資人與國際放款機構聯手利用驚慌的氣氛，把整個美麗的海岸交給創業家，迅速興建 大型休閒旅遊中心，阻擋數十萬名漁民在海邊重建他們的村莊。「在命運殘酷的作弄下，大自然給了斯里蘭卡獨特的機會，從這場大悲劇中將誕生一個世界級的旅遊 地點。」斯里蘭卡政府宣布說。等到卡崔娜颶風襲擊紐奧良，共和黨政治人物、智庫及土地開發商開始討論「空白石板」和令人振奮的機會時，世人已經可以明顯看 出，這是一個達成企業目標的慣用策略：利用集體創傷的機會，進行激進的社會與經濟改革。

大多數逃過大劫難的人想要的不是一片空白石板：他 們要的是挽救任何能救回的東西，修復被毀損的東西；他們想重新鞏固與家園的關聯。「當我重建這個城市時，我感覺像在修復自己。」紐奧良受創最重的南九區居 民卡珊卓，在清除颶風過後的瓦礫時說。但災難資本主義者對修復舊觀不感興趣。在伊拉克、斯里蘭卡和紐奧良，這個過程被刻意稱為「重 建」（reconstruction），第一步是完成災難未完的工作，即掃除公共領域與舊社區殘留的一切東西，然後迅速以一種商業式的新耶路撒冷聖城 （New Jerusalem）取而代之──一切都趕在戰爭或自然災害的犧牲者能重新集結、並要回原本屬於他們的東西前完成。

貝托斯 （Mike Battles）說得好：「對我們來說，恐懼和混亂提供了大好機會。」這位三十四歲的前中央情報局（CIA）情報員說的是，入侵伊拉克後的混亂幫助他原本 沒有名氣且毫無經驗的私人安全公司貝托斯（Custer Battles），從聯邦政府弄到約一億美元的合約。他的話也可以用作當代資本主義的口號──恐懼和混亂是每一次新躍進的觸媒。

當我對大 獲利與大災難間的關聯展開研究時，我以為看到的是，世界各地「解放」市場的動力正在發生根本的改變。我曾參與一九九九年首度在西雅圖登上世界舞臺的反企業 勢力擴張運動，早就習於類似的親商政策透過脅迫式的世界貿易組織（WTO）高峰會，或以ＩＭＦ貸款附帶條件強加實施。這類作法有三個如同註冊商標的要求： 私有化、政府放寬管制，和大幅削減社會支出。這三項要求通常極不受社會大眾歡迎，但這些協議在簽訂的時候，至少有經過各國政府之間的協商同意，也有所謂專 家的共識。但現在這些意識形態計畫，卻透過最惡劣的手段強行實施：在入侵後的外國軍事占領下，或緊接在一場大天然災難後。九一一恐怖攻擊似乎提供了華盛頓 特權，不必徵詢其他國家是否喜歡美國式的「自由貿易與民主」，就可以藉震撼與威懾的武力強加在他國。

不過，當我愈深入發掘這種市場模式席 捲全球的歷史，就愈發現利用危機與災難從一開始就是傅利曼運動的操作手法──這種資本主義的基本教義派形式向來就需要災難來達成。這在規模愈來愈大和愈嚴 重的災難中明顯可見，但在伊拉克和紐奧良發生的情況並非九一一之後的新發明。相反的，這些利用危機的大膽實驗，是過去三十年嚴格遵從震撼主義的極致表現。

透 過這套主義的透鏡觀看，過去三十五年看起來大不相同。一些最惡名昭彰的侵犯人權事件，和過去被視為反民主政權施行的虐待行為，實際上卻是深思熟慮的作法， 目的在於威嚇大眾，或為採用激進的自由市場「改革」預作準備。在七○年代的阿根廷軍事政權下，有三萬名以左派活動分子為主的人「失蹤」，這與該國實施芝加 哥學派政策密不可分，就好像恐怖和智利類似的經濟改革息息相關。在一九八九年的中國，天安門廣場大屠殺的震撼，以及隨後數萬人遭逮捕，讓共產黨能夠放手把 許多地方改造成大出口區，並填滿害怕得不敢主張自己權利的工人。在一九九三年的俄羅斯，葉爾欽（Boris Yeltsin）決定派遣坦克對國會大廈開火，囚禁反對黨領袖，以剷除賤價拍賣國產給民間的障礙，扶植了俄羅斯惡名昭彰的經濟寡頭（oligarch）。

一九八二年的福克蘭群島戰爭（Falklands War），讓英國首相柴契爾夫人（Margaret Thatcher）達成類似目的：戰爭帶來的混亂和民族主義激情，讓她得以用強大的武力鎮壓煤礦工人的罷工，並掀起西方民主國家第一波民營化熱潮。北大西 洋公約組織（NATO）國家一九九九年攻擊貝爾格勒（Belgrade），為這個舊稱南斯拉夫的國家創造了快速私有化的條件──一個戰爭前就已設定的目 標。經濟絕非這些戰爭唯一的動機，但在每一場戰爭中，重大的集體震撼都被利用來為經濟震撼療法舖路。

這些被用來達成「軟化」作用的創傷手 段，不一定都極為暴力。在八○年代的拉丁美洲和非洲，債務危機迫使國家面對一位前ＩＭＦ官員說的「不私有化就死亡」。惡性通貨膨脹和深陷債務泥淖，使這些 國家無法拒絕外國貸款附帶的要求，政府被迫接受保證會解救他們免於更大災難的「震撼治療」。在亞洲，一九九七至九八年的金融危機（嚴重程度幾近大蕭條）讓 亞洲小龍為之屈膝而打開市場，進行《紐約時報》形容的「全世界最大的倒店拍賣會」。這些國家有許多是民主政體，但激進的自由市場轉型執行的方式卻一點也不 民主。恰好相反：正如傅利曼所熟知的，大規模危機的氣氛提供了推翻選民期望的藉口，而把國家交給經濟「技術官僚」。

當然，在有些例子，採 用自由市場政策是出於民主方式──政治人物以強硬的政綱競選並贏得選舉，美國的雷根（Ronald Reagan）是最好的例子，法國的沙克吉（Nicolas Sarkozy）當選則是晚近的事。不過，在這些例子裡，自由市場十字軍面對了大眾壓力，最後免不了被迫修正激進的計畫，接受漸進的改變而捨棄全面轉型。 從根本上來說，雖然傅利曼的經濟模式在民主政治下能夠部分實施，但極權政治才是它發揮到淋漓盡致的必要條件。經濟震撼療法若要徹底實行──像七○年代的智 利、八○年代末的中國、九○年代的俄羅斯，以及二○○一年九月十一日以後的美國──通常需要額外施加某種重大集體創傷，以便暫時停止或完全阻擋民主運作。 這種意識形態十字軍出現在南美的獨裁政權，也存在它征服的最大領土──俄羅斯和中國──它一直與冷酷的領導階層相處最融洽，而且創造出最多利潤。

震撼療法班師回朝
傅利曼的芝加哥學派運動從七○年代以後，征服世界各地許多領土，但直到晚近它在自己的原產國一直未獲得完全的施展。雷根確實跨出第一步，但美國仍然保有福利體系、社會安全計畫，以及父母堅決不肯放棄的公立學校。以傅利曼的話來說，美國仍然「非理性地依附著社會主義體制」。

共 和黨一九九五年掌控國會時，歸化美國的加拿大人、日後為小布希（George W. Bush）撰寫講稿的富魯姆（David Frum），與一群所謂新保守主義者（neo-conservatives），呼籲美國應進行震撼療法式的經濟革命。「我想我們應該這麼做。與其漸進地削 減──這裡一點、那裡一點──我主張從今年夏季的某一天開始，我們一口氣取消三百個計畫，每個價值十億美元或更少。也許這種削減產生不了很大的影響，但它 的意義可大了。而且你馬上可以辦到。」

富魯姆當時無緣體驗這種本土震撼療法，主要是因為沒有國內危機事先舖好路。但二○○一年的情況大不 相同。九一一攻擊發生時，白宮已擠滿傅利曼的門徒，包括他的好友倫斯斐（Donald Rumsfeld）。布希團隊以驚人的速度，掌握集體暈眩的大好機會──並非布希政府陰謀策畫了危機（像某些人說的那樣），而是因為政府要員都是拉丁美洲 和東歐災難資本主義實驗的老手。他們同屬一個運動，而這個運動渴盼危機有如久旱巴望下雨的農民，或者像期待開悟的基督教錫安主義末日派教徒。當等候已久的 危機降臨時，他們馬上就知道機會終於到來。

三十年多來，傅利曼和他的追隨者有系統地利用其他國家的震撼時刻──類似九一一的外國事件，最早從皮諾契一九七三年九月十一日的政變開始。二○○一年九月十一日發生的是，一個在美國大學孕育並由華盛頓的機構強化的意識形態，終於有機會回到故鄉。

布 希政府立即抓住攻擊事件激發的恐懼，不但發動「反恐戰爭」，而且把它變成純粹的營利事業，讓這個新產業為漸露疲態的美國經濟注入新活力。這個新產業可以稱 為「災難資本主義複合體」（disaster capitalism complex），其觸角比艾森豪（Dwight Eisenhower）總統任期結束時所警告的軍產複合體還廣：這是一場私人企業發動的全球戰爭，戰役是由公帑來支應，永不停息的任務則是保護美國家園永 遠屹立不搖，和消滅外國的一切「邪惡」。在短短幾年內，這個複合體已不斷擴展它的市場觸角，從打擊恐怖主義到國際維安、都市政策，到因應日益頻繁的自然災 害等等。位居這個複合體核心的企業財團，其終極目標是把在特殊環境下快速發展的營利政府模式，帶進承平時期和日常的運作中──換句話說，就是把政府私有 化。

為了發動這個災難資本主義複合體，布希政府未經公共辯論，就把許多最敏感與核心的政府機能外包給私人公司──從提供醫療給士兵、偵訊 囚犯，到蒐集大眾的資訊，並進行「資料採礦」（data mining）。在這場永不停止的戰爭中，政府扮演的角色不是管理各式各樣的承包商，而是一家財力雄厚的創業資本家，不但提供創立複合體的種籽基金，也變 成其新服務的最大顧客。這裡只舉出三個顯示這種轉變規模之大的統計數字：在二○○三年，美國政府授予三千五百一十二項合約給私人公司，以執行安全機能；到 二○○六年八月為止的二十二個月期間，國土安全部授予的這類合約已超過十一萬五千項。全球「國土安全業」在二○○一年以前還是個小產業──現在年值已達二 千億美元。在二○○六年，美國政府用於國土安全的支出平均每個家庭要分攤五百四十五美元。

這只是反恐戰爭本土戰場的支出；真正的大錢是花 在海外戰場上。除了因為伊拉克戰爭而獲利激增的武器承包商外，美國的軍力維護現在是世界上成長最快的服務業之一。「沒有兩個擁有麥當勞餐廳的國家曾經互相 打仗。」《紐約時報》專欄作家佛里曼（Thomas Friedman）一九九六年十二月大膽宣稱。他不但在兩年後被證明說錯話，而且拜營利戰爭的模式所賜，美國軍方還帶著漢堡王（Burger King）和必勝客（Pizza Hut）上戰場，授予它們從伊拉克美軍基地到關達那摩灣（Guantanamo Bay）「迷你市」的專賣經營權。

還 有人道救援與重建所需的經費。在伊拉克首創的營利救援與重建已變成全球的新典範，不管是先發制人戰爭造成的破壞，例如以色列二○○六年攻擊黎巴嫩，或是颶 風帶來的破壞，救援和重建都採營利模式。在資源匱乏和氣候變遷造成新災難持續增加的情況下，因應危機已發展成不容非營利機構獨占的熱門市場──既然美國最 大的工程公司之一貝泰（Bechtle）可以做，為什麼要讓給聯合國兒童基金會（UNICEF）？密西西比的難民可以住在嘉年華遊艇上，何必安置於接受補 貼的空公寓？既然黑水公司（Blackwater）這類民間安全業者正在尋找新客戶，為什麼要部署聯合國維安部隊在蘇丹達佛（Darfur）？這就是九一 一以後的差別：在之前，戰爭和災難只提供商機給經濟中有限的產業──例如戰鬥機製造商，或重建被炸毀橋樑的營造商。然而，以往戰爭的首要經濟角色是打開原 本封閉的新市場的手段，藉以創造戰後承平時期的繁榮。現在戰爭和災難應變已完全民營化，它們本身就是新市場；不必等候戰爭結束才有繁榮──媒介本身就是訊 息。

這種後現代的作法有一項明顯的優點，以市場術語來說，就是它不會失誤。就像一位市場分析師對能源服務業哈利波頓公司（Halliburton）某一季營運 特別好所下的評論：「伊拉克的情況比預期好。」當時是二○○六年十月，也是紀錄中戰役最慘烈的月份，有三千七百零九名伊拉克平民死亡。儘管如此，很少股東 會對戰爭為這家公司創造二百億美元營收感到不滿。
在武器交易、民間傭兵、營利式重建和國土安全產業欣欣向榮之際，從貼著布希政府品牌的後九一一震 撼治療中崛起的，是一種體系完備的新經濟。它在布希時代建立，但現在已獨立存在於任何政府之外，而且將屹立不搖，直到它深層的財團至上意識形態被發現、隔 離並遭到質疑和挑戰。這個複合體雖然由美國公司支配，但它具有全球性，由英國公司帶來無所不在的保全攝影機技術，以色列公司興建高科技圍牆的專業，以及加 拿大木材業銷售比當地房屋貴好幾倍的組合屋，等等。「我認為以前從來沒有人把災難重建視為真正的房屋市場，」加拿大一家林業集團的執行長貝克說：「這是一 套長期多角化經營的策略。」

就規模來說，災難資本主義複合體足以媲美「新興市場」和九○年代資訊科技業的榮景。事實上，圈內人透露，獲利 甚至比網路時代還高，之前的其他泡沫破滅後，「安全泡沬」接著形成。若加上激增的保險業獲利（估計光是在美國二○○六年就高達空前的六百億美元），以及石 油業的超高獲利（每一次發生新危機就愈高），災難經濟可能救了世界市場，讓它免於九一一之前瀕臨的全面衰退。

這支意識形態十字軍的發展， 在激進的戰爭和災難民營化中達到最高點，但在嘗試連貫它的歷史時，卻出現一個問題：這種意識形態會變形，它不斷改變名稱和轉換身分。傅利曼自稱是「自由 派」（liberal），但他的美國徒眾認為自由派代表課徵重稅和嬉皮，所以自稱是「保守主義者」（conservatives）、「古典經濟學 家」（classical economist）、「自由市場派」（free marketer），和後來的「雷根經濟學」（Reaganomics ）與「自由放任主義」（laissez-faire）的追隨者。在全世界大部分地區，這些人的教義稱為「新自由主義」（neoliberalism），但 也常稱為「自由貿易」或「全球化」。九○年代中期以後由右派智庫──與傅利曼有深長的關係，包括傳統基金會（Heritage Foundation）、卡托研究所（Cato Institute）和美國企業研究院（AEI）──領導的知識分子運動，才自稱為「新保守主義者」，是一種挾美國軍事機器的強大力量為財團目標服務的世 界觀。

所有這些化身都致力於同一個三位一體的政策目標──剷除公共領域、完全解放企業，以及削減社會支出──但這種意識形態的各種名稱沒有一種聽起來恰當。傅利 曼建構他的運動是以解除國家對市場的管制為目標，但當他純正主義的願景在真實世界實踐時，情況卻大不相同。在過去三十年每個採用芝加哥學派政策的國家，都 出現一個由少數極大企業和一群大多很富裕的政治人物組成的強大統治聯盟──且兩個集團間的區隔十分模糊而易變。在俄羅斯，這個聯盟的民間富豪參與者叫「寡 頭」（Oligarch）；在中國叫「太子黨」（princeling）；在智利叫「食人魚」（piranha）；在美國則是布希─錢尼鼓吹的「先 驅」（Pioneer）。這些政治與企業菁英崛起後，非但未解除國家對市場的管制，反而分進合擊，交換和分配原本由國家掌控寶貴資源的權利──從俄羅斯的 油田、中國的集體土地權，到在伊拉克未經招標程序的重建工程合約。

若要說明這種剷除大政府與大企業界線的體制，更正確的名詞不是自由主 義、保守主義或資本主義，而是政商財團主義（corporatism）。它的主要特徵是，把公共財富大規模轉移到私人手中，通常伴隨著國家債務激增，巨富 與赤貧間的鴻溝不斷擴大，還有以狂熱的民族主義合理化無止境增加的安全支出。對身處這種由體制創造的巨大財富泡沫內的人而言，沒有比這種架構社會的方式更 有利可圖了。但因為絕大多數人被排拒在泡沫之外，政商財團主義國家的其他特徵往往包括嚴密的監視（同樣的，政府和大企業交換恩惠與合約）、大規模監禁、限 縮人民自由，以及不必然有、但很常見的酷刑。

酷刑的隱喻
從智利、中國到伊拉克，酷刑一直是全球自由市場十字軍的沉默夥伴。但嚴刑拷打不只是對反抗者強加不受歡迎政策的工具，也是震撼主義基本邏輯的隱喻。
酷 刑或中情局所說的「強制性審問」，是一套用來使犯人深陷迷失與震驚，以便迫使他們意志屈服的技巧。其指導原則詳述於兩本九○年代末期解密的中情局手冊。手 冊解釋說，打破「抗拒來源」的方法是，創造犯人與他們理解周遭世界能力間的激烈斷裂。首先，感官被剝奪所有的輸入（用頭巾、耳塞、手銬腳鐐、完全隔離）， 然後身體被超過負荷的刺激轟炸（閃光燈、高分貝的音樂、毆打、電擊）。

這個「軟化」階段的目的是在心智激起某種颶風：犯人心理退化，並害 怕到他們無法以理智思考或保護自己的利益。就是在這種震撼狀況下，大多數囚犯提供審訊者想要的任何東西──資訊、自白、放棄以前的信仰。中情局的手冊提供 一種特別簡潔的解釋：「會產生片刻的生命暫停（suspended animation）──時間可能極短暫──這是一種心理震撼或麻痺。它由創傷或次創傷經驗所引起，會徹底破壞對象熟悉的世界，和世界中的自我形象。有經 驗的審問者看到這種效應時會認得，知道這時候抗拒來源比震撼之前更容易接受暗示，更可能聽話。」

震撼主義完全仿效這種過程，嘗試以極大的 規模達成酷刑在審訊室對個人達成的事。最明顯的例子是九一一的震撼，造成數百萬人「熟悉的世界」爆炸，打開一段深陷迷失與退化的時期，而布希政府則熟練地 善加利用這樣的情況。突然我們發現自己生活在全新的紀元，我們熟知的一切事物現在都可以被斥為「九一一前的思維」。我們的歷史知識從未有過這般強烈的印 象，北美洲已變成「一片空白石板」，就像毛澤東告訴中國人民的，「可以寫下最新和最美的字句。」一群新專家立即出現，在我們創傷後空白的意識畫布刻下新而 美麗的字句：「文明衝突」、「邪惡軸心」、「伊斯蘭──法西斯主義」、「國土安全」。趁著所有人專注在攸關生死的新文化戰爭，布希政府終於可以進行九一一 之前只能夢想的事：在海外發動私有化戰爭，在國內建立一個私人企業國土安全複合體。

這就是震撼主義運作的方式：最初的災難──政變、恐怖攻擊、市場崩盤、戰爭、海嘯、颶風──使全國人口陷於集體震撼中。墜落的炸彈、迸發的恐怖、狂飆的暴 風軟化了整個社會，就像酷刑室裡震耳欲聾的音樂和毆打軟化了囚犯。就像被震懾的囚犯供出同志的名字和背棄他的信心，受震撼的社會往往也放棄平時捍衛的東 西。裴利和他在巴頓魯治收容所的難民同伴，應該放棄他們的住宅計畫和公立學校。在海嘯肆虐後，斯里蘭卡的漁民應該放棄他們寶貴的海濱土地，交給旅館開發 商。如果一切依照計畫進行，伊拉克人應該震驚和威懾到放棄他們的原油儲藏、國營企業和主權，交給美國軍隊和國際聯軍。

自由人的大謊言
在 無數歌頌傅利曼的文章中，幾乎沒有人提到震撼與危機在宣揚他的世界觀中扮演的角色。不過經濟學家的疏漏反而提供了機會，讓我們可以重述他宣揚的激進資本主 義，如何在幾乎全世界每個角落都變成政府正統思想的官方版說法。這是一段童話故事版的歷史，洗淨了與這支十字軍緊密交織的所有暴力和壓制，它也代表過去三 十年來最成功的宣傳手法。這個故事大致是這麼說的：

傅利曼奉獻一生在打一場和平的理想之戰，對抗那些相信政府有責任干預市場以減少傷害的 人。他相信當政治人物開始聽從新政與現代福利國家理論的建構者凱因斯（John Maynard Keynes）時，歷史便「走上錯誤的軌道」。一九二九年的市場崩盤創造了一股無可阻擋的共識，認為放任主義已經失敗，政府必須干預經濟以重新分配財富和 規範企業。在放任主義黯淡無光的時期，共產黨征服東方，福利國被西方擁抱，經濟民族主義在後殖民時代的南方生根，傅利曼和他的導師海耶克 （Friedrich Hayek）耐心保護著純正資本主義的火苗，不受凱因斯信徒嘗試聚積集體財富以建立正義社會的汙染。

「以我所見，最大的錯誤是，」傅利曼一九七五年寫信給皮諾契說：「以為可以用別人的錢來行善。」可惜很少人聽進去，大多數人仍然堅持政府可以而且應該行善。一九六九年的《時代》雜誌貶抑傅利曼為「小丑或寄生蟲」，只有少數人尊崇他是先知。

最 後，當他在知識界的荒野走過數十年後，八○年代終於出現了柴契爾（她稱傅利曼為「思想自由的鬥士」）和雷根（他在總統競選所到之處都帶著一本傅利曼的宣言 《資本主義與自由》﹝Capitalism and Freedom﹞）。終於有政治領袖敢於在現實世界中，實施解脫枷鎖的自由市場。根據這則官方版的故事，在雷根和柴契爾和平而民主地解放兩國的市場後，隨 之而來的自由與繁榮是如此受到歡迎，以致於當從馬尼拉到柏林的獨裁體制開始崩解時，人民無不想要大麥克漢堡（Big Mac）和實施雷根經濟政策。

蘇 聯終於崩潰時，「邪惡帝國」的人民也急切地加入傅利曼式的革命，就像中國的共產主義者皈依資本主義一樣。這表示邁向真正全球自由市場的路上已不再有任何阻 礙，解放的私人企業不僅在自己的國家獲得自由，而且將暢行無阻地跨越國界，把繁榮散播到全世界。全球對如何管理社會形成兩個共識：政治領袖應由選舉產生， 而經濟則應根據傅利曼的原理來運行。正如法蘭西斯．福山（Francis Fukuyama）所說的，這是「歷史的終結」，也就是「人類意識形態演變的終點」。傅利曼死時，《財星》雜誌（Fortune）寫道「他帶走了歷史潮 流」；美國國會通過一項決議，讚揚他是「人類自由的偉大鬥士，不只在經濟方面，而是在各個領域」；加州州長阿諾史瓦辛格（Arnold Schwarzenegger）宣布，二○○七年一月二十九日是加州的傅利曼日，數個城市和鄉鎮也這麼做。《華爾街日報》的標題則濃縮成這樣一句簡潔的頌 詞：「自由人」（Freedom Man）。

本書將挑戰這個官方故事的核心和最細心呵護的聲言──解除管制的資本主義勝利是從自由中誕生，放任的自由市場能與民主政治攜手而行。相反的，我將證明這種 基本教義派資本主義，總是由最殘暴形式的壓制所接生，施加於國家，也施加在無數個人身上。當代自由市場的歷史──更正確地說是政商財團主義的崛起──是在 震撼中寫下的。

這牽涉極高的賭注。政商財團的聯盟正在征服其最後的邊疆：阿拉伯世界封閉的石油經濟體，以及西方經濟體中長期未受營利入侵 的部門──包括對災難的因應和建立軍備。他們在國內或國外私有化這些基本機能時，甚至已不再虛偽地徵求公眾同意，因此未來將需要更激烈的暴力和更大的災 難，才能達成他們的目標。由於震撼與危機扮演的決定性角色，在自由市場崛起的官方紀錄中被徹底抹除，因而在伊拉克和紐奧良所展現的極端手法，往往被誤解為 布希政府特有的無能或親信政治。事實上，布希的事蹟代表的，正是五十年來企業解放運動窮凶惡極的暴力和發展的最高潮。

任何人嘗試以意識形 態來解釋他們追隨者的罪行，都必須極其審慎，我們很容易指控意見不同的人不只是錯誤，而且極權專制、法西斯、集體屠殺。但同樣重要的是，一些危害公眾的意 識形態我們也必須指認出來。這些封閉、基本教義派的教條無法與其他信仰體系共存；它們的追隨者痛恨多元，並且要求絕對的自由以實行其完美的制度。世界的現 況必須加以剷除，讓位給他們純正的創見。這種邏輯源自聖經中洪水與大火的幻想，不可避免地會導向暴力。這種意識形態渴望不可能的空白石板，只能靠某種大動 亂來達成，因此是危險的意識形態。

通常只有極端宗教的和激進的理念系統，會想要剷除整個種族和文化，以便達成一個淨化的新世界。但自從蘇 聯崩潰後，一股強大的集體力量急於清算以共產主義之名所犯的滔天罪行。當蘇聯的資訊密室被打破後，研究人員清點人為的饑饉、勞改營和暗殺造成的死亡人數。 這個過程激起舉世的熱烈辯論，想探究有多少暴行是出於意識形態，有多少則是史達林、希奧塞古（Nicolae Ceausescu，編按：羅馬尼亞獨裁者）、毛澤東和波布（Pol Pot，編按：柬埔寨獨裁者）的信徒扭曲的結果。

「正是共產主義的 本質所施加的集體鎮壓，製造出一種國家支持的恐怖統治。」引發廣泛爭議的《共產主義黑皮書》（Black Book of Communism）共同作者柯爾特斯（Stephane Courtois）寫道：「意識形態本身就沒有罪責嗎？」當然有。並不是像部分人見獵心喜宣稱的，所有形式的共產主義本來就主張消滅異己，而是一種教條、 極權、蔑視多元的共產主義詮釋，才導致史達林整肅異己，以及毛澤東設立勞改營。極權共產主義已經（而且應該）因為這些真實世界的實驗而永遠染上汙點。

但 這支想解放世界市場的當代十字軍又如何？為了維護政商財團體制而發動的政變、戰爭和屠殺，從未被視為資本主義的罪行，而是被當成狂熱獨裁者的激進作法、冷 戰的局部衝突，和現在的反恐戰爭，所以被輕輕帶過。政商財團主義經濟模式最堅定的反對者，都被有計畫地消滅，不管在七○年代的阿根廷或今日的伊拉克；鎮壓 也被解釋成對抗共產主義或恐怖主義的骯髒戰爭的一部分──從未被視為推動純粹資本主義的鬥爭。

我不是說所有形式的市場體制與生俱來都是暴 力的，很可能有一種市場導向的經濟不需要這種暴力，也不要求意識形態的純粹。消費性產品的自由市場能夠和免費公共醫療、公共學校，或者國家擁有的主要經濟 部門如國營石油公司共存共榮。同樣可能的是，要求大企業支付合宜的薪資，尊重員工組織工會的權利，以及政府藉課稅和重分配財富，以降低政商財團國家明顯的 高度不平等。市場不需要走基本教義路線。

凱因斯在大蕭條後主張的正是這種混合性的管制經濟，那是公共政策的一場革命，造就了新政（New Deal）和遍及世界各國的類似轉變。傅利曼的反革命在一個又一個國家想拆解的，就是這種妥協、查核和制衡的體制。從這個觀點看，芝加哥學派的資本主義， 確實與其他危險的意識形態有共同的特質：渴望追求不可能達到的純粹，企盼可以重建社會模型的空白石板。

這種渴望想獲得神造萬物般的力量， 就是自由市場意識形態對危機和災難如此感興趣的原因。尋常的現實世界不合他們野心勃勃的口味。過去三十五年來，讓傅利曼的反革命如此生氣勃勃的，就是只有 在災難式的改變中才可能得到的自由與可能性──當因循舊習和需索不斷的人都被掃到一旁，當民主政治無法實際運作的時候。
震撼主義的信徒深信，只有大斷裂──一場大洪水、戰爭、恐怖攻擊──才能創造他們渴望中的巨大而乾淨的畫布。只有在這種最有可塑性的時刻，當我們心理上無所依靠時，這些敢於大冒險的藝術家，便開始他們重造世界的工作。

村上隆 藝術戰鬥論：如何成為真正的藝術家?

這本書清楚說明了：當代藝術是什麼?當代美術作品為什麼昂貴？而這裡的昂貴指的還不是一般我們所認為的貴，那種貴是天文數字，無法想像的價格。憑什麼看似小學生畫作的簡單線條能賣到這種價格?村上隆在這本書裡告訴讀者為什麼?

以上這兩個問題我疑惑多年了，在這本書裡面都得到完整的解答，我個人覺得這本書非常精采，有股讓人想一口氣讀完的魔力。 


George

「我想要一口氣把兩百個藝術家送到國際藝術市場上。」--村上 隆

作品拍價屢創新高、為LV設計商品、直率的言行，常常讓人誤 解了村上隆的藝術家身分與生活，你一定以為他擁有奢華的生活與豪美的房宅，其實，這些他都沒有，他日復一日的過著創作生活，累了就睡在事務所與工場，他把 所有創作所獲得的資源投注在提供新生藝術家的培養工作及展現平台，這是真正的村上隆。

本著培養新生代藝術家與藝術市場的心願，高居當代 藝術市場TOP20的日本藝術家村上隆，將透過本書主要的四個篇章，循序引領您進入當代藝術的世界，為您述說如何鑑賞當代藝術，以及創造藝術品與成為藝術 家所需的方法論，並拆解自己實際創作的過程與步驟，以饗對於當代藝術鑑賞感到迷惑，與嚮往成為藝術家的你。

為什麼每年藝術大學這麼多畢業生，養成的藝術家那麼少？

當代藝術很難懂？根本就是騙人的玩意兒？

當代藝術的脈絡是什麼？如何看懂當代藝術？

什麼樣的創作才能成為藝術品？自由與貧窮是藝術的必然？

當代藝術的創作主流主題是什麼？

藝術市場上充斥著鬼魅般的玩家，如何選擇合作對象與登場的方式？

藝術市場上有些什麼潛規則？

這些疑問您都將一一獲得解答。

如果沒有改變世界的信念，創作就不足以稱之為藝術！

創造不在於改變自己的心靈與立足之地，而在於改變世界；若非如此，創作又有何意義？

〈第一章  當代藝術篇--現狀與歷史〉

若問為什麼村上隆在西方藝術市場受到肯定，卻在日本受到不少批判，最根本的原因就是社會普遍不理解西方藝術的脈絡與規則。而局外人的意見佔據主流的詭辯一直都存在於亞洲的藝術世界中。

流行可以說明，大師傑作也可能透過時代背景闡釋。要想成為藝術家就要瞭解規則，置身其中堂堂正正的戰鬥，並透過實際績效來改變規則。

本篇將要破除大眾對於藝術的許多錯誤印象和解讀，讓讀者快速的連結上現代藝術的世界。

〈第二章  鑑賞篇〉

成為藝術家之前，該如何學會鑑賞大家都說困難的當代藝術。

對於當代藝術的不解，很多時候是因為視野的角度，二戰後藝術中心轉移到紐約，如果不從這個角度下手，根本難以進入主流。日本藝術家活躍在國際上的不過二十人，而村上隆本人更高居藝術市場TOP20，本篇他要從鑑賞藝術的四個要素，教你拆解藝術。

此外，他不斷強調理解藝術脈絡的重要；不懂當代美術，那是因為不懂脈絡。但不懂脈絡，就談不上藝術。藝術世界也有盛衰，雖不像歷史那麼誇張，不過從過去的流變來學習，就可以預測到下一波可能會流行什麼，或是知道現在的流行可能引用自過去。

藝術創作者就算沒有天才，也還是要做像天才的事。只要有脈絡，就有可能。這個發明，就是當代藝術。

〈第三章  實作篇〉

這一篇是藝術家培訓的實作進行篇。

什麼叫算得上「是幅畫」？就是畫面四方是否都被作者駕馭、作者駕馭畫面的能力是否遍及整幅畫？構圖法是什麼？就是讓視線遍及畫面的四方，讓視線的移動有多重的變化？瞭解規則，遵從規則，進一步將規則運用自如，做到這樣，才能擁有創作自由。

本篇將配合拆解村上隆創作的實況，把兩幅畫作創作的步驟與時程一一呈現。

〈第四章  未來篇--邁向藝術家之路〉

本篇具體的告訴大家怎麼樣才能以藝術家身份出道，走上藝術家之路。

藝術家生涯該從何開始？選擇創作題材、合作對象又該如何？當你遇到各種等級的邀展機會時，該如何找出最好的順序？本篇要討論這些藝術家生涯的實際問題。

藝術家也必須討論未來。本篇更要探討未來藝術家與藝術市場可能的發展方向。
2010凡爾賽宮展覽(www.youtube.com/watch?v=mNBJdDYcFPg&feature=fvw)

看村上隆的當代藝術作品請點此

作者簡介

村上隆　Murakami Takashi
藝術家， Kaikai Kiki有限公司代表。
1962年｜生於東京都。
1991年｜舉辦「TAKASHI，TAMIYA」個展，正式成為藝術家。
1993年｜東京藝術大學大學院美術研究科博士後期課程修了。
1994年｜獲洛克斐勒財團ACC獎，應邀前往紐約。
1998年｜獲邀擔任UCLA藝術學院新領域科客座教授。
2001年｜舉辦「召喚或開門或回復或全滅」展（東京都現代美術館）。
2002年｜「Kaikai Kiki：Takashi Murakami」（卡地亞現代美術財團）。
2003年｜於紐約洛克斐勒中心及2005年於六本木之丘展示「二重螺旋逆轉」。
2007年｜以洛杉磯現代美術館為始，巡迴布魯克林美術館、法蘭克福MMK、畢爾包古根漢美術館等世界美術館舉辦大規模回顧展「＠MURAKAMI」。參加海關口現代藝術博物館（Punta della Dogana．威尼斯）與泰特現代藝術館之大規模企畫展。
2010年｜於凡爾賽宮舉辦個展。

嘗試探討藝術本質的「超扁平企畫」Part1「超扁平展」，2001年由洛杉磯當代美術館開始巡迴美國；2002年於巴黎卡地亞財團美術館舉辦 Part2「Coloriage」展；2005年舉辦Part3畫上句點。另外主辦藝術活動「GEISAI」（藝祭），同時設計六本木之丘的公仔，並與 LV等企業合作。

目前往來於紐約、日本、巴黎等世界各地，積極展開多元化的觸角，參與各種媒體與活動，擔任年輕藝術家製作人，並出任展覽會之策展人。前作《藝術創業論》，在藝術相關著作中異軍突起，成為長賣的暢銷書。
獲獎經歷

2003年｜第46屆FEC獎特別獎。
獲《藝術評論》（Art Review）雜誌票選為「年度藝術界最具影響力人物100名」之第七名，其後每年入圍100名內至今。
2004年｜獲頒薄酒萊共濟會（Compagnon du Beaujolais）騎士稱號。
2004年｜獲頒文化部門「2004 豪雅（TAG Heuer）商業獎」（鑽石出版社）。
2005年｜文化藝術獎（紐約 / 日本文化）。
2006年｜第11屆AMD功勞獎
（Digital Contents of the Year ‘05）。
第56屆藝術選獎文部科學大臣新人獎（藝術振興部門）。
2006年｜「最佳展覽會」獎（紐約 / AICA）。
2008年｜GQ Men of the Year 2008。
獲選為《TIME》雜誌「全球最具影響力人物」。

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村上隆 藝術戰鬥論

我湊巧發現 Philippes Starck 在 TED 所說的設計是什麼?跟村上隆解釋現代藝術有相同之處。演講很精采，值得一看！

由於作者為Google的前員工，當然所有的工具大多以Google為主，而這些工具大多還有另一個特色，也就是「雲端科技」。

書中透過說故事的方式，讓讀者可以了解Google搜尋、Google Reader、Gmail、Google日曆(GCal)、Apple MobileMe、Dropbox、Google 文件...等工具，讓這些雲端服務可以增加你做事情的效率。

書中更詳細解釋了為什麼Gmail沒有像 outlook般的資料夾?還有使用標籤的優點。


本書對於已經習慣使用雲端工具的朋友，裡面說的工具你可能都已經在使用了，不過配合作者的觀念與說明，對於新的用途可以有些啟發。如果你正想增加做事效率，或者還不清楚雲端工具對你生活的幫助，本書是一個很好的選擇。

 George



 第5章 拋開泰勒風格與活頁收納夾─搜尋為何如此重要

在第一篇，我質疑人們習以為常的假設，幾乎檢視了宇宙間所有事情。在此，我還想要再推翻一個常被誤傳的假設：每個人的整理術應該都一樣。

在我們學習整理技巧的過程中，一直存在這樣的謬論，長久以來左右我們的思維。仔細想想，你會發現這樣的假設根本站不住腳。因為世上沒有兩個人 是一樣的，我們都有自己的特色、經驗、限制與怪僻。再說，在這五花八門的世界，每個人對整理的需求也不一樣。不管你是執行長、物理學家，還是家庭主婦，你 我的需求絕對不同。

不過，所幸近年來科技不斷進步，我們不再需要沿用過去的整理方法。如今有許多為現代人量身打造的整理工具，供你我使用，像Ｇｏｏｇｌｅ的免費 郵件服務Ｇｍａｉｌ就是其中一項。Ｇｍａｉｌ是一種雲端（cloud）郵件的服務，可做為個人檔案庫，只要透過連線電腦或手機，隨時可搜尋到資料（關於 Ｇｍａｉｌ的細節，第9章會詳述）。換句話說，現今社會，我們可善用這些工具，規劃出符合自己需求的整理系統。

既然對於整理的看法因人而異（事實也是如此），那麼我們現在需要一套全新的整理妙法。同時必須建立新的整理觀念：考量到我們的個人差異、各項 限制與目標，並盡可能善用科技。你會發現，二十一世紀的整理妙法反而賦予我們可以有點混亂的自由──這樣的論調很勁爆吧！包準你第一次聽到。

歡迎來到第二篇！這一篇主要談現代人需要的整理新思維，著重在管理生活裡的各種資訊與壓力，幫助你建立一套專屬你自己的整理方法與系統。在 此，我建議你先從你每天最常用到的工具開始：搜尋。如今，網路資料多到不勝枚舉，而我們每天又有太多資料要記錄追踨，於是，搜尋對現代人來說，就像氧氣一 樣不可或缺。

在第6章我會解釋為什麼搜尋是現代社會新整理思維的根基，以及如何成為搜尋達人。然而，搜尋到資料以後，又要怎麼處理？關於這個問題，第7章 會有解答：我會跟各位分享「如何讓資料進入你的腦」的私房技巧。接下來，在第8到第11章裡，我會進一步分享「如何從腦海裡取出資料」的個人訣竅。在這四 章我會列出幾種我常用的整理工具（包括紙本與電子），並分享如何利用它們管理我每天源源不絕的念頭、想法和資訊。我列出這些工具的目的，不是要你照單全 收，而是希望你能從中學習或採用部分方法，進而發展出一套適合你自己的整理系統。

為什麼整理術因人而異？
沒有人天生就懂得整理，整理概念靠後天習得。如同世上所有學習而來的東西，學習方式因人而異，整理術也不例外。以游泳為例，要學會仰式或蝶式，你得學習一 些通用原則。然而，大多時候，你必須用自己的方式做出指定動作。你划水的姿勢絕不可能跟別人一模一樣，因為每個人的體型不同，連使用特定肌肉的力量也有差 別。

所以，整理術不是每個人都一樣，也不該如此。當然，對多數人和多數情況而言，有些基本的整理方針可遵循，像是寫待辦事項表單、隨身攜帶小筆記本、把東西放在固定位置，並記得這些地方在哪兒等等。然而，只有這樣，還稱不上是完整的整理。

依我個人淺見，這種「以為人人都適用同一套整理法則」的想法，實在是十足的「泰勒風格」。若你是台機器或幻想成為一台機器，也就罷了。但你明明就是個有血 有肉的人，你需要的是一套考量到人性與個人差異的整理原則。舉例來說，罹患失讀症的我，從小在學習上就必須比別人多下工夫，舉凡回家功課、文具、筆記等隨 身攜帶的物品，我都得大費心思去記得它們放在哪兒。做好整理對我這樣的學生尤其重要，因為我得把每一分腦力專注在課業上，不容浪費。很不幸的，傳統的整理 原則沒有一個適用於失讀症學童，於是我只好自己去發展。

念中學時，我開始用活頁收納夾（若你也在1980年代念中學，你會知道我說的是什麼），那是一個三孔資料夾，裡頭有數個文書夾和標籤分類夾，外頭由魔鬼粘固定，方便開閤。收納夾裡還有個夾鏈塑膠袋，我會把鉛筆等文具放在裡面。

收納夾對我幫助很大，我可把學校的東西都歸在一處統一管理，這也是當時流行的整理概念。有了它，我才能把腦力專注在必要的地方：我的課業。我好愛我的收納夾，直到那個悲慘的日子來臨。自那天起，打死我也不再用這種張三李四都通用的整理方法了。

中學時，我戴著眼鏡、體重不到四十公斤，是個典型的書呆子。當時上生物課，我坐在一位暗戀許久的金髮美女同學旁邊。有回上課，我把鉛筆放回活頁收納夾的夾 鍵塑膠袋裡，她看了一眼，開始竊笑。更慘的是，她還轉過去對著她好友咬耳朵，還故意提高音量說：「他那個放鉛筆的玩意真是俗斃了。」

由於實在太丟臉了，我從那一刻起就不再使用活頁收納夾、和我那個「俗斃的鉛筆玩意」。就這樣，好不容易才進步一點的整理成效赫然終止。在那當 下，我認知到傳統的整理方法對我不可能有任何用處。但我並未因此放棄，隨著年齡增長，我逐漸發展出適用於自己的整理系統，不但可廣泛應用，在特定資料的組 織整理上也非常有效（我指的是資料的過濾，到第7章會再詳述）。

預測未來
再說，傳統的整理方法不僅無法因應個人差異，也未能考量我們人腦的限制。

以檔案櫃來說，我以前讀過的每一本有關組織整理的書，都說「文件歸檔」有多麼重要，我也就學著照做。這些書說得的確有道理：若你不好好保管你 的收據，到了報稅前，你就得從一堆紙箱或購物袋裡東翻西找，還不一定找得到你要的。事實上，我現在還在用檔案櫃管理某些東西──第8章會有進一步說明。

可是，檔案櫃這類整理法並未考量我們人腦的限制，也沒能善用先進科技。這麼說好了，你把資料收納在檔案櫃，是為了日後需要時能找得到，那麼你得清楚知道未來你要怎麼用它，你才能替它標上適當的標籤。不這樣做，你日後哪有可能找得到它？

人人都在談的「雲朵」究竟是什麼？
當人們講到「雲朵」，除了指天上飄的一朵朵像白色棉花的東西外，還有別的意思嗎？　　「雲朵」和「雲端運算」是近年來最夯的辭彙之一，不過，這些 辭彙早在電子業流行多年──工程師在繪製示意圖常會提到雲朵。雲朵原本的意思是指「網路」，因為繪製示意圖的工程師對於該網路的內部一無所知，於是以一朵 雲來表示。後來，人們開始把「雲朵」當成網際網路的別稱，從此雲朵就成網際網路的同義辭。

到了今天，「雲端運算」一辭大致是指網際網路上即時發送的形形色色服務與軟體設備，包括電子郵件、行事曆、聯繫、檔案備份、分享與同步處理。與其 把資料儲存在個人電腦磁碟機或隨身碟裡，你可善用上述那些服務，把所有資料存在網路（雲端）。只要透過任何一台連線的電腦或工具（像是可瀏覽網頁的手 機），你就能夠取用你的資料與文件。換句話說，你的資料乖乖待在一個地方，你可透過各種方式取得。此外，你再也不用擔心電腦裡的資料因為硬碟掛掉或是病毒 入侵而遺失。

只要裝好瀏覽器和連線工具（通常透過數位用戶迴路或寬頻服務），你就能使用大多數的雲端服務。這些服務當中，我認為有兩樣最有助於整理：Google的Gmail免費郵件服務；蘋果電腦的付費服務「我的行動」（MobileMe）。

當然，並非人人都贊同「雲端運算」的概念。許多人一想到把個人私密的資料放到不知名的太空去，就渾身不自在。有人擔心別人擁有他的資料後，可能會 失去主控權，也有人擔心資訊安全的問題，還有人不希望自己的線上活動（如購物、郵件等）攤在市場行銷人員眼前，任由人監控追蹤。不過，對我來說，雲端運算 的好處多於這些擔憂，稍後我會提出我的理由。

舉例來說，假設你在多年前收到公司給你的一張通知，內容是出差的最新規定。你猜想自己下回出差時可能會用上這張通知，有了它，你才知道如何正 確填寫出差費用明細，讓退款流程更快速。不過，要是你近期兩、三個月都沒有出差機會，在那之前，你要把那張辦公室通知歸到哪個檔案？

碰到這種情形，多數人可能都會這麼做：拿個新資料夾，在標籤上寫下「出差報帳流程」，然後把那張辦公室通知放進去，再將資料夾放進財務相關的檔案抽屜。可是，你哪裡會記得你把一張出差規定的通知歸檔在財務的抽屜裡？

或許你決定把那張通知單放進人事室發給你的三孔資料夾，裡頭放的全是公司規定與流程的說明資料──實在讓人不想碰它呀！可是，同樣的問題又來了：你日後怎麼可能記得你把那張通知放在這個資料夾？

或許，為了怕自己忘記，你乾脆把通知印成三份，一份放財務檔案抽屜的資料夾、一份放到人事室的三孔資料夾、最後一份放進專門收納下回出差資料的文書夾。這個方法看起來很有效，只是你得把同樣的歸檔動作做三遍，而且這麼做等於助長亞馬遜雨林的砍伐，太不環保了。

到了今天，同樣的通知可能改用電子郵件的方式寄給你。太棒了，你不用再管歸檔的事，看完就把它留在收件匣。當然，你的收件匣最後會變得和你的 檔案櫃一樣，塞滿亂七八糟的東西。你完全不知道東西跑到哪兒去，你也沒辦法在一個螢幕畫面裡看到所有資料。不過，電子歸檔與實體歸檔最大的不同在於：當你 要到電子收件匣找資料時，你根本不需要知道它在哪裡，靠搜尋就行了：哪天你需要用到那張通知，只要輸入幾個關鍵字就能找到它。

這正是我要跟你分享的第十二項整理原則，這項原則揭示了全新的整理概念，對現代人來說非常重要：資料不靠歸檔，靠搜尋就好。

搜尋非常好用！不管你把電子郵件歸檔在哪個檔案或資料夾，都搜尋得到。事實上，我勸你連歸檔都不用做，只要用幾個主要的資料夾管理電腦所有檔 案就可以了。因為利用電腦的搜尋功能，你就能找到所需的電子郵件或檔案，所花的時間，搞不好比你把旋轉椅轉向檔案櫃的時間還要少。就算通知不是以電子郵件 形式送來，你也可以掃描成圖檔存到電腦裡，或是放在雲端，需要時再搜尋就行了。

總之，有了搜尋，才能在資訊時代存活下來，並活得好好的。所以，搜尋可說是全新整理概念的基礎。下一章我會教你如何更快速、更準確地搜尋到所需的資料，不用再預測未來你會怎麼用它。（當然也助於降低紙張的使用）

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Google時代一定要會的整理術：連結人腦、人性、科技，有效掌控資訊與思緒

實力：成功主管的8個Know-How

領導能力是天生的，還是靠後天培養？

我們常聽到「這個人是天生的領導者」，或「他有卓越的商業判斷力」之類的話，但所謂天生領導者卻會犯下天大的錯誤，而似乎不怎麼樣的領導人，卻很清楚自己在做什麼。

談到企業主管的條件，最重要的一點，應該是「這個人具備當主管的實力嗎？」領袖魅力、辨給口才、恢弘氣度，都只是領導的表象，唯有具備穩紮穩打的實力，一個主管才能經得起內外環境的考驗，不斷為企業締造佳績。

成功主管似乎必須無所不能，但究竟什麼才是必備條件？知名管理學者、暢銷商業書作家夏藍提出八個企業領導的know-how：

定位與再定位：不斷找到符合顧客需求、又能賺錢的定位

掌握外在改變：在複雜而多變的環境中主動出擊

領導社會體系：創造有效率的營運與決策流程

知人善任：透徹了解人性，將對的人放在對的位置

建立團隊：聚合優秀菁英，發揮加倍能力

設定目標：設定讓企業成長的可行目標

設定優先次序：畫出達到目標的路線圖

處理社會壓力：妥善因應市場以外的力量

這本書描繪出21世紀成功領導者最完整的圖像，有志邁向成功的人，都應該一讀。

導讀　可以修練的管理智慧

《實力：成功主管的8個Know-How》是夏藍博士依據其長期對企業領導人成敗經驗 的觀察，融合學理及其獨到見解，歸納而成的一部經典之作。書中以極多的實例，解析說明企業領導人所應具備的八項「know-how」，並指出只要擁有開放 的心胸、學習的意願、務實而自信的態度，領導人可經由持續練習，逐漸掌握這些「know-how」的精髓，進而邁向成功之路。

企業定位與獲利模式的設計與調整

企業存在的基本目的是生存、成長與獲利。為了達到這些目的，企業必須為其顧客創造價值。領導人最重要的責任之一，即是決定企業要服務的主要顧客是誰？我 們能為他們提供什麼價值？企業有了清楚的價值定位，不僅有助於提升顧客的認同，也可以藉此整合組織內部各單位的努力方向。

簡言之，領導人必須思考並決定：本企業的產品或服務為顧客帶來什麼價值？目標市場何在？我們在哪些方面擁有可以致勝的優勢？如何創造營收？獲利的憑藉為何？怎樣才能維持正常的現金流量？這些都是價值定位方面的決策。

然而，經營環境不斷變化，科技（包括網路科技）、競爭、消費者需求等的改變，勢必影響企業的生存空間，因此，價值定位的機動調整也不容忽視。領導人一方 面要對尚未發生的大趨勢高度敏感（高空鳥瞰的視野），一方面也要有能力從財務分析、消費者調查等具體資料中發掘潛在的問題（低空檢視的能力）。

領導者個性上果決與自信的特質，在此一決策上十分重要。

掌握外界變化的先機

組織與經營環境之間的調適不良，往往反映在內部管理問題上。換言之，因為外界環境改變，但組織的策略及相關作法未能及時因應，造成了許多內部運作與管理 上的失調。然而，即使是十分重大的變化也未必有明顯的先兆，誰有能力從政治、經濟、社會、科技上點點滴滴的各種改變，拼湊出未來世界的形貌，誰就有可能掌 握先機。

有些變化是在原有遊戲規則下的局部改變，有些則是遊戲規則本身的更替。當全新的遊戲規則出現時，企業現有定位的生存空間極可能受到威脅，若未能及早因應，後果將極為嚴重。
因此，領導人的知識基礎與資訊來源要廣博，除了不斷吸收新資訊外，還要懂得詮釋現象，並持續蒐集資訊以驗證各種訊號的真實程度。作者建議，大家可以試著分析每天的新聞事件，找出它們的策略含意，以及預測後續的發展方向，藉此練習並提升這方面的能力。

管理組織內的社會體系

組織是由一群目標不同、價值觀念互異、知識背景與創意方向各有千秋，且擁有不同資訊的人所組成。組織劃分為部門以後，這些差異更加明顯。這些人在一起互 動，效果可能相輔相成，也可能互相抵銷。領導人必須瞭解這些差異，以及群體互動的機制與流程，並努力促使成員之間擁有互信的態度、分享的行為，以及對組織 目標的共識。

設計「會議系統」是管理社會體系的重要管理工作。組織各層級中應有哪些會議？各種會議之間的從屬關係如何？哪些事項應提到 哪些會議去討論或議決？每項會議應由哪些人出席？與會人員的權責如何？會前應準備什麼資料？這些都是領導人在管理組織內社會體系時必須考量與設計的。

培養各級領導人

企業永續經營需要一代又一代的優秀領導人。因此，培養未來領導人，是每一世代領導人的重責大任。

大型組織的領導人應投入大量的心力去發掘潛在的接班人，並有系統地訓練他們。給予他們多方歷練的機會，以逐漸強化其弱項，發展全面的能力。然後在不斷的考驗下，讓真正有領導才華的人得以脫穎而出。

因此，領導人必須要有識人之明，並以無私開放的胸襟來提拔栽培後進。此舉不僅可為組織選出最佳的未來領導人，也可以為每位主管找到最能發揮的職位。
 
塑造精英團隊

領導組織不能靠單打獨鬥，必須要有優秀的團隊做班底。這些高階團隊雖然在組織上各有職司，但必須對組織目標及營運模式有高度的共識與認同，並樂於分享本 身的知能、資訊與創意。由於立場與背景不同，團隊內的衝突在所難免，但領導人應設法將衝突維持在合理水準，讓各種想法得以互相激盪而不致破壞和諧。

領導人應透過理性的提問、回饋、指導，以及透明的溝通，來塑造精英團隊，並防範少數人為了個人或本身單位的利益，而破壞團隊的整體績效。領導人尤其不可因為擔心失去同仁的效忠，而不敢提出逆耳的意見與指正。

團隊的群體力量，可以使大家有共同的觀點與步調，避免各單位在行動上各自為政。

為組織設定目標

組織需要擁有一組平衡而周全的目標，前述的價值定位才可能落實，各單位的努力方向才可能一致。目標不正確，有時會迫使中級主管為了達到上級所要求的短期目標，而不得不採取傷害組織長期利益的行動。

然而，目標的設定並非率性而為，而是應該在仔細評估過達成目標的方法後，依據其可行性，仔細思考過後再訂定的。易言之，領導人對未來的策略及作法應該已有大致的概念，然後再將之轉化為具體目標，這樣的目標，才不會過於樂觀或空泛。

將策略構想轉化為具體目標的過程，也是各單位提供進一步資訊以及形成共識的重要機制。在上下溝通目標的項目與水準時，大家應藉機澄清事實、發掘問題，如此不僅可使目標水準合理可行，而且在執行過程中，各級人員也能隨機調整行動，而不致脫離原先的策略構想。

設定行動的優先順序

欲將組織目標落實為每天的行動，就必須用心規劃各項行動的優先順序。事有輕重緩急，領導人應以博採眾議的方式，來決定當前資源分配與採取行動的重點。

換言之，領導人應根據目標、策略以及當時的情況，決定如何配置有限的財力與人力。讓部屬參與的目的除了充分交換意見與資訊之外，也可讓大家瞭解組織當前的努力重點、決策背後的理由，以及本身在組織行動中應該扮演的角色。

參與並不代表應採多數決，因此，在大家各抒己見之後，還是有賴領導人依據正確的判斷來做最終的裁示。

處理市場以外的社會力量

傳統上，企業只需要應付顧客及投資人的要求，然而近年來，政府政策以及各種社會團體對企業所造成的壓力已日益增加。環保、勞工、消費者保護，乃至於宗教與道德等，已是企業不得不面對的議題。

換言之，現代社會對企業的角色期望已不是單純的產銷與獲利而已。新的角色應該有哪些？各個社會團體真正的需要究竟是什麼？如何適度滿足他們的要求而不損 及企業的產銷效率？這些都有待企業領導人去仔細發掘與體會。領導人應掌握社會風潮的趨勢，明辨每一項社會議題的重要程度，並從自己開始，讓各有關部門主管 都能培養出對這些社會議題的警覺心，以及回應的手腕與技巧。

司徒達賢　政大企業管理所系教授



給未來領導人的一封信

親愛的麥可：

很榮幸受邀參加你商學院的畢業典禮，在你進入企業世界之 際，你請我提供建議，更是讓我感到無比榮耀。令尊與我是商學院的室友，彷彿還是不久之前的事。回想當時，真是不可同日而語，充滿許多最困難的挑戰，或者這 只是我們如此認為。似乎每個世代的領導人面對的都是不一樣的挑戰。21世紀的特色就是非常複雜，你這一代面對如此複雜的環境，必須有明確的企業方向感。

你 從事每項工作，都要面對令人眼花撩亂的各種考慮因素。你必須有雄心抱負與堅持不懈，才能克服種種因素。但是光有雄心抱負，是無法成功的。最後，是你領導的 內容最重要。今天凡事都透明，你的Know-How、個人特質，或性格（對此我不擔心）的任何缺點，很快就會顯露無遺。

我確定你有許多資 源協助你發展，但是不要將你的命運交給其他人。身為領導人，要負責自己的發展。有八個Know-How到各地都很重要，我已經跟你解釋過，附上一份摘要提 醒你。選擇一兩項去改善，達到勝任的地步之後，繼續選擇一兩項Know-How精益求精。你將會發現有些Know-How比起其他，很自然就熟練。在你追 求完美的領導能力過程，應該先專心加強這些Know-How。尋找需要這些Know-How的狀況，測試自己的能力如何。

當個成功的領導 人，說穿了就是要有判斷力。即使是分析指出不同的路，內心的聲音告訴你不同的路。每個Know-How都需要判斷力，你真正需要的是改善判斷的成功率，相 信自己的直覺。判斷的程序大多是不知不覺的，不過也不是你無法掌控的。你愈是了解自己的思考程序，也經常反省，你的判斷力就愈快得到改善。

沒 有人確實知道心智是如何運作，但是每個人都有某種心智模式，不知不覺中就對他人、外在環境、優先順序，與其他商業議題下判斷。我想你一定曾經有過，心中有 結論，但是很難解釋自己是如何得出這個結論，這就是你的心智在不知不覺中運作。你接觸到不同的狀況，這些經驗就會塑造你的心智模式。每次出現新的狀況，你 的內心就會跟以前的經驗比較，看看哪些合用，你的心智模式也得到更新與擴張。

如果你注意這些內心思考，並且知道調整心智模式，就比較不會重複相同的錯誤，並且更能將做法與經驗轉變成真正的學習，關鍵是要將經驗與自我反省結合起來。

你 遇到的狀況不會有兩個完全相同的，每次遇到新狀況，應該看看有什麼地方不一樣。想想有何相同之處，這次有何不同，以及為什麼不同。當你做判斷時，要知道自 己心中認為重要的關鍵變數或是因素，這些變數將會引導你決定方向。以後你看到決策的結果，要反省是否選擇正確。你的假設是什麼？為什麼你做這樣的假設？你 依靠的資訊來源為何？這些來源的過去紀錄如何？
假設你是企業部門的行銷主管，選擇某人擔任廣告經理。三個月、六個月、一年以後，要花點時間反省你的決策。如果他在某方面出乎你意料之外，你為什麼事先沒 有發現？也許你太專注於某些技巧，想得不夠周延，沒有看到完整的個人。如果你發現他有些事情應該做，你會立刻指出來告訴他去做，或者你不會說出來，因為你 怕侵犯到他？如果你放棄某人，結果他在其他部門表現甚佳，想想為什麼你放棄了他呢？有沒有可能是因為你覺得他有威脅性？這種自我反省能夠使你下次對人的判 斷更好，也會使你更有自信。

你也可以學習其他人的經驗，加速自己的進步。在你工作的領域中，尋找具備特殊優點的領導人，仔細觀察他們。不 要被表面的事物所誘惑，像是身材或是心思敏捷。記下其他領導人的行動、決策與行為，並且觀察其成果。他們不一定是你的上司或師長，也可能是你的同儕。例 如，你的某位同事可能在重新架構議題，或是深入探討上特別優秀。

你要打開心胸接納新的構想與新人，熱心處理新的問題與狀況。這些人格特質 可以改善你的決策，快速調整你的心智模式與行為，對你是很大的優勢。我看過許多聰明的年輕人，態度不知變通，思想又僵化，因此學習緩慢。他們的心智模式被 束縛，用相同的思考來處理每個新的狀況，忽略了重大的差異。有些個人特質，像是太過於爭強好勝，踩著別人往上爬，遲早都會出問題的。

你運 用這些Know-How時，要注意心理上的障礙，日常生活的壓力可能扭曲你的思考與行為。有些年輕的領導人，過度自信也過度樂觀，還沒有從各種角度來看事 情，就匆忙做出決定，有些則是因為懷疑自我，或是害怕得罪他人而不敢做決定。儘管心理有所保留，你還是必須做出決定，並且付諸行動。不要怕犯錯，只怕無法 從錯誤中學習。不要讓防衛的心理，阻礙你的學習。領導人願意承認有所不知，才能繼續學習與成長。

雖然我建議你要負起責任培養自己，但是不要單槍匹馬去做。設計一套方法，讓他人對你的Know-How有所回饋，並且找個可信任的人，適時給你誠懇的意見，幫助你知道心理上的扭曲。你必須有套嚴謹的程序，才能成為最好的領袖，就像運動員要有嚴謹的訓練才能成為冠軍。

要 培養自己，就要找有發展性的工作。我所認識的成功領導人，都面對過各種狀況，有豐富的經驗。有些人碰巧遇到這些狀況，但是有些人是積極尋找這種機會。有人 因為工作太難而拒絕，但也有人願意接受挑戰。這些經驗深深印在他們的腦海，重新塑造出他們的心智模式，反映在他們的判斷。

我建議你尋求各 種經驗，讓你在各種狀況下能夠用到你的Know-How。不要做同樣的工作十年以上，但也不要太常換工作，履歷表的經歷一大串，卻沒有好好學到經驗。一件 工作要做得夠長久，足以測試自己，深入認識這領域，看看你做的決策的結果，並且提升你的直覺。像傑克‧威爾許四十五歲就已經是成功的執行長，麥可‧戴爾二 十九歲就成功經營一家公司，我總是對這些領導人的快速成長感到好奇。顯然，學習與改變你的心智模式可以很快達成。
有時候你會感到失望，沒有人賞識你，或者事情不符預期。這些艱難困頓給你很好的教訓，有時候經過這樣的經驗，突然發現自己以不一樣的方式來看事情，也就不 足為奇。每個人都知道，人類在蹣跚學步與青少年時期，成長最為迅速。我發現心智成長也是一樣，例如你突然掌握到問題的重點，你對人的判斷、公司的定位、目 標與優先事項的設定，也同時得到改善。因為這些事情互有關聯，改善就突飛猛進。這是持續成長令人振奮的推動力，也是工作能讓生活喜悅的原因。

我 愈想就有愈多的建議湧上心頭，請忍受我的多言。這世界上沒有全能全方位的領導人，每位領導人都是Know-How與個人特質的組合，適合某些狀況，不見得 適合其他狀況。知道如何扭轉頹勢的人，可能不知道掌握機會與處理成長相關的風險。你要誠實面對自己，選擇適合自己領導的工作，有助於創造你的好運。

要 記住，成功沒有終點，這是21世紀的領導人無可逃脫的事實。你要不斷努力追求成長，我建議你將這當做你的使命去做，這樣才會有結果。國家的經濟標準不是由 經濟的理論、發明，或技術而造成的，而是由領導人，尤其是企業領導人。企業領導人要善用各種專門知識，資助科技與利用技術，冒風險選擇發明用於商業目的， 最後提升社會的生活標準。你建立個人的領導，加入這行列，要專注於商業的Know-How，知道你的個人特質如何影響這些Know-How，還要不斷學 習。我希望能夠分享你的成功。

祝福你！

夏藍

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瑞姆．夏藍(Ram Charan)

瑞姆．夏藍（Ram Charan）是一位炙手可熱的企業顧問與演說家，擅長解決最困難的企業問題，廣受企業界好評。三十五年來，夏藍博士為世界最成功企業的高階主管效力，包 括奇異、諾華製藥、杜邦、湯姆笙、漢威、荷蘭航空、美國銀行、家居貨棧（Home Depot）、威瑞森通訊（Verizon）。他同時透過教學與寫作，將自己的見解跟許多人分享。

夏藍博士成長於印度的小鎮，從小就在 家中開設的鞋店工作，開始他的商業啟蒙。他在印度取得工程學位，先後到澳洲與夏威夷工作，開始發揮經營長才，並前往哈佛商學院深造，獲得企管碩士與博士學 位。他的畢業成績優異，獲得貝克學者（Baker Scholar）的殊榮。取得博士學位之後，在哈佛商學院擔任教職。

夏藍博士常以提 供務實中肯的建議著名，他的建議皆考慮企業在現實世界的複雜性。例如，他建議達成獲利成長，除了要打出全壘打，也要能打出一壘安打與二壘安打，並且發展出 他所謂的「成長預算」（growth budget），將成長的概念逐漸灌輸到企業內部。《財星》雜誌推崇夏藍博士是頂尖的公司治理專家，。在規畫人力與雇用重要職位時，許多國際大型公司的董 事會、執行長與人力資源主管，往往會請他提供意見。

夏藍博士生動活潑、充滿互動的教學風格，已為他贏得好幾個獎項。他曾經獲得奇異公司 克倫敦威爾學院（Crotonville Institute）的鳴鐘者獎（Bell Ringer Award），以及西北大學（Northwestern University）的最佳教師獎。此外，他名列美國《商業周刊》企業內主管培養計畫的十大資源榜。

過去十年，夏藍在許多書籍與文章 中闡述了他對商業的見解。近五年來，他的著作已銷售逾兩百萬本，包括與包熙迪合著的暢銷書《執行力》（Execution: The Discipline of Getting Things Done），以及《應變》（Confronting Reality）。還有《CEO要你知道的事》（What the CEO Wants You to Know）、《上軌道的董事會》（Boards at Work）、《每家公司都是成長的公司》（Every Business Is a Growth Business）、《成長力》（Profitable Growth）、《貫徹執行的董事會》（Boards that Deliver）等書。

夏藍博士經常在《財星》雜誌上發表文章，曾寫過兩篇封面故事：〈為何執行長一敗塗地〉（Why CEOs Fail），以及〈為何企業一敗塗地〉（Why Companies Fail）。其餘文章散見於《金融時報》、《哈佛商業評論》、《管理者月刊》（Director’s Monthly）、《策略與企業》（Strategy and Business）等期刊。

夏藍是企管榮譽委員會（Blue Ribbon Commission on Corporate Governance）成員，並獲選為美國人力資源學院院士（Fellow of the National Academy of Human Resources）。此外，他也是奧斯汀工業（Austin Industries）與「六標準差學院」（The Six Sigma Academy）的董事，以及泰柯（Tyco）公司的委任董事，現在居住在德州達拉斯。

內容摘錄

◎八個Know-How
一、定位與再定位：找出既符合顧客的需求又能賺錢的企業中心構想。   
二、指出外在改變：在複雜的環境中，指出企業應主動出擊的模式。   
三、領導社會體系：找出適當的人，用正確的行為、正確的資訊，一起做出更快更好的決策，達成企業成果。
四、判斷真正人才：根據行動、決策與行為來判斷人才，讓他們做適合的工作。   
五、建立優質團隊：找到有能力又有自信的領導人，協調團隊合作。   
六、設定可行目標：設定一組目標，兼顧企業的成長與實際可行性。   
七、設定優先順序：決定方向，以及配合的資源與行動，以達成目標。   
八、處理利益團體：你要隨時準備回應那些會影響你的公司，但在你控制之外的社會壓力。
 
◎個人特質會影響Know-How
一、抱負慎行：完成重要的目標，但不是不計代價。   
二、動力堅持：尋找、堅持、持續，但不要太固執。   
三、謙卑自信：克服失敗與得罪他人的恐懼，也不要想討好他人，要正確使用權力，但不要自大與自戀。
四、開闊胸襟：接受不同的新構想，不要拒絕他人的意見。   
五、積極務實：看看什麼實際可行，不要掩飾問題，也不要悲觀消極。   
六、求知若渴：繼續成長與改善know-how，不要重複相同的錯誤。

◎改善Know-How的認知特質   
一、不同高度看世界：能夠將概念轉變成具體。   
二、寬廣的認知頻寬：看到全景，接納各種資訊。   
三、重新架構的能力：從不同的觀點看事情。

◎「定位」是公司的中心概念，也是能否賺錢的根本。是最重要的一環。
◎「定位」並無法有久有效，要依據當下環境加以修改。

◎對培養領導力而言，只會抱怨別人不是一件好事。好的領導人不抱怨，只會一直找到方向往前走。

◎政大企管所教授司徒賢達--領導人的必備能力與必修功課：   
一、掌握外界變化的先機   
二、管理組織內的社會體系   
三、培養各級領導人   
四、塑造精英團隊   
五、為組織設定目標   
六、設定行動的優先順序   
七、處理市場以外的社會力量

◎個人特質只是領導能力的一小部分，不懂得Know-How，這些特質就沒有什麼價值。

◎成功的領導者要知道在什麼時機要選擇什麼樣的夥伴，才會成功。

◎成功領導人的心態必須開放、知覺靈敏、主動搜尋了解企業有何改變的徵兆，或是需要什麼改變。尤其周遭要有人願意誠實的跟你討論這些問題，對你才有幫助。

◎定位的Know-How必須具備各種高度的視野，才能思慮周全，發現新的機會。但也要從顧客、競爭與獲利等實際面，考慮到最基層的地方。

◎成功領導人不斷付出時間與精神接觸新觀念與新資訊。

◎思考程序中如果有一個關鍵假設（稱為『假設樞紐』hinge assumption）是錯誤的，就會使
    你心生恐慌。因為一旦樞紐斷裂，整個假設就會分崩離析。所以隨時要尋找線索或證據，並且要有備案的計畫。

◎訓練對時事的靈敏度和觀察力，每天可以針對一條新聞問自己：   
一、今天的世界發生了甚麼事？   
二、我的參考架構哪些有用？哪些沒有用？
三、這對誰會有意義？   
四、這對我們有何意義？   
五、必須有什麼配套措施？
六、我們必須做什麼才能發揮力量？   
七、接下來我們要做什麼？

◎能夠連點成線的領導人：   
一、自己有一套方法，能夠從外在環境中察覺出機會。   
二、想像出未來的情景，並知道這情景還缺少哪塊拼圖。   
三、在公司內外有可靠又多元的社會人際關係，不同觀點的人有助領導人透過新的觀點來觀察公司。   
四、能夠透過與他人的討論，縮小認知的落差。   
五、有想像力，能從不同趨勢中建立模式，而且會不斷尋找失落的環節與要素。
六、知道自己或同事有可能過度樂觀或悲觀，而扭曲了對外在趨勢的實際認知。   
七、有能力將改變的模式串連起來，思考公司的定位是否不恰當或過時。

◎領導人必須有能力主動設計並引導公司內的社會體系，包括所有的營運機制及人員之間的關係。

◎診斷、設計與領導社會體系的Know-How，讓有些領導人能夠動員屬下達成目標，並且轉變組 織。

◎領導人應該透過對話建立行為規範，鼓勵可以接受的行為，禁止無法接受的態度。


◎檢驗公司內部的社會體系   
一、每個組織都會有的衝突，已在你公司呈現出來。   
二、有一群努力的員工能即時解決衝突。   
三、資訊在各部門間平行流通，不會被隱瞞或故意曲解。   
四、提出正確的問題之後，你能用宏觀的視野來看待，也能從最細節處著手，並且進行誠實的對話。   
五、設計出的營運機制可讓人及時做出最好的決策，並有助於達成想要的結果。   
六、你知道有哪些人員的交會點需要營運機制，好讓人們能分享資訊、取捨折衝。   
七、營運機制要持續作適當的改善：創造新的、整合舊的，也要廢除不適合的。   
八、每個營運機制都必須能取得未加過濾的外部資訊。   
九、領導人有勇氣面對現實，並塑造眾人的行為與價值，而脫軌的行為則會受到糾正。

◎領導人無論決定出要做什麼，你的工作是讓事情完成，而不是自己動手做。而你完成事情的能力，就在於能否不斷培養出優秀的領導人。你必須具備識人之明，發掘每個人的潛能。然後要能主動提供機會給他們，不僅讓他們為組織貢獻，也是考驗、希望他們能夠成長。

◎領導人身邊的人有多好，領導人就有多好。

◎如何找出公司的未來領袖：   
一、他們精常完成困難的任務。   
二、他們在成長、適應與學習上，總是比同儕更好又更快。   
三、他們掌握挑戰的機會，接受更大的任務，從而增強能力並改善判斷能力。   
四、他們有全面思考的能力，並且有靈活的想像力，可幫助公司成長。   
五、他們總是積極追求「好還要更好」。   
六、他們觀察敏銳，針對他人的決策、行為與行動來判斷事情，而不是依靠最初的反應與直覺。他們能察覺並建構出對方的「DNA」。   
七、他們思路清晰、能掌握重點，即使對方可能有不好的反應，他們還是有勇氣陳述觀點。  八、他們問的問題能使大家打開心胸，並且開啟想像。   
九、他們能敏銳判斷自己的部屬，有勇氣給部屬誠實的意見，讓部屬能夠成長；如果部屬績效不彰，他們會深入探討原因。   
十、他們知道部屬的職位必備條件為何，並且找到適當的人做適當的工作，如果有不相稱，他們立刻處理。   
十一、他們會發掘人才，看到他人的天賦。

◎建立團隊的原則：   
一、分享數據、理由與結果，以建立團隊成員對公司營運的共識。
二、要有勇氣處理傷害團隊效率的行為。
三、不怕造成衝突，並且能夠解決衝突。   
四、挑選適當的人選。   
五、提供即時的回饋與指導。   
六、避免出現脫軌的行為。

◎每個人都知道，光是宣布目標是不夠的。領導人需要用願景激勵追隨者的情感，需要用目標說 服他們的理智，也需要設定優先事項讓他們身體力行。

◎目標不在多，而是要正確，並且堅持到底才能有卓越績效。

◎目標是願景，優先事項是當務之急。必須考慮四個條件：重要性、急迫性、長期或短期、實際 可行或願景。

◎優先順序明列出來之後，就要認真選擇執行的人選。另外還必須分配權責和資源。

◎太多的優先事項，等於沒有優先事項。

誠品生日禮：好像誠意不足..

 因為生日快到了，所以收到誠品的會員生日獨享優惠。

 豪氣萬千、印刷精美的禮券，只打85折。大哥..網路不用生日就79折了...

 還有諸多限制，有聲書、雜誌等...都不適用於85折券。沒搞錯吧?85折都不太想用了。

 我對於這種E-COUPON的印象就是要買到xxx元以上才能使用。沒感覺沒感覺。

我要這點數兩倍回饋幹嘛啊?

我想要誠品送我的禮物是：生日該月送你一本書。(500元以下)

別小氣了，我ㄧ年在你們那裡買的書肯定遠遠遠超過這個數目。